8月份績(jī)效考核分析報(bào)告

2011年7月份績(jī)效考核分析報(bào)告一、概述：為了解公司員工2007年第三季度的工作任務(wù)完成狀況和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，行政人事部于2007年10月支配了2007年第三季度績(jī)效考核，考核形式采納新推行的“KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：KeyPerformanceIndication)指標(biāo)考核+實(shí)力看法指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為54人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上員工、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)部置業(yè)顧問(wèn)及未轉(zhuǎn)正員工。全公司具體考核成果見(jiàn)附件：二、數(shù)據(jù)分析：（一）成果分布考核成果優(yōu)秀(90分以上)22人，占考核人數(shù)40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見(jiàn)圖表：1公司整體成果分布1.1公司整體成果分布分析1成果等級(jí)優(yōu)秀良好人數(shù)2232結(jié)構(gòu)比例40.70%59.30%1.2.公司整體成果分布分析2成果等級(jí)成果≥100分100分>成果≥95分95分>成果≥90分90分>成果≥85分85分>成果≥80分成果<80分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%以上數(shù)據(jù)顯示,績(jī)效成果整體分布不合理,優(yōu)秀和良好比例占100%,一般和不及格者空無(wú)一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成果在90-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)35.19％，其它依次是85-90分值區(qū)間33.33％和80-85的分值區(qū)間25.93％。這說(shuō)明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大，無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效,也不能把員工的成果用好壞優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)來(lái)，本次考核沒(méi)有起到預(yù)期的效果。從考核成果分布圖看3，KPI指標(biāo)考核得分普遍高于實(shí)力看法指標(biāo)的得分，這可能說(shuō)明二個(gè)問(wèn)題：一、KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門(mén)考核者對(duì)于KPI考核表的評(píng)分，沒(méi)有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。2.公司整體成果結(jié)構(gòu)分析本次考核人員中,入職3-6個(gè)月共有12人,入職6-12個(gè)月共有6人,入職12-24個(gè)月共有16人,入職24-36個(gè)月共有9人,入職36個(gè)月以上共有11人,下面將嘗試通過(guò)分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績(jī)效上的差距,為公司一些決策做參考。入職各階段員考核成果分布工齡3-6個(gè)月6-12個(gè)月12-24個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數(shù)比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總?cè)藬?shù)比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示（假設(shè)解除評(píng)分偏差狀況下）：考核成果優(yōu)秀者,將近一半的是入職1-2年的員工（45％），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工（占比18.52％）,除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要緣由是這部分員工在公司工作一至兩年,對(duì)工作崗位相當(dāng)熟識(shí)，有很強(qiáng)的工作實(shí)力和優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是企業(yè)的支柱。其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有肯定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)決他們對(duì)公司的信念。入職0.5年左右的員工（9％）和剛過(guò)試用期的員工（5％），尚處于工作的熟識(shí)和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多留意工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)峻的現(xiàn)象，就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異樣的小（5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占1.85％，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。緣由可能有：1.說(shuō)明公司在對(duì)于老員工的吸引力上有所不足，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、實(shí)力看法有所下降；2.一些老員工的工作技能和看法上跟不上公司的發(fā)展，須要改進(jìn)。另外，在考核成果良好比例中,入職0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當(dāng)大（31％），二者總和占成果為良好的62％，對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。3.各中心成果分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合管理中心財(cái)務(wù)管理中心營(yíng)銷(xiāo)管理中心工程管理中心成本管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結(jié)構(gòu)比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數(shù)）113861021結(jié)構(gòu)比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門(mén)在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100％，良好0％和優(yōu)秀：75％，良好25％）。由此得出，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避開(kāi)評(píng)分偏差和保證中心/各部門(mén)間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公允性。三、本次考核過(guò)程中存在的問(wèn)題分析：（一）指標(biāo)制定所存在的問(wèn)題分析，首先，由于公司一些特別緣由，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過(guò)程中存在著邏輯依次上的問(wèn)題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最終影響考核表的剛好制作。其次，由于前期制定KPI指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值始終定不下來(lái)或本季度無(wú)法獲得，最終一些職位KPI指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。第三，由于各職位KPI指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最終在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致KPI指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的80％，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)潔設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)。另外，在確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒(méi)有對(duì)部門(mén)同時(shí)進(jìn)行考核，使得無(wú)法為崗位考核供應(yīng)糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門(mén)KPI指標(biāo)值的狀況下，分解部門(mén)目標(biāo)制定崗位KPI指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。（二）本次績(jī)效考核過(guò)程一些部門(mén)均不同程度缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時(shí)間段上遇到了國(guó)慶6天長(zhǎng)假，而績(jī)效面談?dòng)钟刹块T(mén)自行把控，加上一些部門(mén)由于公司緣由須要出差，導(dǎo)致一些部門(mén)的考核過(guò)程匆忙結(jié)束，沒(méi)有對(duì)本次考核周期的績(jī)效進(jìn)行面談及改進(jìn)支配，績(jī)效管理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效面談從學(xué)問(wèn)、實(shí)力、看法及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成狀況進(jìn)行診斷分析，找出可能阻礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在，發(fā)覺(jué)績(jī)效差的緣由和征兆。而本次考核，相當(dāng)多的部門(mén)管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。（三）由于本次考核沒(méi)有對(duì)考核成果實(shí)行強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成果明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門(mén)把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒(méi)有起到績(jī)效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有實(shí)力、實(shí)際績(jī)效好的員工是一種打擊，績(jī)效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。（四）評(píng)分過(guò)于主觀性和無(wú)差異化，無(wú)法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于本次考核成果真正與績(jī)效工資掛鉤，一些考核負(fù)責(zé)人評(píng)分者擔(dān)憂按員工實(shí)際績(jī)效評(píng)分會(huì)對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分?jǐn)?shù)評(píng)高至80分以上而忽視員工的真實(shí)績(jī)效。另外一些部門(mén)考核者不情愿花肯定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門(mén)均沒(méi)有按績(jī)效操作指導(dǎo)書(shū)上的要求填寫(xiě)“完成狀況說(shuō)明”，造成本次考核無(wú)法為人員晉升、降職等供應(yīng)精確的依據(jù)。（五）各中心/部門(mén)評(píng)分沒(méi)有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門(mén)考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門(mén)的平均分極不平衡，如：有的中心/部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門(mén)員工100％的優(yōu)秀，有的中心/部門(mén)較嚴(yán)格僅14.29％的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。（六）一些部門(mén)考核負(fù)責(zé)人對(duì)考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一：公司提前10余天發(fā)放績(jī)效考核表單，要求10月15號(hào)各部門(mén)交回行政人事部，但一些部門(mén)出現(xiàn)了員工10月15號(hào)才拿到考核表的狀況，導(dǎo)致評(píng)分倉(cāng)促，根本無(wú)暇仔細(xì)比照員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。如：營(yíng)銷(xiāo)中心。表現(xiàn)二：一些部門(mén)負(fù)責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，而從涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差很小。如：財(cái)務(wù)部。（從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出）表現(xiàn)三：還有一些部門(mén)對(duì)于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無(wú)考核者或被考核者簽名確認(rèn)。表現(xiàn)四：大部分部門(mén)都沒(méi)有依據(jù)指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)上的要求進(jìn)行操作，行政人事部制作的績(jī)效指導(dǎo)說(shuō)明書(shū)沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。如，填寫(xiě)“完成狀況說(shuō)明”和“績(jī)效改善支配”。表現(xiàn)四：大部分部門(mén)都是草草交表，均沒(méi)有按要求進(jìn)行績(jī)效面談。四、績(jī)效考核改善建議1.考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成果。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的看法和考核者的看法，考核結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)不會(huì)太過(guò)于主觀。2.對(duì)于類(lèi)似本次沒(méi)有同時(shí)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核的狀況，可請(qǐng)總經(jīng)理（或績(jī)效管理委員會(huì)）對(duì)各中心/部門(mén)考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后比照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門(mén)評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過(guò)主觀化。3.建議取消按績(jī)效系數(shù)發(fā)放績(jī)效工資形式，依據(jù)各部門(mén)的考核綜合成果排名予以發(fā)放績(jī)效工資，同時(shí)，各部門(mén)考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最終成果返還各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效面談，由于各部門(mén)考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來(lái)的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。4.績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成果后返回各部門(mén)，并對(duì)成果優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門(mén)績(jī)效面談的時(shí)間，對(duì)各部門(mén)的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。5.把員工參與培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲狀況、考勤狀況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來(lái)，作為實(shí)力看法考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門(mén)總參訓(xùn)時(shí)間作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。6.轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)?？?jī)效管理的有效的執(zhí)行，必需先有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、看法的轉(zhuǎn)變，正確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。假如有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。7.對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門(mén)考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門(mén)各崗位，各崗位KPI指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特別狀況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，員工如能依據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，削減考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。五、小結(jié)總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在許多方面不盡人意，但作為新推行的“KPI指標(biāo)考核+實(shí)力看法指標(biāo)考核”的考核體系，基本沒(méi)有遇到大的抵觸，從指標(biāo)提取到最終回收表單也算順當(dāng)，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過(guò)新體系的推行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理解績(jī)效成果與其薪酬、崗位的變動(dòng)等休戚相關(guān)?？?jī)效管理是一個(gè)按部就班、層層推動(dòng)的過(guò)程,不行能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升，必需隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。為了更加清晰地了解各部門(mén)員工的工作成果、實(shí)力和工作看法，人力資源部從2007年12月14日起先，分批對(duì)中層和部分基層員工進(jìn)行了一系列的考核?？己私Y(jié)束之后，人力資源部還針對(duì)考核結(jié)果，分別與被考核對(duì)象一一進(jìn)行了績(jī)效反饋與面談，以確保被考核者明確自己的績(jī)效改進(jìn)方向。另外，對(duì)于考核成果不志向者，人力資源部還對(duì)此進(jìn)行了深化的員工調(diào)研活動(dòng)，以避開(kāi)考核結(jié)果可能出現(xiàn)的偏差，最終確定淘汰的人員名單。接下來(lái)，就本次考核的具體過(guò)程作如下匯總分析：一、

考核方法的選取背景鑒于公司目前考核體系尚不健全，員工考核意識(shí)淡薄的狀態(tài)。本次考核主要采納360°全面考核評(píng)估法。360°評(píng)估又稱(chēng)為多渠道評(píng)估，是指通過(guò)收集與收評(píng)者有親密關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員反饋看法，來(lái)全方位地評(píng)估受評(píng)者的工作實(shí)力、行為準(zhǔn)則與合作精神。這種考核法能夠最大限度地避開(kāi)由評(píng)估人所造成的不公正，進(jìn)而保證考核結(jié)果的客觀性和科學(xué)性。在現(xiàn)有的狀況下，這樣的考核結(jié)果員工也比較能夠接受，因?yàn)榭己说木唧w方式確定了考核不是一個(gè)人說(shuō)了算。故選取360°全面考核評(píng)估來(lái)保證考核的公允、公正、客觀、科學(xué)。二、

考核目的對(duì)中層管理干部和部分基層員工的工作成果進(jìn)行摸底，并進(jìn)一步了解他們的工作實(shí)力和工作看法，為下一輪的人員配置、員工績(jī)效管理等人力資源工作打下良好基礎(chǔ)。

三、考核與被考核對(duì)象

1、被考核對(duì)象：

中層管理干部（14人）；基層員工（14人）

2、考核對(duì)象：

中層管理干部（35人）；基層員工（24人）

四、考核時(shí)間

中層管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；基層員工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

五、考核的具體形式介紹

1、考核指標(biāo)的提取（具體考核表參照附件1、附件2）：

（1）中層管理干部：中層管理干部的考核指標(biāo)的選取主要從其業(yè)績(jī)成果、執(zhí)行

力、團(tuán)隊(duì)影響力、組織文化認(rèn)同等16個(gè)有代表性的方面。

（2）基層員工：……。

2、考核的具體執(zhí)行

本次考核主要是依據(jù)360°考核表進(jìn)行評(píng)分，考核對(duì)象的選取主要從被考核人的干脆上級(jí)、本部門(mén)同事、工作關(guān)系親密的其他同級(jí)同事、客觀公正并有責(zé)任心的部分員工當(dāng)中選取，以不記名的方式進(jìn)行。被考核者在此次考核中，同時(shí)又是考核對(duì)象，但是被考核者不對(duì)自己進(jìn)行考核。人力資源部在發(fā)放考核表的同時(shí)，需告知評(píng)估人考核目的，遞交時(shí)間以及填寫(xiě)當(dāng)中的留意事項(xiàng)，以確保考核的保密性、肅穆性和結(jié)果的有效性。

六、考核結(jié)果說(shuō)明（參照附件3）

考核評(píng)估結(jié)果主要包括每項(xiàng)指標(biāo)的單項(xiàng)總分、單項(xiàng)均分、單項(xiàng)評(píng)定等級(jí)、綜合評(píng)定結(jié)果、優(yōu)點(diǎn)與不足之處。以下是中層管理干部綜合評(píng)定結(jié)果匯總：

考核對(duì)象1良好水平，總分2604.4，平均分78.92，單項(xiàng)均分4.08；

考核對(duì)象2良好水平，總分2558.5，平均分79.95，單項(xiàng)均分4.07；…………七、績(jī)效反饋與面談

人力資源部依據(jù)每個(gè)人的考核結(jié)果，將其反饋給被考核對(duì)象，并分別與之進(jìn)行了績(jī)效面談，共同制定出績(jī)效改進(jìn)支配，使被考核對(duì)象明確自己的績(jī)效改進(jìn)方向。八、績(jī)效考核評(píng)估1、考核方案本身（1）在本次績(jī)效考核的實(shí)際操作過(guò)程中，有以下問(wèn)題存在：a、由于時(shí)間緣由，某些考核指標(biāo)的選取不夠科學(xué)化，比如中層管理干部的考核指標(biāo)當(dāng)中，有兩項(xiàng)指標(biāo)為客戶管理、市場(chǎng)開(kāi)拓實(shí)力，這兩項(xiàng)指標(biāo)主要針對(duì)銷(xiāo)售崗位的中層管理干部來(lái)說(shuō)的，假如作為非銷(xiāo)售崗位的管理干部來(lái)講，這兩項(xiàng)指標(biāo)就顯得不太科學(xué)。b、考核內(nèi)容過(guò)于籠統(tǒng)，對(duì)全部中層管理干部的考核用得是相同內(nèi)容的考核量表，而非依據(jù)崗位的不同，把考核內(nèi)容作區(qū)分。這種狀況在基層員工的考核表當(dāng)中，對(duì)這個(gè)問(wèn)題有所避開(kāi)，但是做得還不夠細(xì)c、考核實(shí)施之前，沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核相關(guān)事宜進(jìn)行培訓(xùn)，造成部分員工對(duì)此次考核的不理解，并產(chǎn)生排斥心理。員工的考核意識(shí)比較淡薄，再加上后期缺乏相關(guān)的培訓(xùn)引導(dǎo)，給本次的考核工作造成肯定的困難。d、從遞交的考核表當(dāng)中發(fā)覺(jué)，對(duì)于考核表當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，評(píng)語(yǔ)顯得比較空泛，沒(méi)有落實(shí)在具體行為當(dāng)中。這就讓受評(píng)人看到考核結(jié)果時(shí)，不太清晰自己原委的哪些方面