基于BSC的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造研究（下）

基于BSC的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造研究（下）

四、A公司財務(wù)組織再造的系統(tǒng)措施財務(wù)組織再造是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織，A公司財務(wù)組織需要在建立強(qiáng)有力的組織再造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心、建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織和運(yùn)用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。（一）建立組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊。A公司財務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來組建再造項(xiàng)目團(tuán)隊，即聘請外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學(xué)化和專業(yè)化，同時在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。組織再造團(tuán)隊中各個成員角色的主要職責(zé)：（1）指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的開展，調(diào)配項(xiàng)目所需資源，解決項(xiàng)目意外問題；（2）項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方的高層人員，解決項(xiàng)目意外問題；（3）質(zhì)量監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目質(zhì)量；（4）行業(yè)實(shí)踐專家負(fù)責(zé)提供先進(jìn)的行業(yè)及財務(wù)再造經(jīng)驗(yàn)；（5）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程，組織項(xiàng)目的實(shí)施，解決現(xiàn)場問題；（6）項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)，及時反映工作進(jìn)展，保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。為了確保組織再造項(xiàng)目能夠持續(xù)成功地開展，A公司財務(wù)組織在項(xiàng)目團(tuán)隊的建設(shè)過程中可以通過采取以下措施來促成項(xiàng)目團(tuán)隊形成合力：（1）重塑管理者，實(shí)現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導(dǎo)者通過進(jìn)行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責(zé)，在員工中樹立威信，通過注重對團(tuán)隊成員之間溝通作用，建立和諧關(guān)系。（2）培養(yǎng)團(tuán)隊成員對組織再造的使命感。項(xiàng)目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責(zé)任感，把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導(dǎo)小組中；營造團(tuán)隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項(xiàng)目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務(wù)知識與經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團(tuán)隊的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導(dǎo)通過搭建鼓勵創(chuàng)新的平臺，培養(yǎng)團(tuán)隊成員開拓創(chuàng)新的進(jìn)取精神，在再造過程中通過項(xiàng)目的開展不斷引入人才和推出人才，實(shí)現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導(dǎo)和自下而上的參與是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項(xiàng)目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項(xiàng)目動員大會、階段項(xiàng)目日常溝通會議、項(xiàng)目成果論證會議等，在適當(dāng)?shù)臅r候向員工傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔?，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項(xiàng)目。（二）持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程。流程是企業(yè)這個有機(jī)體的“血液輸送”系統(tǒng)，流程導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。本文通過分析公司戰(zhàn)略對財務(wù)組織的要求和對再造前財務(wù)組織存在問題的研究，確定了A公司財務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進(jìn)方向，包括交易報告處理、稅務(wù)管理、財務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財務(wù)管理的效果，更能夠幫助公司改進(jìn)整體績效，創(chuàng)造企業(yè)價值：（1）推動建立戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織。通過業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程再造，增加財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）強(qiáng)化集團(tuán)管控。通過集團(tuán)層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一，為實(shí)施財務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢。通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，提升流程效率。（4）提升應(yīng)變能力。當(dāng)新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時，通過流程管理可以在對客戶或者業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，組合成一種新的服務(wù)流程，以此更快更好地響應(yīng)變化需求。（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。有效的全面預(yù)算管理體系具有以下主要特點(diǎn)：（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算。預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，明確的職責(zé)分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。（2）設(shè)計分配資源的程序以促進(jìn)跨部門協(xié)作。財務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財務(wù)分析背景而可以在設(shè)計資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們可以確保復(fù)雜的程序在整個公司內(nèi)使用，由此加強(qiáng)了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。（3）協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系。單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)通過績效考核體系中指標(biāo)的最優(yōu)化為目標(biāo)。（4）結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度。（5）設(shè)計有彈性的預(yù)算。設(shè)計有彈性的預(yù)算，并及時對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應(yīng)。為了促進(jìn)戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的建立，同時達(dá)到財務(wù)組織對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管控的目的，A公司財務(wù)組織作為全面預(yù)算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建全面預(yù)算體系：（1）預(yù)算組織與人員方面：設(shè)立專門的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預(yù)算工作的開展，負(fù)責(zé)保證預(yù)算一致性、流程的效率和效果等。（2）預(yù)算流程方面：梳理全面預(yù)算管理流程，搭建全面預(yù)算管理體系，增加經(jīng)營滾動預(yù)測的環(huán)節(jié)。經(jīng)營滾動預(yù)測流程由管理會議推動，通過具體的產(chǎn)品會議、需求會議和供應(yīng)鏈會議將各部門聯(lián)合起來，并通過財務(wù)分析和評價使各個部門對公司的經(jīng)營目標(biāo)和計劃有統(tǒng)一的認(rèn)識。（3）預(yù)算工具方面：開發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運(yùn)用系統(tǒng)支持預(yù)算的匯總，預(yù)測和實(shí)際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預(yù)算管理體系的管理工具。（4）預(yù)算考核方面：圍繞公司目標(biāo)建立全面預(yù)算考核體系，績效考核應(yīng)更加關(guān)注部門對公司整體層面戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度，圍繞當(dāng)年經(jīng)營計劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，建立全員有責(zé)的考核體系。（5）財務(wù)組織的作用方面：明確增加財務(wù)組織的目標(biāo)差異分析流程，財務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)重要性原則和對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因，跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)措施。（四）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型組織形式，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商和員工等提供會計處理和信息服務(wù)，使財務(wù)組織能夠高效運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財務(wù)共享服務(wù)中心完成，有效地解決了分散式財務(wù)管理帶來的問題，從而提高了財務(wù)核算的效率，有助于企業(yè)集團(tuán)更快建立新業(yè)務(wù)。（2）降低財務(wù)運(yùn)營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。（3）強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)部控制管理。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時生成各分（子）公司的財務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部管理者對經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時監(jiān)控提供支持。（4）提升財務(wù)決策支持能力。財務(wù)人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來，更多關(guān)注分析和決策支持職能。在對A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認(rèn)為A公司具備建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件，可以借助集團(tuán)公司實(shí)施SAP項(xiàng)目的時機(jī)，通過借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，梳理內(nèi)部各項(xiàng)管理流程并將作為支持流程的會計核算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理，最終形成共享服務(wù)中心。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織?！堕L壽公司》作者德赫斯指出：“學(xué)習(xí)和獲取知識是管理活動的核心，未來公司唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！苯芸恕ろf爾奇亦強(qiáng)調(diào)：“組織學(xué)習(xí)的能力，以及組織變學(xué)習(xí)為行動的速度，將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！蓖ㄟ^建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織，可以促進(jìn)組織價值的提升和推動財會人員自身素質(zhì)的提高，從而推動組織再造的成功實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織需要：（1）營造以價值創(chuàng)造為中心的財務(wù)文化。以價值為中心的文化是高績效企業(yè)財務(wù)成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實(shí)現(xiàn)同一個目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制。財務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進(jìn)行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓(xùn)、激勵相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制來指導(dǎo)員工的長期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設(shè)計，強(qiáng)調(diào)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，以及鼓勵員工進(jìn)行知識的更新；通過對員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助員工達(dá)成績效，促進(jìn)財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。（4）重視組織內(nèi)部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術(shù)手段將人與知識充分結(jié)合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。（六）運(yùn)用BSC持續(xù)提升財務(wù)組織再造業(yè)績。本文圍繞財務(wù)效率和財務(wù)有效性兩個戰(zhàn)略主題來設(shè)計財務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的每個維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度，實(shí)行月度分解跟蹤，通過有效的分解機(jī)制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財務(wù)組織再造業(yè)績。在財務(wù)維度方面，以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作為財務(wù)組織的業(yè)績考核的一部分，體現(xiàn)財務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內(nèi)部客戶作為財務(wù)組織的客戶，建立為客戶服務(wù)的意識，提高對內(nèi)外客戶的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色，體現(xiàn)財務(wù)組織對流程的參與度與引導(dǎo)效果，并以專業(yè)身份參與流程制定，提高對業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險的管控程度。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，注重財務(wù)人員專業(yè)能力和管理能力的提升，通過建立學(xué)習(xí)型財務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。再造后的財務(wù)組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。五、A公司戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織再造效果分析財務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化，實(shí)現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，是對再造項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的巨大考驗(yàn)。A公司財務(wù)組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎力支持和業(yè)務(wù)部門的通力配合下取得了預(yù)期的階段成果，這極大地鼓舞了財務(wù)組織的各層級人員。財務(wù)組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實(shí)施，將原來占財務(wù)組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強(qiáng)。依據(jù)BSC的四個維度分析，財務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：（一）財務(wù)指標(biāo)方面。（1）2009年在全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標(biāo)；銷售收入年度增長率36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年均13%的行業(yè)增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計結(jié)果，2009年A公司主要產(chǎn)品市場品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團(tuán)合并報表的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財務(wù)組織的2009年的年度部門費(fèi)用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應(yīng)鏈財務(wù)的專業(yè)分析，向采購部門提出采購改進(jìn)建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務(wù)的功能，財務(wù)費(fèi)用較去年同期節(jié)省147萬元。（二）客戶指標(biāo)方面。（1）截至2010年2月，實(shí)現(xiàn)了每月在12日前向集團(tuán)董事會提交合并財務(wù)報告的目標(biāo)，較去年同期縮短了5天；（2）截至2010年2月，實(shí)現(xiàn)了每月向包括銷售中心、市場品牌中心和供應(yīng)鏈運(yùn)營中心等業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報告的目標(biāo)，建立了定期溝通機(jī)制，定期為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績回顧分析報告；（3）截至2010年2月，財務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議，被業(yè)務(wù)采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項(xiàng)滿意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示：有87%的非財務(wù)人員被訪者認(rèn)為財務(wù)組織對所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展已經(jīng)有了越來越明顯的支持作用。（三）內(nèi)部流程方面。（1）2009年12月SAP軟件成功上線運(yùn)行，提前完成ERP項(xiàng)目的一期建設(shè)工作，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項(xiàng)到成功上線運(yùn)營的最快紀(jì)錄，同時系統(tǒng)的運(yùn)營保持了良好的穩(wěn)定性。財務(wù)組織通過與SAP項(xiàng)目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的54個SAP財務(wù)流程，大大提升財務(wù)報表的及時準(zhǔn)確程度和內(nèi)部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的成功對接，有效地提升了財務(wù)組織在驅(qū)動業(yè)務(wù)增值的職能角色。（3）通過在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績，財務(wù)組織獲得了集團(tuán)公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎，取得了集團(tuán)公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。（4）財務(wù)組織作為領(lǐng)導(dǎo)部門，組織相關(guān)部門制定了2009年和2010年集團(tuán)公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的年度目標(biāo)提供了堅實(shí)的保障，同時也提高了財務(wù)組織在集團(tuán)管理層中的領(lǐng)導(dǎo)地位。（四）學(xué)習(xí)與成長方面。（1）通過建立再造溝通機(jī)制，加強(qiáng)對財務(wù)組織內(nèi)各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零，減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財務(wù)人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對企業(yè)及財務(wù)組織的認(rèn)同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內(nèi)部競聘的方式提拔補(bǔ)充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強(qiáng)化對財務(wù)人員的在崗培訓(xùn)，截至2010年2月，再造項(xiàng)目組主導(dǎo)培訓(xùn)的大小培訓(xùn)課程達(dá)52次，覆蓋到財務(wù)組織的各個層級，大大提升了財務(wù)人員的各項(xiàng)能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務(wù)管理知識平臺，將組織內(nèi)知識共享固化到公司內(nèi)部信息平臺，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。六、結(jié)論A公司財務(wù)組織通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺、建立學(xué)習(xí)型組織和運(yùn)用BSC提升再造績效，實(shí)現(xiàn)了快速高效的財務(wù)運(yùn)營，與業(yè)務(wù)部門建立了增值型伙伴關(guān)系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務(wù)組織四個維度的指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。財務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點(diǎn)：（一）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。對公司來說，創(chuàng)造一個戰(zhàn)略中心型組織，需要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗(yàn)表明，轉(zhuǎn)型需要取得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務(wù)組織再造的過程中，A公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠在關(guān)鍵問題上從集團(tuán)全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。（二）清晰有效的授權(quán)體系。A公司管理層通過授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織