為什么有的人做員工很出色做領(lǐng)導(dǎo)卻很糟糕

為什么有的人做員工很出色，做領(lǐng)導(dǎo)卻很糟糕？企業(yè)如何幫助新任主管摒棄舊有的思維，做好向管理崗位的轉(zhuǎn)型？前段時(shí)間一家企業(yè)，說(shuō)他們有一名非常優(yōu)秀的員工，在工作崗位上業(yè)績(jī)非常出色，跟客戶和同事的關(guān)系也處理得很好，大家對(duì)她贊賞有加。在上級(jí)主管離任后，這名員工就順理成章地被提拔到主管的位置。她剛上任不久，就收到客戶對(duì)她下屬A，也就是她以前同級(jí)同事的投訴。針對(duì)這件事情，A也沒(méi)有做好處理。這就導(dǎo)致新任主管不再放心讓A單獨(dú)去開展工作，態(tài)度也不敢太強(qiáng)硬，很多事情都是親力親為。其他下屬也出現(xiàn)了這樣的狀況，久而久之，她將部門很多活兒都攬?jiān)谧约荷砩希瑳](méi)有給員工放權(quán)和足夠的發(fā)揮空間，部門員工也漸漸開始抱怨起來(lái)，甚至不喜歡她。最后主管再也承受不了壓力，選擇了辭職。這樣的情況并不少見，很多企業(yè)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)將他們提升為主管，但發(fā)現(xiàn)，他們做員工很出色，走到管理崗位就很糟糕。從普通員工到合格的管理者，看上去也許只有一步之遙，但如果新任主管沒(méi)有意識(shí)到自己角色的轉(zhuǎn)變，就很難發(fā)揮好引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得成就的作用。那么，企業(yè)如何幫助新任主管摒棄舊有的思維，做好向管理崗位的轉(zhuǎn)型呢？一、從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型從普通員工走到管理崗位，第一個(gè)重要的變化就是從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型，這是\t"/leadership/ma/8800095834/01/_blank"領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的第一個(gè)層次，也是\t"/leadership/ma/8800095834/01/_blank"職場(chǎng)里的第一次領(lǐng)導(dǎo)力的跨越。而很多人都沒(méi)有完成這個(gè)跨越，因?yàn)橛X(jué)得這種管理很簡(jiǎn)單，大家都還在一個(gè)部門、一個(gè)公司，他們依然干著同樣的事情。但其實(shí)這種領(lǐng)導(dǎo)力跨越，背后隱含的意義是不一樣的。說(shuō)白了，就是從一個(gè)員工追求個(gè)體的成功，轉(zhuǎn)變成追求整個(gè)組織的成功，這是對(duì)管理者最基本的要求。原來(lái)只要員工本身的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，評(píng)上A就很棒了。但是當(dāng)員工作為部門的管理者，這時(shí)候就不單單看個(gè)體的業(yè)績(jī)，而是要看整個(gè)組織的業(yè)績(jī)是否夠好。組織創(chuàng)造業(yè)績(jī)，更多的是通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。作為管理者，則需要時(shí)刻保持對(duì)他人訴求的敏感度，努力培養(yǎng)他人和成就他人。雖然員工依然可以專注于自己的發(fā)展，但是優(yōu)秀的管理者會(huì)因?yàn)閹椭藢W(xué)習(xí)而感到自豪，他們知道怎樣給出讓組織有活力的反饋。要是第一個(gè)轉(zhuǎn)型沒(méi)有完成，那么員工在新任主管的崗位獲得成功的概率將非常低。二、優(yōu)化時(shí)間管理，調(diào)整工作重心從普通員工升為管理者，第二個(gè)很重要的變化是什么？崗位發(fā)生變化，工作邊界也隨之發(fā)生變化，那么時(shí)間安排也要發(fā)生變化。我們的時(shí)間都是很有限的，正常來(lái)說(shuō)，一天工作也就是8到10個(gè)小時(shí)，雖然加班幾個(gè)小時(shí)也很常見，但時(shí)間歸根結(jié)底是有限的。我們要利用有限的工作時(shí)長(zhǎng)，幫助組織實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。原來(lái)員工作為個(gè)體為組織貢獻(xiàn)的時(shí)候，很大一部分時(shí)間分配在自己的本職工作上，比如應(yīng)對(duì)客戶、應(yīng)對(duì)流程等。但員工一旦變成了部門的負(fù)責(zé)人，那就不能再像個(gè)體貢獻(xiàn)者一樣，只埋頭于自身的工作，而更應(yīng)該花時(shí)間在團(tuán)隊(duì)成員的身上。比如，需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的招募，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，做績(jī)效的反饋和溝通，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)他們的工作方案進(jìn)行反饋，及時(shí)回顧他們的工作表現(xiàn)等。同時(shí)還需要向上溝通，去管理上面的領(lǐng)導(dǎo)者，這是新增加的工作內(nèi)容，都需要占據(jù)員工的時(shí)間。如果說(shuō)員工升任管理崗位，做的事情還是和以前一樣，那企業(yè)也沒(méi)必要設(shè)立這個(gè)崗位。因此，員工的升任后，管理重心必將發(fā)生變化。員工需要根據(jù)工作的優(yōu)先級(jí)，重新去看待自身的時(shí)間分配，思考哪些工作更有利于組織的成功，并著重精力去進(jìn)行突破。比如說(shuō)在咨詢行業(yè)，除了團(tuán)隊(duì)的管理外，管理者也還需要面向客戶，以及進(jìn)行項(xiàng)目的交付。但是在這個(gè)過(guò)程中，更重要的是要培養(yǎng)全局觀，發(fā)展可持續(xù)的客戶關(guān)系以及培育市場(chǎng)，而不是僅僅埋頭于某個(gè)特定的項(xiàng)目中去。這是一個(gè)思維上的變化，同時(shí)也需要員工在行動(dòng)上做出調(diào)整。三、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，提升通用技能第三個(gè)很重要的調(diào)整和變化，就是要專注于員工通用能力的提升，而非專業(yè)能力的加強(qiáng)。企業(yè)必須意識(shí)到，員工要成為高效的管理者，除了要具備讓人更加高效的技能之外，還需要培養(yǎng)通用的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。即使是兩個(gè)內(nèi)部架構(gòu)迥異的組織，在管理思路、管理手段上也是殊途同歸的。關(guān)于如何分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)人才，甚至合理用人、淘汰激勵(lì)機(jī)制的制定等整個(gè)思路，都是相通的。這是管理者所應(yīng)該具備的底層邏輯。一般而言，員工層級(jí)越高，在專業(yè)能力上所需花費(fèi)的時(shí)間和精力就越少。專業(yè)能力是專家人才需要去加強(qiáng)的，比如大學(xué)教授、工程院中科院院士，甚至企業(yè)里面的首席科學(xué)家等。他們術(shù)業(yè)有專攻，得到相應(yīng)的資源和支持后，埋頭在自己的領(lǐng)域苦干也可取得很好的成績(jī)。而大多數(shù)人，最終成為主管后，并不是不擅長(zhǎng)崗位所需要的專業(yè)技能，相反，他們?cè)诠芾砺氊?zé)壓得喘不過(guò)氣時(shí)，往往會(huì)依賴那些專業(yè)技能，而忽視了培養(yǎng)管理他人所需要的技能。因此，一些企業(yè)的做法是，提前識(shí)別出哪些人具有成為成功的管理者的潛力，然后。盡早把這些高潛力員工的管理技能培養(yǎng)起來(lái)，在他們還沒(méi)晉升之前就訓(xùn)練他們。四、總結(jié)在通常的情況下，當(dāng)一家公司需要任命一名團(tuán)隊(duì)主管的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)選擇團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最高效的人。晉升為管理者的明星員工中，有些人會(huì)大獲成功，但是還有許多人會(huì)徹底失敗。一名優(yōu)秀的員工，晉升為管理者后顯得捉襟見肘，力不從心。這也許是以上幾點(diǎn)的