招聘配置與離職管理講義

招聘配置與離職風險控制

主講：陸老師1.招聘需求分析招聘環(huán)境分析組織人力資源現狀分析招聘需求確定招聘環(huán)境分析外部環(huán)境分析經濟環(huán)境：經濟周期經濟結構區(qū)域經濟發(fā)展產品/服務市場：市場需求市場預期市場競爭結構勞動力市場供求關系：總量分析結構分析技術進步：減少數量需求提高質量需求政策法規(guī)：遵循規(guī)則防止糾紛避免損失競爭對手的招聘情況：需求數量和規(guī)格手段待遇招聘環(huán)境分析招聘內部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略——防御型戰(zhàn)略——維持市場份額和產品結構探索型戰(zhàn)略——開拓市場空間技術產品創(chuàng)新分析型戰(zhàn)略——保持穩(wěn)定調整結構企業(yè)文化組織結構管理風格招聘制度的修訂招聘制度包括從招聘計劃編制到正式錄用的全過程中的有關規(guī)定和管理工具招聘制度的內容：制定招聘制度的依據和目的招聘計劃招聘實施辦法招聘工具文件招聘制度修訂主要根據——外部環(huán)境變化組織條件變化人力資源狀況招聘規(guī)劃的原則和程序

原則——充分考慮內外環(huán)境的變化確?，F有人員的合理使用兼顧組織和員工的長遠利益程序——獲取人員需求信息—選擇招聘信息的發(fā)布時間和渠道—初步選擇測試挑選方案—明確招聘預算—編寫招聘工作時間表—草擬招聘廣告樣稿組織人力資源狀況分析1）人與事總量配置分析——總量平衡按照標準工時、平均績效確定人員數量需求，實行供求平衡過剩調整政策：提前退休裁員辭退不再續(xù)簽縮短工時勞務輸出短缺調整政策：內部調劑臨時加班對外招聘工作外包借調租賃組織人力資源狀況分析2）人與事結構配置分析——用人所長根據組織職能、崗位職責任務確定適當的人員將合適的人員安排在合適的崗位上3）人與事質量配置分析——難易適當工作難度與人員素質相適應克服高能低就和低能高任的傾向組織人力資源狀況分析4）人與工作負荷的合理性分析勞動強度負荷合理，勞動時間適度5）人員使用效果分析人員能力與工作績效的二維分析高能高績——留住與重用低能高績——培訓提高高能低績——激勵約束低能低績——培訓整改人事調整招聘需求確定組織創(chuàng)設，吸收人力組織業(yè)務發(fā)展與擴張，增加需求組織人力資源自然減員，遞補空缺（退休、辭職、解聘、工傷死亡、休假等）現有人力資源配置不合理，結構調整2.招聘準備工作工作分析工作說明書招聘程序招聘計劃與策略招聘渠道比較招聘信息發(fā)布招聘準備的基本工作工作分析（職務分析）勝任能力（任職條件）分析招聘程序設計招聘計劃編制招聘策略安排招聘渠道分析與選擇工作分析的基本流程

1.準備階段：確定目標與重點制定總體實施方案收集和分析有關資料外部資料：國家職業(yè)分類標準相關同類組織資料內部資料：組織機構圖部門職能權責分配表工作流程圖工作說明崗位描述工作分析的基本流程2.實施階段：人員溝通協(xié)調制定實施操作計劃實際收集和分析工作信息3.結果形成階段：審核確認工作信息編制職務說明書4.應用反饋階段：職務說明書的使用培訓使用職務說明書的反饋與調整確定工作分析的目標和側重點空缺崗位招聘員工確定績效考核標準確定薪酬體系制定培訓開發(fā)計劃工作分析目的與調查項目的關系工作目標活動內容工作責任工作復雜性工作時間勞動強度工作危險性工作描述任職資格要求制定培訓開發(fā)計劃確定薪酬體系工作績效評估工作分析目的與調查項目的關系現場觀察法：直觀形象偶然性僅適用于有形勞動面談法：彈性生動難以定量分析問卷調查法：全面可以定量分析不夠生動具體工作日志：具體全面詳細分析工作量大典型事件法：典型定性定量水平差工作分析方法的選擇根據分析目標：任職條件適宜定性薪資設計需要定量根據崗位特點：有形勞動適用觀察隱性勞動使用問卷、訪談根據實際條件：時間、經費、人員的數量與水平工作分析的角度:6W1HWhat—工作內容（職責任務）Who—責任者（任職資格條件）For-whom（所屬部門直接上級）Where（工作場所位置）When（工作時間）Why（理由）How（工作方式工具設備）工作說明書的內容工作標識：職務名稱、編號、所屬部門、地點、直接上級工作綜述：工作的性質、主要特征、范圍和責任工作活動和程序：工作任務的具體描述工作條件和物理環(huán)境：設備、工具、溫度、濕度、照明、噪聲、勞動安全保護工作關系社會環(huán)境：企業(yè)文化、人際關系工作說明書的內容工作權限：權力的類型、大小和自由度工作標準：數量、質量、時間、成本效益等聘用待遇條件：工時、薪酬福利、晉升機會、培訓機會任職資格：年齡、學歷、專業(yè)、工作經驗、體能、智能、心理品質、興趣特長培訓要求：知識、技能、態(tài)度、行為規(guī)范等職業(yè)路線：晉升、轉換、降職等工作說明書的編寫要求清晰具體準確完整簡短規(guī)范勝任能力分析關鍵勝任能力因素：認知（學習）能力、工作風格、人際交往（溝通協(xié)調、團隊合作）能力勝任能力分析步驟：根據工作需要發(fā)現勝任特征界定勝任特征因素的內涵與水平評估勝任特征水平招聘程序準備階段實施階段評估階段招聘需求分析工作特征分析招聘計劃編制招募登記測試鑒定遴選錄用數量質量評估成本效益評估整改措施研究招聘計劃與招聘策略招聘計劃的內容：人員需求清單招聘信息發(fā)布的時間和渠道招聘組織人選招聘測試方法招聘費用預算招聘工作進度招聘廣告樣稿招聘表格工具招聘策略內容：招聘人員的組成與資格招聘渠道的選擇招聘測試方法和工具的設計招聘時間、地點的選擇招聘渠道分析與選擇內部招聘：自薦他人推薦組織推薦外部招聘：報紙刊物人才網站獵頭公司人才勞務市場學校內部招聘外部招聘優(yōu)點對人員了解全面，人員風險小，選擇準確性高，工作適應性強，招聘成本低，職務激勵作用大來源廣泛，吸收新人，帶來新的思想、方法和經驗，增強組織活力，樹立組織形象缺點來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖”，人際關系相對復雜招聘成本高，篩選難度大，人員風險高，工作適應慢，影響內部人員積極性招聘渠道挑選步驟分析單位的招聘要求分析招聘人員特點確定合適的招聘來源選擇適用的招聘方法選擇對應的媒體發(fā)布信息收集應聘者資料獵頭公司工作程序接受客戶委托分析客戶需要搜尋目標候選人對目標候選人進行接觸和測評向客戶提交候選人的評價報告安排客戶與候選人的面談待雙方簽約后收取傭金跟蹤服務與替換人選傭金一般為客戶選定人才的年薪的30%左右。招聘渠道比較招聘方法主要特點適用對象不太適用媒體廣告覆蓋面寬權威性強時效性強費用合理中下級人員一般職業(yè)中介機構地域性強費用不高中下級人員熱門、高級人員人才網站開放互動性強，傳播面廣，速度快，信譽度存在一定問題中高級人才、初級專業(yè)人員低級人員獵頭公司專業(yè)服務水平高，費用高熱門、尖端人才中下級人員上門招聘合適人選相對集中，初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人推薦了解情況，有保證作用，有人際關系干擾專業(yè)人員非專業(yè)人員招聘信息的文稿和媒體發(fā)布文稿內容：清楚、簡潔、重點突出、引人關注、有吸引力媒體選擇：根據媒體特點：地方報紙專業(yè)雜志廣播電視互聯網絡根據受眾特點：專業(yè)人士一般員工失業(yè)人員外來人員根據廣告定位：獨立版面分類廣告信息綜合3.招聘實施人員選拔方法簡介面試情景模擬心理測驗招聘應變方案招聘實施人員選拔的方法筆試：測試知識與能力面試：測試知識、能力和素質情景模擬：測試能力、素質為主心理測試：測試能力、個性素質根據崗位工作性質特點、任職資格條件選拔相應的測試方法面試的程序步驟準備階段：確定目的選擇考官設計問題準備表格選擇面試類型確定時間和地點開始階段：營造和諧氣氛消除緊張情緒正式面試：提問與交流、觀察、記錄結束面試：補充回答回答問題面試評價：給予評語或評分，確定面試成績面試的類型根據面試考官與應聘者的人數，可分為一對一、多對一、一對多、多對多等形式。根據面試的組織形式，可分為結構化面試（題目的類型、數量、答題時間和順序都嚴格標準化）非結構化面試（開放式、彈性化）混合型面試D6-面試的問題應聘動機的性質和強度以往的生活和工作經歷興趣愛好和特長與所聘職位的相關知識經驗對待工作價值、責任、挑戰(zhàn)、成就的看法對工作條件和獎酬待遇的要求和看法，處理人際關系的方式和態(tài)度，研究和解決問題的習慣及思路等。標準面試問卷.docD7-面試的提問技巧簡單隨機提問遞進深入提問比較選擇提問挑戰(zhàn)激將提問客觀評價提問迂回提問舉例提問面試技巧分類.doc面試常見錯誤面試目的不明確任職資格不清楚面試結構欠完整心理偏見有干擾——第一印象近因效應天花板效應趨中效應地板效應暈輪效應刻板印象對比效應求同效應錄用壓力D10-心理測驗的內容智力測驗職業(yè)能力傾向測驗數量關系言語理解與表達邏輯推理資料分析個性（人格）測驗——氣質性格職業(yè)興趣創(chuàng)造力情商需要人際關系價值觀情景模擬根據被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理相應的問題，對其知識、經驗、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為習慣進行綜合評價。公文處理被試者在假設情景中扮演特定的管理者角色，對事先設計的一系列文件進行處理，進而針對被試者處理公文的方式、結果等進行評價，被試者對文件的處理結果就是待考察的行為樣本。一般用于對高級管理者的測評，可以分析評價其計劃、組織、預測、決策和溝通等溝通能力。突出特點是情景性強，綜合性強。公文處理測驗由兩部分組成，紙筆方式作答。測驗材料涉及該職位范圍內應處理的、涉及到對企業(yè)內外的人、財、物、信息等多方面的控制和把握，要求針對所提供的各類公文作出有針對性的處理意見。由四個分測驗總計時間為115分鐘（計劃40分鐘；預測25分鐘，決策25分鐘，溝通25分鐘），可以集體施測，但不宜超過10人。主要考察內容：工作條理性0-15分，計劃能力0-30分，預測能力0-15分，決策能力0-15分，溝通能力0-25分。

無領導小組討論由一組被試者組成臨時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定主持人，從中觀察了解每人的心理素質和潛在能力。優(yōu)點：可以觀察到人際互動行為，檢測出紙筆無法測出的特性，節(jié)省時間，提高效率，能提供公平機會，進行橫向比較；缺點：對題目要求高，對考官的評分技術要求高，被試者有掩飾或自我表現心理，被試的經驗對其表現有影響。無領導小組討論討論題要求數量集中，有備用題；內容與所擬任職位相適應，有現實性和典型性；難度適當，有開放性和彈性；內容具體但立意深刻高遠，小中見大；對被試公平，不涉及專業(yè)知識上的差別。討論題的形式可分為開放式問題，兩難問題，多項選擇性問題，操作性問題，資源爭奪問題。測驗時間一般在30-60分鐘，分3個階段：考官宣讀試題，被試獨立思考，列出提綱，5分鐘；輪流發(fā)言，各抒己見；交叉辯論，形成決議。主要考察內容：組織行為，洞察力，傾聽能力，說服力，感染力，團隊意識，成熟度。人員測評科學性的依據行為樣本：測試問題的全面性和代表性信度：測試結果說明測試對象情況的真實性和可靠性效度：測試結果說明測試目的和內容的針對性和相關性常模：評價具體測試結果的可比性標準區(qū)分度：評價不同測試對象的水平差異和結構差異人員選擇時應注意的問題簡歷不能代表本人工作經歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注經歷坎坷或能力超強的應聘者慎重作出取舍決定面試考官要注意自身形象招聘應變方案人員短缺是否一定要招聘？內部調劑臨時加班工作轉包尋找兼職租賃人員工作滿負荷工作再設計——工作擴大化（量增）工作豐富化（質變與量增）內部供給不足的調整思路外部招聘內部招聘內部晉升技能培訓內部供給大于需求的調整思路招聘凍結提前退休增加無薪假期裁員解聘4.招聘工作的評價和展望招聘評價的標準有效性可靠性客觀性廣博性招聘工作成效的評價事先是否做好前期準備招聘工作是否快速高效安排面試是否及時充分相關部門配合是否密切5.招聘過程終結時的判斷人選是否滿足公司的職業(yè)經驗和技能的要求?不能滿足:淘汰能夠滿足?個人和公司的核心價值觀,文化是否類型吻合性格,心理,社會職業(yè),管理力專業(yè)測試?不吻合招聘成本效用評估成本效用評價總成本效用=錄用人數/招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間費用選拔成本效用=被選人數/選拔期間費用人員錄用效用=正式錄用人數/錄用期間費用招聘數量評價錄用人員數量評價錄用比=錄用人數/應聘人數×100%招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%招聘質量評估招聘質量由信度、效度、區(qū)分度等指標反映出來。招聘質量可以通過招聘測試成績與錄用后績效考核成績比較反映出來。招聘質量與原來員工隊伍素質水平（基礎比率）、本次應聘人員素質（挑選率）和招聘方法的有效性（效度）成綜合的關系?？冃Э己顺煽冋衅笢y試成績高高合格合格1234招聘測試與績效考核的關系招聘測試是對人員任職前是否勝任本職工作的預測，績效考核是對任職后的工作業(yè)績的評價，招聘對于選拔人員有著重要的意義。招聘測試成績與績效考核成績比較,二者成正相關，說明招聘效果對于預測任職后的工作業(yè)績是有效的；反之，招聘成績與績效考核成績關系不明顯，則招聘工作存在一定問題。招聘工作面臨挑戰(zhàn)合適人選難尋招聘表現與工作實績反差較大對應聘人員的履歷考察困難費用高錄用人員與用人單位職位的兼容性差外來人員的穩(wěn)定性低頻繁跳槽現象嚴重招聘成本過高招聘工作發(fā)展的趨勢招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展超前儲備人才建立內部人才庫招聘工作日益受到重視招聘方法越來越科學化多招聘者的要求越來越高計算機、網絡技術應用日益普遍不符合錄用條件非過失解除之不能勝任工作解除條件試用期；勞動者被證明不符合錄用條件勞動合同期限內（包括試用期）勞動者被證明不能勝任工作，經過培訓或者調整工作，勞動者仍不能勝任工作解除程序用人單位可以隨時解除勞動合同用人單位可以解除勞動合同，但需要提前30天通知勞動者經濟補償金用人單位不需要支付經濟補償金用人單位應當根據勞動者在用人單位的工作年限支付經濟補償金試用期解除程序常用應聘人員查詢的網站有：1、對身份是否屬實的查詢網站：２、對學歷、資格證書是否真實的查詢網站：3、對大學生英語四、六級考試成績查詢網站：http://對應聘人員的具體審查內容及潛在法律風險防范審查內容可能導致的風險應對措施學歷與工作經歷招聘到不符合要求的員工主動查詢審查外語語言能力無法適應語言工作環(huán)境資格證書+外語口試是否存在潛在疾病解除合同受到醫(yī)療期限制入職體檢年齡是否達到16周歲行政處罰甚至刑事處罰查驗身份證件是否與其他企業(yè)存在勞動關系承擔不少于70%的連帶責任查驗離職證明是否對其他企業(yè)承擔競業(yè)限制義務承擔賠償責任主動問訊前任職企業(yè)外國人是否辦理就業(yè)手續(xù)違法、并且導致合同無效查驗相應的證件和資格錄用通知書操作中法律風險防范根據《合同法》規(guī)定，錄用通知在法律上的含義應為“要約”，要約是希望和他人訂立合同的意思表示?！耙馑急硎尽睉敺舷铝袟l件：1、內容具體確定；2、表明經受要約人承諾，受約人即受該“意思表示”約束；有下列情形之一的，要約不得撤銷：（1）、要約人確定了承諾期限或者以其他形式明示要約不可撤銷；（2）、受要約人有理由認為要約是不可撤銷的，并已經為履行合同作了準備。入職報到時風險防范（一）查驗證件1、身份證2、畢業(yè)證、學位證3、體檢證明（二級醫(yī)院以上）4、技能證書、等級證書5、上崗證書（操作證）6、報到證（應屆大學生）6、勞動手冊、退工單（外地員工須提供與原單位離職證明）7、提供檔案所在地信息8、其他資料（如辦理居住證需要資料戶口簿等）9、提供戶籍所在地地址和暫住地地址以上證件須原件，復印件歸檔。勞動合同期限比較分析種類實用范圍簽定條件選擇策略固定期限無具體規(guī)定，適用范圍廣雙方協(xié)商一致流動性強的行業(yè)、中小企業(yè)、新員工無固定期限保密性強、技術復雜、需要保持人員穩(wěn)定的崗位協(xié)商一致；或法定情形出現大型企業(yè)、成長型企業(yè)、核心員工、老員工以完成一定工作為期限難以確定工作時間的生產經營項目協(xié)商確定如建筑業(yè)等特定行業(yè)、銷售等特定工作二、離職管理離職原因離職程序離職面談降低人員流失離職原因員工離職的原因個人原因：需求不滿性格不合單位內部原因：待遇不佳人際關系晉升無望工作壓力外部環(huán)境原因：競爭對手流動機會經濟形勢政策導向離職程序填寫離職申請離職面談核準離職申請業(yè)務交接人員退保離職生效資料存檔離職面談的內容與技巧面談內容：了解離職原因征詢工作改進意見保持友善關系面談技巧：場所舒適安靜時間安排適當語氣平和客觀立場面談結束：分析離職原因總結經驗教訓及時通報情況防止過激行為降低員工流失注意流失與淘汰的區(qū)別降低員工流失的激勵措施物質方面：高薪待遇改善福利股權激勵精神方面：事業(yè)激勵職位激勵情感投入員工職業(yè)周期階段的留人措施引入階段：新員工導入適應工作與企業(yè)環(huán)境成長階段：技能培訓、績效考核和薪酬調整飽和階段：輪崗與升職衰落階段：情感關懷、福利保障企業(yè)即時通知解除勞動合同的法律規(guī)定企業(yè)合法辭退員工的法律路徑（一）企業(yè)行使法定解除權之過失性解除在員工存在法律規(guī)定的幾種過失情形下，企業(yè)可以單方解除勞動合同并無須支付經濟補償金，對此解除一般稱之為過失性解除。按照《勞動合同法》的相關規(guī)定，過失性解除的情形分為以下六種：第39條勞動者有下列情形之一的,用人單位可以解除勞動合同:(一）在試用期期間被證明不符合錄用條件的；（二）嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的；（三）嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；（四）勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成工作任務造成嚴重影響，或經用人單位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六條第一款規(guī)定的情形致使勞動合同無效的；（六）被依法追究刑事責任的．關聯法規(guī):《勞動合同法》不符合錄用條件和不能勝任工作區(qū)別表不符合錄用條件不能勝任工作適用期限試用期內勞動合同期限內（包括試用期）解除條件隨時解除經培訓或者調崗，仍不能勝任工作，提前30天通知解除解除成本不需要支付經濟補償金需要支付經濟補償金勞動者兼職時解除勞動合同應注意的問題此種情況下解除勞動合同是有條件限制的：1、勞動者存在兼職行為，即同時與其他單位建立了勞動關系；2、勞動者的兼職行為對完成本單位的工作任務造成了嚴重影響，或者經用人單位提出異議，拒不改正的。何謂嚴重影響，要根據企業(yè)的具體情況和勞動者兼職的具體行為來判斷。如果用人單位對勞動者的兼職行為提出異議，如果勞動者改正的，用人單位就不可以解除勞動合同。企業(yè)應對這一新規(guī)定的最簡單的辦法就是，可以在勞動合同和規(guī)章制度中事先規(guī)定，一經發(fā)現就可以解除勞動合同。訂立無效勞動合同解除時應注意的問題根據《勞動合同法》第39條的規(guī)定，因該法第26條第1項規(guī)定的情形致使勞動合同無效的，即以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背其真實意思的情況下訂立勞動合同的，用人單位可以隨時提出解除勞動合同。嚴格來說這屬于無效勞動合同的情形，這里法律又規(guī)定它是屬于可以解除的情形，用人單位對于無效勞動合同可以通知勞動者予以解除。企業(yè)即時通知解除勞動合同（過失性解除勞動合同）操作一覽表解除原因解除條件分解注意問題特別提醒試用期1、試用期2、不符合錄用條件不勝任工作≠不符合錄用條件錄用條件明確的證明責任隨時≠隨便嚴重違紀1、存在規(guī)章制度2、嚴重違反規(guī)章制度，按規(guī)定可以辭退嚴重違紀界定的證明責任重大損害1、嚴重失職、營私舞弊2、造成重大損害重大損害界定的證明責任兼職對完成本單位工作的任務造成嚴重影響或用人單位提出，拒不改正的嚴重影響或者提出異議的證明責任無效勞動合同欺詐、脅迫、乘人之危證明責任刑事責任被追究刑事責任刑事責任的范圍企業(yè)即時通知解除勞動合同（過失性解除勞動合同）操作一覽表解除原因解除條件分解注意問題特別提醒試用期1、試用期2、不符合錄用條件不勝任工作≠不符合錄用條件錄用條件明確的證明責任隨時≠隨便嚴重違紀1、存在規(guī)章制度2、嚴重違反規(guī)章制度，按規(guī)定可以辭退嚴重違紀界定的證明責任重大損害1、嚴重失職、營私舞弊2、造成重大損害重大損害界定的證明責任兼職對完成本單位工作的任務造成嚴重影響或用人單位提出，拒不改正的嚴重影響或者提出異議的證明責任無效勞動合同欺詐、脅迫、乘人之危證明責任刑事責任被追究刑事責任刑事責任的范圍不符合錄用條件和不能勝任工作區(qū)別表不符合錄用條件不能勝任工作適用期限試用期內勞動合同期限內（包括試用期）解除條件隨時解除經培訓或者調崗，仍不能勝任工作，提前30天通知解除解除成本不需要支付經濟補償金需要支付經濟補償金企業(yè)利用嚴重違規(guī)的法律規(guī)定辭退勞動者風險防范1、建立健全規(guī)章制度。2、規(guī)章制度應對“嚴重違規(guī)”作出明確的界定，對于“大錯沒有，小錯不斷”的行為，企業(yè)可通過嚴密的邏輯結構讓一系列行為的過錯程度不斷升級。3、做好日常管理、取證工作。用人單位預告通知（非過失性）解除勞動合同一覽表解除原因解除條件注意的問題解除限制醫(yī)療期滿1、醫(yī)療期滿1、提前30日通知2、支付經濟補償金《勞動合同法》第42條規(guī)定的6種情形2、不能從事原工作也不能從事單位另行安排的工作不能勝任工作1、不能勝任工作2、經過培訓或調整崗位仍不能勝任工作的客觀情況發(fā)生重大變化1、客觀情況發(fā)生重大變化致使原勞動合同無法履行2、無法對變更勞動合同達成協(xié)議用人單位進行經濟性裁減人員的，應按下列程序進行：（1）提前30日向工會或者全體職工說明情況，提供有關生產經營狀況的資料；（2）提出裁減人員方案，內容包括：被裁減人員名單、裁減時間及實施步驟，符合法律、法規(guī)規(guī)定和集體合同約定的被裁減人員經濟補償辦法；（3）將裁減人員方案征求工會或者全體職工的意見，并對方案進行修改和完善；（4）向當地勞動行政部門報告裁減人員