組織行為學(xué)第三章工作動機(jī)

1第三章

工作動機(jī)

如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。第一頁，共六十四頁。2第一節(jié)

動機(jī)理論第二節(jié)

工作動機(jī)管理第二頁，共六十四頁。3第一節(jié)

動機(jī)理論一、什么是動機(jī)？Motivation1．動機(jī)：引起個人行為，維持該行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標(biāo)（個人需要的滿足）的過程。第三頁，共六十四頁。4工作到很晚堅持不懈打更多的電話堅持不懈研究產(chǎn)品路線堅持不懈我想達(dá)到銷售指標(biāo)！喚起指向維持目標(biāo)第四頁，共六十四頁。5需要心理緊張動機(jī)行為組織目標(biāo)個人目標(biāo)滿足反饋解除第五頁，共六十四頁。6二、動機(jī)理論動機(jī)理論內(nèi)容型動機(jī)理論過程型動機(jī)理論需求層次理論ERG理論雙因素理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論需要理論第六頁，共六十四頁。7麥克萊蘭的需要理論

theoryofneeds成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要人的三種需要第七頁，共六十四頁。8

特點(diǎn)

激勵措施

1、喜歡與他人進(jìn)行交流；

2、渴望被別人喜歡；

3、希望能加入一個小團(tuán)體；

4、喜歡參加大型的社會活動。

1、讓他們在團(tuán)隊中進(jìn)行工作；

2、盡量對他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)與認(rèn)可；

3、讓他們做協(xié)調(diào)型的工作。

特點(diǎn)

激勵措施

1.喜歡與他人進(jìn)行比較

2.渴望控制別人

3.喜歡參加能夠獲勝的競賽

4.希望能控制整個局勢；

5.不喜歡通過團(tuán)隊來完成任務(wù)

6.害怕失敗，并且不愿承認(rèn)錯誤

1.讓他們做完整的工作，

避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作；

2.盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制定；

3.使他們有權(quán)控制它們自身的工作。

第八頁，共六十四頁。9（2）成就需要與工作績效的關(guān)系高成就需要者更喜歡這樣的工作個人責(zé)任反饋中等程度的冒險第九頁，共六十四頁。期望理論expectancytheory第十頁，共六十四頁。11個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)1231努力——績效關(guān)系：個人感到通過一定程度的努力可以達(dá)到某種績效水平的可能性；2績效——獎勵關(guān)系：個人相信達(dá)到一定的績效水平后即可獲得理想的獎勵的程度；3獎勵——個人目標(biāo)關(guān)系：組織獎勵可以滿足個人目標(biāo)或個人需要的程度，以及這些潛在獎勵對個人的吸引力；第十一頁，共六十四頁。將期望理論應(yīng)用于實踐讓員工明白對于他們的期望是什么提供對員工具有積極價值的報酬在業(yè)績和有價值的報酬之間建立明確的聯(lián)系12第十二頁，共六十四頁。13強(qiáng)化理論reinforcementtheory強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化自然消退懲罰（1）強(qiáng)化的類型第十三頁，共六十四頁。14（2）強(qiáng)化程序強(qiáng)化程序連續(xù)強(qiáng)化間斷強(qiáng)化比率強(qiáng)化間距強(qiáng)化固定時距可變時距固定比率可變比率第十四頁，共六十四頁。15強(qiáng)化程序強(qiáng)化的實質(zhì)對行為的影響范例連續(xù)強(qiáng)化每一次理想行為之后給予獎勵可以快速學(xué)習(xí)新行為，也會快速消失。表揚(yáng)固定時距在固定的時間間隔下給予獎勵績效水平不穩(wěn)定，并會快速消失。每周付薪可變時距在可變的時間內(nèi)給予獎勵績效水平穩(wěn)定且在中等以上，消失緩慢。隨堂測驗固定比率根據(jù)固定產(chǎn)出數(shù)目給予獎勵績效水平穩(wěn)定且較高，迅速達(dá)到迅速消失。計件工資可變比率在變化的產(chǎn)出次數(shù)基礎(chǔ)上獎勵績效水平非常高，消失緩慢。支付傭金的銷售工作第十五頁，共六十四頁。16（3）行為塑造shapingbehavior識別關(guān)鍵事件建立基本數(shù)據(jù)進(jìn)行功能性分析開發(fā)并實施干預(yù)策略評估績效的提高幅度。Behaviormodification行為校正第十六頁，共六十四頁。17許多年前，對埃默里空運(yùn)公司的搬運(yùn)工進(jìn)行的一項研究，現(xiàn)在已經(jīng)堪稱為研究中的經(jīng)典了。埃默里的管理層從節(jié)約經(jīng)費(fèi)的角度考慮，希望搬運(yùn)工盡可能多地使用貨運(yùn)集裝箱。當(dāng)問到搬運(yùn)工使用集裝箱轉(zhuǎn)載貨物的利用率時，得到的都是一致的回答：90%。但公司通過分析發(fā)現(xiàn)，集裝箱的實際利用率只有45%。為了鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項致力于提供反饋和積極強(qiáng)化的方案。他們指導(dǎo)每個搬運(yùn)工用一張核查表記錄每天的搬運(yùn)量，包括使用集裝箱的貨物和沒有使用集裝箱的貨物。每天結(jié)束時，搬運(yùn)工計算自己的集裝箱利用率。簡直令人不能置信的是，在方案實施的第一天，集裝箱的使用率就猛升到了90%以上，并且一直保持著這一水平。埃默里報告說，3年以來，僅這項簡單的反饋和積極強(qiáng)化方案，就為公司節(jié)省了200萬美元。第十七頁，共六十四頁。18課堂提問找出在埃默里公司的案例中，行為塑造的5個步驟。第十八頁，共六十四頁。第二節(jié)

工作動機(jī)管理19第十九頁，共六十四頁。動機(jī)管理薪酬工作設(shè)計目標(biāo)管理員工認(rèn)可員工卷入浮動工資技能工資靈活福利其他第二十頁，共六十四頁。一、目標(biāo)管理Goalsetting目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)為激勵管理提供了有用的框架目標(biāo)是一種有效的控制工具（這里指管理層對組織運(yùn)營的監(jiān)控）21第二十一頁，共六十四頁。22目標(biāo)難度目標(biāo)具體性目標(biāo)導(dǎo)向的努力目標(biāo)接受目標(biāo)承諾績效組織支持個體能力與特質(zhì)內(nèi)在獎勵外部獎勵滿意第二十二頁，共六十四頁。設(shè)置有效目標(biāo)的準(zhǔn)則設(shè)定具體的目標(biāo)23目標(biāo)設(shè)定前目標(biāo)設(shè)定后第二十三頁，共六十四頁。設(shè)置有效目標(biāo)的準(zhǔn)則設(shè)定有難度但又可以接受的目標(biāo)24難度太大了!也許可以試試。。。哇！我竟然可以做到！第二十四頁，共六十四頁。設(shè)置有效目標(biāo)的準(zhǔn)則25縱向延伸目標(biāo)在現(xiàn)行活動基礎(chǔ)上追求更高水平的目標(biāo)改善個體和組織績效不是像往常一樣年銷售量提高10%，而是50%橫向延伸目標(biāo)需要員工擔(dān)負(fù)新的重大責(zé)任的目標(biāo)發(fā)展個體的專業(yè)技能要求工程技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊延伸目標(biāo)：從性質(zhì)來看，延伸目標(biāo)難以實現(xiàn)，因為它對人們提出挑戰(zhàn)，要求人們重新思考自己的工作方式，并據(jù)此確立前所未有的執(zhí)行水平。第二十五頁，共六十四頁。26我想確認(rèn)你明白我想要什么并且保證能做到。既然你這么說，那么好吧。。。第二十六頁，共六十四頁。設(shè)置有效目標(biāo)的準(zhǔn)則提供達(dá)到目標(biāo)的反饋27第二十七頁，共六十四頁。二、員工認(rèn)可方案28對員工個人的注意光榮榜感謝信電子郵件公開表揚(yáng)宴會第二十八頁，共六十四頁。三、員工卷入

employeeinvolvement充分發(fā)揮員工能力的參與過程與之相比，員工參與的概念更窄，內(nèi)容也更有限。29第二十九頁，共六十四頁。30員工參與員工參與的原因員工參與與員工生產(chǎn)率、動機(jī)和工作滿意度僅有中等水平的影響代表參與職工監(jiān)事委員會和董事會代表其最大價值是其象征意義質(zhì)量圈8——10名員工和主管組成小組共同承擔(dān)工作責(zé)任。質(zhì)量圈似乎對生產(chǎn)率有效，但是對滿意度沒有影響質(zhì)量圈已經(jīng)被很多公司放棄員工持股計劃它具有提高員工滿意度和工作動機(jī)的潛力還需要和員工參與配合第三十頁，共六十四頁。31問題確認(rèn)問題選擇問題評估推薦解決方案評估解決方案決策小組成員一周會面一次，討論質(zhì)量問題，提出解決建議等；管理層保留最終決定權(quán)；一部分質(zhì)量圈包括了技術(shù)交流和培訓(xùn)內(nèi)容。它為什么“徹底失敗”？第三十一頁，共六十四頁。你認(rèn)為員工卷入計劃要想奏效，組織需要做好哪些工作？32第三十二頁，共六十四頁。33四、工作再設(shè)計work/jobredesign工作設(shè)計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其它職務(wù)關(guān)系的過程。

第三十三頁，共六十四頁。工作特征模型jobcharacteristicsmodel34核心工作維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個人與工作結(jié)果技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性感受工作意義高內(nèi)部工作動機(jī)高質(zhì)量工作表現(xiàn)高工作滿意度缺勤率和流失率工作自主性工作反饋承擔(dān)工作結(jié)果的責(zé)任工作實際結(jié)果帶來的知識員工成長需求強(qiáng)度第三十四頁，共六十四頁。35表1工作再設(shè)計的類型及特點(diǎn)

類型工作內(nèi)容特點(diǎn)工作專業(yè)化只做很小的工序勞動生產(chǎn)率高、員工滿意度低工作輪換不同崗位間的輪換拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作擴(kuò)大化增加上、下工序的內(nèi)容拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作豐富化增加部分主管人員的工作員工責(zé)任感加強(qiáng)工作團(tuán)隊工作圍繞團(tuán)隊來設(shè)計增強(qiáng)員工之間的協(xié)作和自我管理第三十五頁，共六十四頁。361.工作輪換jobrotation工作輪換指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法。

形式一：受訓(xùn)者到不同部門考察工作但不會介入所考察部門的工作；形式二：受訓(xùn)者介入不同部門的工作。

第三十六頁，共六十四頁。37工作輪換可以……滿足員工內(nèi)在需求滿足員工成長需求促進(jìn)組織發(fā)展第三十七頁，共六十四頁。382．工作擴(kuò)大化jobenlargement工作擴(kuò)大化是為雇員額外安排一些與現(xiàn)有工作活動同水平的其他工作，從而增加他們需要完成工作的活動數(shù)量。

工作擴(kuò)大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質(zhì)量。

第三十八頁，共六十四頁。393．工作豐富化jobenrichment工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，是對工作責(zé)任的垂直深化。

它使員工在工作過程中，獲得成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。它是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。

第三十九頁，共六十四頁。40實施工作豐富化的條件增加員工責(zé)任。賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會。反饋考核培訓(xùn)成就感第四十頁，共六十四頁。41工作擴(kuò)大化和工作豐富化有什么區(qū)別？工作豐富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內(nèi)容。在某種程度上，工作擴(kuò)大化僅僅是一種工作范圍的水平擴(kuò)展，是一種低水平的工作擴(kuò)大。而工作豐富化則必須給員工賦予更多的責(zé)任，即可能還有其他任務(wù)要求他完成，并且相應(yīng)的職責(zé)也隨著任務(wù)一起下放給員工了，使得員工具有強(qiáng)烈的責(zé)任感。第四十一頁，共六十四頁。五、多樣化工作安排通過增加工作方法和工作時間上的彈性來提高員工的激勵。42第四十二頁，共六十四頁。最常見的多樣化工作安排43可變工時制彈性工作時間工作分擔(dān)遠(yuǎn)程辦公第四十三頁，共六十四頁。可變工時4410小時*4天雷諾斯8小時*10天殼牌其他方法8小時*5天有時找不到人了！交錯放假難度大！工作時間太久了沒效率！第四十四頁，共六十四頁。彈性工作時間456:00A.M9:00----11:00A.M1:00----3:00P.M6:00P.M彈性時間核心時間彈性時間彈性時間核心時間必須在崗自行安排有時還是找不到人！辦公室開放時間延長增加成本！第四十五頁，共六十四頁。工作分擔(dān)46兼職8：00——中午兼職1：00——5：00全職第四十六頁，共六十四頁。遠(yuǎn)程辦公允許員工在一定時間內(nèi)不在辦公室上班，通常是在家里上班。47積極方面給員工更大的靈活性缺勤率和離職將減少節(jié)省設(shè)備消極方面有些員工不喜歡協(xié)調(diào)成為問題工作場合的安全成為問題第四十七頁，共六十四頁。48如果有人告訴你：“這不是錢的事，這關(guān)系到原則?！蹦敲?，它就是錢的事。第四十八頁，共六十四頁。49六、薪酬制度外在報酬內(nèi)在報酬經(jīng)濟(jì)性報酬工資：基本工資、績效工資、技能工資。獎金：分紅計劃、員工持股計劃、利益分享計劃。福利：人身保險、退休金、帶薪休假等。非經(jīng)濟(jì)性報酬工作環(huán)境：擴(kuò)大的辦公室、私人秘書、專用停車位等工作內(nèi)容：參與決策、挑戰(zhàn)性工作、上級同事的認(rèn)可與內(nèi)部單位、多元化活動、就業(yè)保障性1．報酬類型第四十九頁，共六十四頁。2.薪酬激勵的類型50浮動工資計件工資利潤分成績效工資技能工資靈活福利模塊計劃核心加選擇型計劃彈性費(fèi)用賬戶其他彈性獎勵系統(tǒng)參與式報酬系統(tǒng)薪酬保密海外薪酬第五十頁，共六十四頁。513．公平理論第五十一頁，共六十四頁。52（1）主要內(nèi)容比率比較感知O/IA<O/IB由于報酬過低產(chǎn)生的不公平感——憤怒O/IA=O/IB公平O/IA>O/IB由于報酬過高產(chǎn)生的不公平感——內(nèi)疚第五十二頁，共六十四頁。53（2）參照物的選擇自我——內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中處于不同職位上的經(jīng)驗；自我——外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗；他人——內(nèi)部：員工所在組織內(nèi)部的其他個體或群體；他人——外部：員工所在組織之外的其他個體或群體；性別

任職時間在組織中的地位教育程度專業(yè)水平第五十三頁，共六十四頁。54（3）員工對于不公平的可能反應(yīng)●改變自己的投入?！窀淖冏约旱漠a(chǎn)出。●歪曲對自我的認(rèn)識?！裢崆鷮λ说恼J(rèn)識?！襁x擇其他參照對象?！耠x開該領(lǐng)域。第五十四頁，共六十四頁。55（4）一些限制條件在大多數(shù)工作情境中，報酬過高帶來的不公平感對行為的影響并不十分顯著。人們更能容忍報酬過高帶來的不公平感，或者說，更能使之合理化。并非所有人對公平十分敏感。有一小部分人，實際上傾向于使自己的產(chǎn)出——投入比低于參照對象。組織的其他獎賞也會帶來公平感。第五十五頁，共六十四頁。56（5）程序公平proceduraljustice長期以來，理論一直著眼于分配公平（distributivejustice），人們感到個人之間在報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性。但是我們還應(yīng)考慮程序公平,即用來確定報酬分配的程序是否令人感到公平。有證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大影響，但是，程序公平更傾向于影響到員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。第五十六頁，共六十四頁。57課堂討論如何提升員工的公平感？

第五十七頁，共六十四頁。58幫助員工確立正確的公平觀；完善員工參與制度；拓展溝通渠道；建立科學(xué)完善的人力資源管理體系；培育企業(yè)的公平文化第五十八頁，共六十四頁。2006年以來中國的實踐2007年麥當(dāng)勞“工資門”事件引發(fā)全國加薪。2008年東方航空航班集體返航沃爾瑪深圳工會代表和公司談工資2009年北京市職工工資“被增長2010年富士康“N連跳”59第五十九頁，共六十四頁。2007年職工帶薪年休假條例頒布2008年個稅起征點(diǎn)上調(diào)至2000元/月2