銷售管理及基礎管理知識分析模式

銷售模式管理和基礎管理二OO二年十月1第一頁，共五十三頁。銷售模式的管理銷售基礎管理工作前言2第二頁，共五十三頁。銷售管理的涵蓋面極廣，按不同的劃分標準有許多領域值得探討。本篇針對其中的銷售模式進行展開，并對銷售基礎管理工作的內容作一介紹。3第三頁，共五十三頁。銷量增長從哪里來？4第四頁，共五十三頁。階段一大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識淺深5第五頁，共五十三頁。階段一階段二大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。淺深6第六頁，共五十三頁。階段一階段二階段三大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。好的模式，好的渠道，好的客戶結構，掌握終端。淺深7第七頁，共五十三頁。階段一階段二階段三大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。好的模式，好的渠道，好的客戶結構，掌握終端。淺深階段四正確的認識，管理的跟進。8第八頁，共五十三頁。階段一階段二階段三大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識？好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。好的模式，好的渠道，好的客戶結構，掌握終端。因此淺深階段四正確的認識，管理的跟進。9第九頁，共五十三頁。企業(yè)的銷售管理是一步步發(fā)展完善起來的，隨著市場的發(fā)展和企業(yè)自身的發(fā)展，其銷售管理也必然會經歷由粗放式經營向細化經營的轉變。本篇所述的銷售模式和基礎管理工作適合于目前的某些企業(yè)的發(fā)展階段（例如碳酸飲料），并會隨著市場和這些企業(yè)的發(fā)展而使模式更細化，基礎管理更深化。希望這些內容能給相關FMCG的公司以借鑒。10第十頁，共五十三頁。銷售模式的管理銷售基礎管理工作前言11第十一頁，共五十三頁。現代零售傳統(tǒng)批發(fā)批發(fā)協(xié)作（深度分銷）直銷區(qū)域分銷銷售模式基本分為以下的五種類型：傳統(tǒng)零售業(yè)（相對于現代零售業(yè)而言）。現代零售業(yè)，主要是大賣場和連鎖超市。批發(fā)商和交易市場經銷商，與廠商的合作關系比普通批發(fā)商更緊密。區(qū)域經銷商，與批發(fā)協(xié)作的經銷商有類似處，但服務區(qū)域更廣，廠商政策也不同。模式簡稱DSD（DirectSalesofDistribution)服務客戶MT（ModernTrade)W/S(Wholesales)WAT(WholesalesAssistanceTerritory)PDS(PepsiDistributionSystem)12第十二頁，共五十三頁。某碳酸飲料公司2001年江浙地區(qū)營業(yè)所的銷售情況大家先來大致了解一下各模式的比例。直銷的銷量比例并不是很高，但其直接服務的客戶數比例卻是最高的；傳統(tǒng)批發(fā)依然占據了銷量的半壁江山，不容忽視；深度分銷和區(qū)域分銷的客戶數雖少，但其銷量比例之和有15%以上。此兩圖反映的只是2001年的情況，在結構的變化趨勢上，深度分銷和區(qū)域分銷的比例將很快提高，直銷的總量雖在提高，但其比例可能會下降，傳統(tǒng)批發(fā)的比例也可能下降。13第十三頁，共五十三頁。直銷DSD直銷團隊一般設立在公司總部或有營業(yè)所、辦事處的市場，即這些市場基本都是大的城市，抑或是公司重點開發(fā)終端的市場。意義直銷模式的銷量往往是逐年增加。在一個新的市場上，其銷量的比例剛開始時常常很低，但它的重要作用卻是每一個廠商所無法否認的。直銷團隊是一個企業(yè)直接面對零售終端的橋梁，企業(yè)的形象、對市場的最新政策都可以很快由它體現出來。通過它，企業(yè)可以更好地掌握終端，并及時獲知市場信息。但對直銷團隊的管理要求高和直銷費用的投入大是企業(yè)必須面對的難題。14第十四頁，共五十三頁。直銷DSD細分銷售渠道12新客戶的開發(fā)和客戶結構調整3重要路段的選取和開發(fā)4設備管理5人員管理15第十五頁，共五十三頁。細分銷售渠道銷售渠道可以細分為：百貨商場一般商店學校餐飲交通港站醫(yī)院辦公樓賓館游娛樂…...按渠道的場合類型又可以分為：開放式渠道封閉半封閉渠道消費特征消費者購買時有多處選擇，可以不購買本公司出產的此類產品。消費特征消費者購買時無其它地方的選擇，只有從此處購買此類產品。如：百貨商場、一般商店…...如：學校、餐飲、游娛樂、…...116第十六頁，共五十三頁。細分銷售渠道開放式渠道封閉半封閉渠道其它100%銷售占比時間開放式渠道封閉半封閉渠道其它1針對一個市場，渠道有其優(yōu)先發(fā)展的順序。如果不是專門針對某一特定渠道的產品，其銷售一般是由開放式為主漸漸向封閉半封閉式為主轉移。這也符合渠道開發(fā)及管理由易至難，渠道銷量由不穩(wěn)定向穩(wěn)定發(fā)展的規(guī)律。對于一些重要的封閉渠道，如餐飲，還可以進一步細分。由于封閉半封閉渠道的特殊性，廠商應盡量以產品專賣為其目標。17第十七頁，共五十三頁。2新客戶的開發(fā)和客戶結構調整直銷團隊的日常工作，同時也是最重要的工作內容之一就是不斷開發(fā)有質量的新客戶。同時進行客戶結構的調整工作，即，將差質量的客戶不斷從服務的客戶中剔除，以保證團隊的績效?？蛻艚Y構調整工作的前提也必須由新客戶的不斷開發(fā)來保證。在進行客戶結構的調整工作時必須注意，從直銷模式中淘汰的客戶是否要轉交至批發(fā)協(xié)作模式中（如公司有此模式），如果有此一步驟，則必須注意貨款的清晰和設備的移交工作。交接流程圖18第十八頁，共五十三頁。3重要路段的選取和開發(fā)選取區(qū)域區(qū)域售點普查決定重要路段制定中長期目標工作分配行動計劃實施、跟蹤和計劃調整步驟重要路段的設立和開發(fā)對提高產品品牌，集中優(yōu)勢資源，打擊競爭對手，提高團隊士氣等有良好作用。但該領域往往也是競爭對手的目標所在，因此需投入較大的資源以及長期努力。19第十九頁，共五十三頁。4設備管理廠商會為一些重要的客戶投放設備，如冷藏展示柜等，以提高銷售業(yè)績或市場形象。設備的裝拆、維修和日常保養(yǎng)需要專門的設備維護人員。對直銷模式投入設備的銷售管理應落實到直銷市場代表的身上，對設備的管理主要體現在它的考核內容上，一般有如下幾方面：收押率純度零銷量投放率有無對手產品投放位置對設備進行管理可以防止資源的浪費，以免有些市場代表將之作為純粹的資源投入。20第二十頁，共五十三頁。5人員管理直銷市場代表按其服務客戶的特性，其每日應訪客戶數應該在15~20家，包括待開發(fā)客戶。其總服務的客戶數應該在100~120家之間?？蛻魯颠^多，會影響服務質量；客戶數過少，則工作量不足。對市場代表的許多管理要求和績效目標在后文的基礎管理中將會介紹。21第二十一頁，共五十三頁?，F代零售MT因現代零售業(yè)客戶的談判和服務要求與傳統(tǒng)零售業(yè)有很大的不同，故現在絕大部分的公司已將其獨立成立一個部門，稱“重要客戶部”（K/A，即keyaccount),其客戶以大賣場和連鎖超市為主。隨著國際大型賣場對中國市場的進入而帶動的現代零售業(yè)的崛起，已使MT的作用越來越大。它帶來的不僅是更多的商品，更低的價格，更好的服務，最關鍵的是，它對中國傳統(tǒng)零售業(yè)從思想觀念上的沖擊。22第二十二頁，共五十三頁?，F代零售MTMT的管理同樣涉及方方面面，且有相當的深度可以挖掘，本篇提出的重點如下：產品陳列理貨員管理客戶周年協(xié)議跨區(qū)門店管理143223第二十三頁，共五十三頁。產品陳列1主貨架堆臺專用貨架設備其它陳列點體現在產品陳列是影響MT銷售好壞的最直接因素，同樣的產品在同樣的商場銷售，因為陳列的影響，其銷量可以相差一倍以上。好的陳列首先要有完備的陳列標準；其次，年度協(xié)議中陳列條款的內容也非常關鍵。有了這些，就是管理和執(zhí)行的力度了?？己藰藴适欠衤募sSKU完成率堆臺大小堆臺位置產品秩序產品輪換標價POP。。。24第二十四頁，共五十三頁。理貨員管理2理貨員分駐場和路線兩種，相對困難的是路線理貨員的管理。在安排路線理貨員對門店進行理貨之前，一定要先知曉門店的銷量情況、重要程度、按正常流程的理貨時間、區(qū)域路線情況，再根據這些因素給每個理貨員安排門店和要求的頻次。一般來說，在市區(qū)一個理貨員的每日理貨門店數為10~12家，每家門店的理貨頻次根據實際情況安排，多的每日1~2次，一般2日一次，但最少也需每周一次。對于一些十分重要的賣場來說，則可以設立駐場理貨員了。建議統(tǒng)一規(guī)定好路線理貨員的每日理貨門店，以便于管理。對理貨員的考核以陳列執(zhí)行情況為主，對于承擔銷量任務的理貨員，還可以考核訂貨和庫存安排情況。25第二十五頁，共五十三頁?？蛻糁苣陞f(xié)議3一年一度的客戶周年協(xié)議的簽定，是關系到來年雙方合作的關鍵一步，一份“好”的客戶周年協(xié)議應該有如下幾方面的考慮：協(xié)議內容對雙方是“雙贏”。所簽定的條款應該是雙方面能客觀進行度量的。條款應成為支付費用的一個“條件”，“有條件”能使雙方都為業(yè)務的增長而努力。所有的條款對所有渠道/客戶都是“公平的”(所有差別都能合理地解釋)。所有條款都能在客戶店內/市場上“可實行”。應盡可能使用“可變性”條款而少用“固定性”條款。26第二十六頁，共五十三頁?？鐓^(qū)門店管理4越來越多的MT客戶將開店的觸角伸向全國各地，這也導致了一個客戶的下屬門店經常是跨越某一個企業(yè)的不同銷售行政區(qū)域，甚或是跨越了不同的銷售部門。企業(yè)對此類客戶的有效內部協(xié)調將為企業(yè)自身帶來良好的回報，其關鍵之處在于總部談判、門店服務機制的落實和考核制度的完善。27第二十七頁，共五十三頁。傳統(tǒng)批發(fā)WS傳統(tǒng)批發(fā)的客戶渠道依然是許多企業(yè)的主要銷量支柱，它可分為交易市場和獨立的批發(fā)商兩種。一級批發(fā)商二級批發(fā)商鄉(xiāng)鎮(zhèn)、市郊市場零售終端批發(fā)模式對價格非常敏感，尤其是交易市場的客戶，因此維護好批發(fā)的價格環(huán)境是此模式管理的關鍵之一。價格梯度產品流向28第二十八頁，共五十三頁。傳統(tǒng)批發(fā)WS批發(fā)渠道的通路促銷管理促銷規(guī)劃分層次、分客戶通達促銷期間價格的維護使產品快速進入終端批發(fā)客戶的追蹤評估促銷總結促銷中，價格環(huán)境的維護以及客戶庫存數量的管理非常重要。批發(fā)市場代表應該協(xié)助客戶盡快將產品下達到終端。一定要避免客戶促銷時進一次貨，賣幾個月的情況發(fā)生，如此一來，促銷的資源就被浪費了。29第二十九頁，共五十三頁。批發(fā)協(xié)作WAT也可以稱為“深度分銷”模式，是企業(yè)利用經銷商的送貨能力、資金優(yōu)勢，結合企業(yè)自身的開拓管理經驗而形成的一種能夠掌握終端的銷售模式。公司的助銷員所面對開拓的是高密度、低銷量的大量零售終端客戶，經常采用的方式是“帶箱銷售”和“拼箱送貨”。通過這種模式可以為企業(yè)節(jié)約大量的運力成本。開拓談判訂貨日常維護送貨貨款其它風險經銷商責任公司責任30第三十頁，共五十三頁。批發(fā)協(xié)作WAT由于經銷商的管理硬件和軟件往往比公司差，而且又有對助銷員管理的復雜性，因此對助銷員的管理必須有專人負責，不能讓批發(fā)代表兼管。經銷商的銷售可以由批發(fā)代表負責，抑或由助銷員的管理者負責，這兩種方式各有利弊。采用前者可以使批發(fā)代表對批發(fā)渠道的客戶有統(tǒng)一的安排，并使助銷員管理者集中力量在人員的管理上，弊端是當經銷商的銷量占批發(fā)代表任務的很大比例時，容易使批發(fā)代表停滯不前；采用后者可以激勵批發(fā)代表的動力，并使助銷員管理者對經銷商全權控制，但會影響其對人員的管理。31第三十一頁，共五十三頁。區(qū)域分銷區(qū)域分銷模式的形式有些類似于批發(fā)協(xié)作模式，兩者的不同點相比如下：32第三十二頁，共五十三頁。銷售模式的管理銷售基礎管理工作前言33第三十三頁，共五十三頁。什么是基礎管理工作“基礎管理”，即有關銷售的基礎工作，是進行良好銷售執(zhí)行的前提。它的扎實與否，對銷量的健康發(fā)展很重要。它包含哪些內容34第三十四頁，共五十三頁。銷售代表的路線簿和客戶卡路線簿的意義毋庸多言，它是忠實記錄客戶情況和代表工作內容的工具，它應該有這些內容路線圖客戶卡目錄客戶渠道分類表客戶卡小張客戶卡大張畫出該本路線簿所有客戶的地理位置，畫明拜訪路線，并標識拜訪頻次。該路線簿所有客戶的清單，序號，服務等級，電腦編號，渠道號，拜訪頻次等。路線簿內容作用按渠道和服務等級統(tǒng)計該路線簿客戶每家客戶一張，記錄了該客戶的資料以及銷售代表對它的服務要求。每家客戶一張，記錄了銷售代表每次拜訪時的客戶庫存情況和訂貨情況。35第三十五頁，共五十三頁。銷售代表的路線簿和客戶卡小卡正面小卡反面路線簿的內容DSD和MT不同，在此圖示的是MT的客戶卡小卡。36第三十六頁，共五十三頁。銷售業(yè)績板通過記錄銷售代表每日的路線績效,來分析代表的每日路線銷售情況,并通過周匯總和月匯總的方式(表格在主任的日常管理工具中介紹),掌握代表全月的績效,在考核中加以體現。此表稱為“板”，因為其一直作為銷售墻報的主要內容之一。37第三十七頁，共五十三頁。銷售日報表銷售日報表是銷售代表對其一天工作的一張匯總表，它的填寫由代表在出發(fā)前、路線上和回辦公室后分別完成。不同的模式其日報表的形式不同，圖示為零售市場代表的日報表。因為此公司的路線銷售已進入路線規(guī)劃的線銷量階段，故此日報表內容較多。不同的公司和不同的發(fā)展階段，日報表內容必然不同。38第三十八頁，共五十三頁?？蛻舭菰L八步驟許多公司都有對銷售代表的拜訪培訓，有些公司總結了十步驟或六步驟，內容大致相當。此八步驟規(guī)范了代表的客戶拜訪工作，再此列出其主要內容，暫不展開。其路線拜訪內容可靈活運用，達到更好效果。準備工作打招呼店情查看產品生動化草擬訂單銷售陳述回顧總結行政工作辦公室辦公室路線上月計劃、日計劃、訪前計劃、工具。庫存情況、店內情況、對手情況。主要內容生動化標準、庫存先進先出、清除超期產品。運用路線簿訂貨。向客戶推銷新的想法和建議。回顧總結拜訪過程，并記錄。補充路線簿記錄，填寫日常報表，上繳貨款。39第三十九頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具主任（經理）的日常管理工作被歸結成了一系列的管理表格，這套系統(tǒng)被尊稱為“區(qū)域管理大學”，簡稱為“TU工具”——TerritoryUniversity。它主要包括了如下的一些表格。工作日歷計劃匯總表執(zhí)行計劃表業(yè)績周/月匯總表一對一指導跟線指導表路線檢查/跟線指導記錄指導記錄每周例會40第四十頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具工作日歷如實記錄主任一天的工作安排，必須每日填寫。工作日歷41第四十一頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具計劃匯總表計劃匯總表由主任在每月初填寫，將當月的計劃分解至每位下屬代表。42第四十二頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具執(zhí)行計劃表此表可以作為每位代表的銷量進度跟蹤，也可以跟蹤每位代表的KPI指標進度，即重要績效指標進度。43第四十三頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具此表作為銷售業(yè)績板的周/月匯總之用，可以清晰地看出每位代表或區(qū)域的當月績效。業(yè)績周/月匯總表44第四十四頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具主任對每位代表的全月的跟線指導、路線檢查、一對一指導的日期記錄。指導記錄45第四十五頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具此表由主任在路線上填寫，記錄了路線客戶的真實情況，作為指導和檢查代表的依據。路線檢查/跟線指導記錄46第四十六頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具當主任跟了代表的路線后，回辦公室后填寫此表，作為對代表的指導記錄。跟線指導表47第四十七頁，共五十三頁。主任（經理）的日常管理工具當主任對代表的路線進行了檢查的工作，回辦公室后與代表交流并填寫此表，作