從XXX的成功看目標(biāo)群體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略定位-成功創(chuàng)業(yè)者的指南,成功必備的哲學(xué)

從XXX的成功看目標(biāo)群體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略定位成功創(chuàng)業(yè)者的指南，成功必備的哲學(xué)麥德龍股份公司（MetroAG）常稱作“麥德龍超市”，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)，在麥德龍和萬客隆（僅限歐洲）品牌旗下?lián)碛卸嗉饮湹慢埇F(xiàn)購自運商場，是德國股票指數(shù)DAX的成分公司，世界500強(qiáng)之一，分店遍布32個國家。由奧托·拜斯海姆（OttoBeisheim）創(chuàng)建，目前總部位于杜塞爾多夫。

1964年，在商業(yè)領(lǐng)域中，一個嶄新理念和管理方式在德國誕生了，這就是麥德龍。在全球32個國家中經(jīng)營現(xiàn)購自運制（CashandCarry，C＆C）商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。

麥德龍集團(tuán)結(jié)構(gòu)清晰。最高層是麥德龍集團(tuán)公司從戰(zhàn)略上管理整個股份公司。麥德龍集團(tuán)公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區(qū)域及不同品牌。現(xiàn)購自運針對商業(yè)和專業(yè)顧客，其它部分則針對零售銷售和最終顧客。所謂的跨區(qū)域服務(wù)公司即為集團(tuán)內(nèi)所有銷售區(qū)域提供服務(wù)，例如采購,物流、信息技術(shù)、廣告、財務(wù)、保險、餐飲。麥德龍現(xiàn)購自運是麥德龍集團(tuán)旗下最具銷售能力和最國際化的分支機(jī)構(gòu)。

今天，集團(tuán)已在32個國家內(nèi)擁有員工大約29萬名。2005年麥德龍集團(tuán)的銷售額達(dá)557億歐元。獨特的經(jīng)營理念麥德龍是世界第一的現(xiàn)購自運制商業(yè)集團(tuán)。1964，OttoBeisheim博士教授在德國成立了第一家針對專業(yè)顧客的麥德龍現(xiàn)購自運有限公司，1971年第一家海外商場開業(yè)?，F(xiàn)購自運的麥德龍集團(tuán)是全球批發(fā)市場的領(lǐng)頭羊，擁有麥德龍和萬客隆(僅限歐洲)品牌下的多家麥德龍現(xiàn)購自運商場。2002年麥德龍現(xiàn)購自運銷售額達(dá)到240億歐元，46.5%的集團(tuán)銷售額來自麥德龍現(xiàn)購自運，其中四分之三來自海外。麥德龍現(xiàn)購自運是麥德龍集團(tuán)發(fā)展的重要推動力。目前，24個國家內(nèi)437家商場，銷售區(qū)域呈現(xiàn)出高度國際化。2002年麥德龍在全世界擁有超過72,000名員工。德國杜塞爾多夫麥德龍國際管理組織有限公司掌控全球銷售。

“現(xiàn)購自運”是指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品。與傳統(tǒng)的送貨批發(fā)相比，現(xiàn)購自運的優(yōu)勢在于較好的性價比，食品和非食品分類范圍廣，即時獲得商品，更長的營業(yè)時間。商場提供17,000種以上食品，30,000種以上的非食品。特別是在生鮮食品的供應(yīng)上，包括水果/蔬菜、活魚、肉制品、奶制品。麥德龍現(xiàn)購自運的目標(biāo)顧客包括餐飲業(yè)，酒店業(yè)，食品、非食品貿(mào)易服務(wù)商以及機(jī)構(gòu)采購。他們可以找到大包裝以滿足特殊需求。

麥德龍的做事方式與我們平常見到的其他連鎖業(yè)態(tài)的跨國企業(yè)比，顯得特立獨行：

擁有自有產(chǎn)權(quán)的店面

40年來，它無論在全球什么地方都是強(qiáng)調(diào)擁有自有產(chǎn)權(quán)的店面。麥德龍是倉儲式會員制，目前在中國的店鋪一般都超過1萬多平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場面積，有的甚至達(dá)到3萬～5萬多平方米。與大型綜合超市如家樂福與沃爾瑪相比，麥德龍店對地點、面積的要求更嚴(yán)格，更難選到合適的店，所以，自建成為麥德龍的一貫選擇。

禁止1.2米以下的兒童進(jìn)入賣場

麥德龍有條規(guī)定是，禁止1.2米以下的兒童進(jìn)入賣場。麥德龍的理由很有趣：作為一家大型倉儲式商場，需要進(jìn)行叉車作業(yè)，補(bǔ)充貨品，而1.2米以下的兒童恰恰是在叉車駕駛員的視覺盲區(qū)。

“透明”收銀單

盡管你不愿意，但你的名字將不得不重復(fù)出現(xiàn)在你的每一張收銀單上?！巴该鳌笔浙y單上面詳盡地排列著消費者所購商品名稱、單價、數(shù)量、金額、日期和顧客姓名等。其詳細(xì)程度甚至連每包衛(wèi)生紙的卷數(shù)都有說明，絕無丁點含糊。在歐洲，這種透明方式很受歡迎，可是在中國市場推行起來卻有了問題。據(jù)說，截至2003年初，麥德龍為此事已經(jīng)遭遇了金額高達(dá)上百萬元的退貨。

“會員制”

麥德龍采用的是“會員制”，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進(jìn)場消費，其余消費者“請留步”。麥德龍的基本特點麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業(yè)態(tài)。它省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證了超市低成本高效率的運作。倉儲式超市與普通超市整體策劃設(shè)計方面有明顯不同。

（一）營業(yè)場所選址上

麥德龍超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風(fēng)險。同時，選址還適應(yīng)了城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展趨勢，提前占據(jù)區(qū)位優(yōu)勢。它商圈的輻射半徑通常為50公里。

（二）超市建筑設(shè)計

麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現(xiàn)代化的大倉庫，其營業(yè)面積一般為15，000～20，000平方米。外部設(shè)有與營業(yè)面積幾乎相等的停車場，內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡單，通常采用高4.5米的工業(yè)用大型貨架。貨架下半部分用于商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用于相應(yīng)商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便于存取貨物的叉車通過，完成迅速補(bǔ)貨的工作。

（三）商品定位

商品內(nèi)容豐富，品種齊全，通常在20，000種以上，可滿足客戶“一站式購物”的需求。如麥德龍商品種類中食品占40%，非食品占60%。食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、甜點為主，品種相對穩(wěn)定。非食品領(lǐng)域的商品則按季節(jié)和顧客需要定期調(diào)整，涉及范圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機(jī)械工具類產(chǎn)品。倉儲式超市擺設(shè)的絕大多數(shù)商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機(jī)械類產(chǎn)品外很少有單件擺設(shè)展示的商品。麥德龍倉儲式超市的營銷策略倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務(wù)。超市既是服務(wù)中心又是配送批發(fā)中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業(yè)客戶的超級倉庫。

（一）有限的目標(biāo)顧客

絕大多數(shù)普通超市的目標(biāo)消費群是無差異性的，即服務(wù)對象是全體普通消費者，消費者短期內(nèi)的重復(fù)購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機(jī)性消費行為。而倉儲式超市的目標(biāo)消費群比較明確，麥德龍針對“有限”客戶，即只對工商領(lǐng)域的經(jīng)營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業(yè)單位。

（二）直郵廣告促銷

麥德龍超市一般不通過大眾媒體進(jìn)行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進(jìn)行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份“麥德龍郵報”。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內(nèi)商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時了解商品信息，而且?guī)椭髽I(yè)有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。

（三）特色化商品營銷

面對零售業(yè)內(nèi)競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進(jìn)口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。

（四）企業(yè)套餐服務(wù)

麥德龍公司利用“顧客節(jié)”表明企業(yè)對小型工商業(yè)戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發(fā)展的服務(wù)理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節(jié)”活動，推出了10份為工商業(yè)戶提供具有專業(yè)水準(zhǔn)的“套餐”——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業(yè)準(zhǔn)備的各種套餐餐具；有為企事業(yè)單位準(zhǔn)備的福利套餐商品建議目錄，等等。

（五）銷售模式

麥德龍集團(tuán)旗下的零售業(yè)態(tài)有：現(xiàn)付自運制（cash&carry簡稱C&C）商場MetroC&C、MekroC&C；大型百貨商場Galeria；超大型超市折扣連鎖店Real.、Extra和專賣店Media/SaturnPraktiker。麥德龍集團(tuán)在進(jìn)入中國之前，對中國市場曾做過長達(dá)六年的市場調(diào)研，在對市場分析預(yù)測的基礎(chǔ)上最終只選擇了現(xiàn)付自運制?，F(xiàn)付自運制是顧客在超市內(nèi)自由挑選商品，結(jié)算時只能使用現(xiàn)金，不能賒賬或使用信用卡等，超市不向顧客提供資金帳期，購物后顧客自己將商品運回。這種模式適應(yīng)了快速高效的銷售需要，大大降低了超市的營運成本。麥德龍倉儲式超市的銷售管理麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應(yīng)歸功于其完善的內(nèi)部管理體系和高度的管理信息化。經(jīng)過三十多年的經(jīng)營發(fā)展麥德龍自創(chuàng)了一套適合C&C體制的商品信息管理系統(tǒng)和會員信息管理系統(tǒng)，使內(nèi)部管理成功實現(xiàn)了信息化。

（一）客戶管理

最初，麥德龍的服務(wù)人員將會員填寫的《客戶登記卡》的資料輸入微機(jī)，創(chuàng)建顧客的初始資料。會員信息管理系統(tǒng)自動記錄顧客每一次的購買情況，根據(jù)各類客戶的購買頻率和消費結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確分析出客戶需求的動態(tài)發(fā)展趨勢，使麥德龍能對顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，最大程度地滿足顧客需求。

麥德龍根據(jù)客戶規(guī)模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶的消費結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向客戶（特別是中小企業(yè)）提供特色咨詢服務(wù)。同時，與主要的客戶進(jìn)行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務(wù)，麥德龍不僅擁有了大批的穩(wěn)定客戶，還及時掌握了市場需求動態(tài)，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。

（二）商品管理

麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統(tǒng)一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權(quán)。總部統(tǒng)一采購后根據(jù)各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進(jìn)行統(tǒng)一配送。統(tǒng)一大批量采購既加強(qiáng)了總部對采購的控制，又降低了進(jìn)貨成本。麥德龍通過商品信息系統(tǒng)掌握商品進(jìn)銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環(huán)節(jié)都通過電腦完成。信息系統(tǒng)根據(jù)歷史資料，自動地預(yù)測銷售，制定采購計劃，產(chǎn)生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。

（三）供貨商管理

作為一家跨國連鎖零售集團(tuán)，麥德龍對供貨商提供產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨能力的穩(wěn)定性要求很高。因此它們在與供應(yīng)商建立購銷關(guān)系時一般不采用常規(guī)簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統(tǒng)的操作程序來獲得質(zhì)量穩(wěn)定的商品，保證可靠的供應(yīng)。

麥德龍有一份專門為供應(yīng)商制作的《麥德龍供貨商手冊》，內(nèi)容包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環(huán)節(jié)以及雙方當(dāng)事人應(yīng)予遵循的交易規(guī)則和操作程序。雙方確認(rèn)后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關(guān)系,不再就單筆交易簽訂采購合同。通過這種規(guī)范化采購的運作，麥德龍把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)組合成為自己的商品配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實現(xiàn)了低成本運營。

為了維護(hù)與供貨商之間的伙伴關(guān)系，采購過程中麥德龍會協(xié)助供應(yīng)商選擇最經(jīng)濟(jì)的送貨路線，幫助供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)接受訂單，以降低訂單處理成本，并通過及時向供應(yīng)商提供有關(guān)市場需求方面的信息。

（四）銷售計劃管理

為了實現(xiàn)采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負(fù)責(zé)實施的。這與一般的零售企業(yè)不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節(jié)目，所以也被稱作節(jié)目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當(dāng)?shù)某靶裕员阌谐湓５臅r間進(jìn)行統(tǒng)籌安排。計劃成功的關(guān)鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機(jī)結(jié)合。

（五）財務(wù)管理

麥德龍利用由全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP公司提供的R/3系統(tǒng)對財務(wù)采取集中統(tǒng)一管理。在國內(nèi)，各地連鎖店每天發(fā)生的每一筆銷售數(shù)據(jù)，均通過網(wǎng)絡(luò)傳送至上?？偛浚缮虾？偛拷y(tǒng)一進(jìn)行會計核算。采購貨款的支付也由上海總部統(tǒng)一控制，而各地連鎖店的財務(wù)人員只負(fù)責(zé)每天的收銀匯總及在上?？偛亢硕ǖ膫溆媒鹗褂梅秶鷥?nèi)，報銷日常的費用開支。這種管理模式使得企業(yè)財務(wù)管理高度透明化，財務(wù)成本維持在一個比較低的水平上。麥德龍與中國麥德龍是世界第一的現(xiàn)購自運制商業(yè)集團(tuán)。麥德龍于1995年來到中國并與中國著名的錦江集團(tuán)合作，建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設(shè)了第一家商場，從一開始就取得了驚人的成功。給中國帶來了全新的概念。

麥德龍是第一家獲得中國政府批準(zhǔn)在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業(yè)。麥德龍的到來填補(bǔ)了中國在倉儲業(yè)態(tài)上的空白，中國麥德龍具有許多優(yōu)勢，例如：嚴(yán)格遵守中國法律，向當(dāng)?shù)卣患{大量稅款，對員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)促進(jìn)就業(yè)及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)。同時麥德龍也吸引其它投資促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)。先進(jìn)的分銷系統(tǒng)給予中小企業(yè)幫助。

麥德龍通過其全國性分銷系統(tǒng)將當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品投入國內(nèi)市場的同時吸引著各地顧客。同時麥德龍國際分銷系統(tǒng)將中國商品推向國際市場。

2002年麥德龍在中國北部、東部、南部和中部建立了四個銷售區(qū)域。目標(biāo)是盡可能接近顧客，供應(yīng)商，員工并且在中國進(jìn)一步發(fā)展。麥德龍是倉儲式配銷中心，其特點在于：大批量、低成本、低價格、貨真價實。麥德龍為專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，提供全系列豐富的食品和非食品商品。

麥德龍的特色服務(wù)：

采用工業(yè)大貨架銷售和存貨，商品陳列一目了然，便于自??；

對于專業(yè)客戶需要的商品，提供整箱包裝銷售；

極其豐富的鮮貨；

每個商品的庫存和再訂貨都有嚴(yán)格的管理；

齊全的商品品種，嚴(yán)格的質(zhì)量控制；

麥德龍C&C配銷體系正是為大型高效的購物設(shè)立的；

會員通過"麥德龍郵報"及時了解最新的商品及其他信息，得到最佳采購優(yōu)勢；

完善的售后服務(wù)，免除客戶的后顧之憂；

依傍交通主干道，交通便利，足夠的免費停車位；

麥德龍客戶服務(wù)部提供退貨、換貨和維修服務(wù)。

麥德龍的優(yōu)勢：

會員制--麥德龍的服務(wù)只限于企事業(yè)單位等專業(yè)客戶；

低成本，低價格--麥德龍以其強(qiáng)大的采購能力、低成本的運作為客戶提供高質(zhì)低價的商品；

專業(yè)客戶的超級倉庫--麥德龍一直致力于成為專業(yè)客戶的超級倉庫；

新鮮的保證--麥德龍所有的生鮮食品均來自可靠的、有關(guān)機(jī)構(gòu)認(rèn)可的單位；

品種齊全--麥德龍商場的商品超過20，000種，大部分由國內(nèi)名牌企業(yè)和合資企業(yè)提供；核心價值公認(rèn)的首選批發(fā)商

不斷注重客戶的要求和滿意程度

遵循道德價值觀

公開交流、開誠布公

事無巨細(xì)，不斷創(chuàng)新

致力于客戶服務(wù)，物超所值

與供應(yīng)商雙贏合作

我們的雇員是我們的重要財富

形成符合本地市場需求的模式

股東價值持續(xù)增長

努力提高依賴度和透明度

高效率低成本的運作從麥德龍的成功說起如何在無差異的市場競爭中致勝所謂無差異市場，即是指幾個具有相同或者相近的經(jīng)營規(guī)模和競爭實力的企業(yè)在同一環(huán)境下相互競爭相互依存的市場。然而，談到無差異市場是什麼?好像還是沒有什麼形象的印象。在此，我先舉一個例子：談到市場競爭，我們不得不說說中國的彩電市場，這是爲(wèi)大家所熟悉的。彩電行業(yè)在經(jīng)過幾次價格大戰(zhàn)之後，所存留下來的應(yīng)當(dāng)說是目前彩電制造行業(yè)的精英了。他們的經(jīng)營規(guī)模和競爭實力也大都相同，也就是說目前中國的彩電市場應(yīng)該是一個無差異的市場。然而，在這個無差異市場上，中國彩電企業(yè)價格大戰(zhàn)的硝煙確實越來越濃烈。新一輪的彩電價格跳水又慘烈上演，樂華21英寸跌至588元，TCL25英寸1299元，海信29英寸1599元，海爾29英寸超平1697元、34英寸超平4799元┅┅在武漢，有些商家甚至玩起了彩電論斤賣的雜耍，彩電企業(yè)的利潤毫無疑問已被拖至冰點以下，全行業(yè)虧損的窘境盡顯。據(jù)統(tǒng)計，2000年一年索尼在中國的彩電銷售100萬臺，賺走10個億，而同期所有國產(chǎn)彩電銷售蠃利才不過5.4個億！是什麼使中國整個彩電行業(yè)的利潤總額不抵索尼一家企業(yè)呢?就我們的生産能力和規(guī)模已經(jīng)完全可以與之抗衡，但是爲(wèi)什麼我們在銷售盈利方面卻是有如此大的差距呢?在無差異市場的競爭中，我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對呢?首先，了解自身的優(yōu)勢，揚長避短，明確自己的目標(biāo)顧客群體，知道“我是爲(wèi)誰服務(wù)的”，“我適合服務(wù)誰”，立足於自己的企業(yè)實情，切合實際的爲(wèi)自己的顧客服務(wù)。目前在中國的零售市場，很多國內(nèi)零售企業(yè)都在不斷擴(kuò)大自己的市場領(lǐng)域，超市，便利店，百貨店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的“商業(yè)大鱷”麥德龍超市偏偏不信這個常理。麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規(guī)榘，身高1.2米以下的兒童一律不準(zhǔn)進(jìn)場。曾經(jīng)有些朋友本想帶著小孩逛逛“洋超市”，讓孩子們自己挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作爲(wèi)一家大型倉儲式超市，麥德龍經(jīng)常需要進(jìn)行叉車作業(yè)，補(bǔ)充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區(qū)。因此讓兒童進(jìn)場，存在著安全隱患。同時，麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機(jī)關(guān)事業(yè)單位等，進(jìn)行批量銷售。拒絕兒童消費群體進(jìn)場，不讓孩子們到處亂跑，實質(zhì)是爲(wèi)了更好地服務(wù)自己的目標(biāo)消費群。從麥德龍行爲(wèi)的表面上看是阻擋了一批零售消費者進(jìn)場消費，而從另外一個側(cè)面反映了麥德龍強(qiáng)烈的目標(biāo)消費群意識，從一個細(xì)節(jié)上反映了“顧客第一”的服務(wù)理念。對於入世後將迎來激烈“商戰(zhàn)”的本土商業(yè)而言，這種“我爲(wèi)誰服務(wù)”的理念顯得十分重要。因此，商家在對消費群體的“取舍”上大有講究。與以前的計劃經(jīng)濟(jì)不同，現(xiàn)在的絕大多數(shù)商品都處於買方市場。過去是顧客找商家，商家只要手有貨，就能“通吃”天下，不怕你不來。而現(xiàn)在雙方的關(guān)系則是掉了個個兒，商品多了，更新快了，消費者的需求也在不斷提高，市場細(xì)分的現(xiàn)象越來越明顯。在90年代前後，由於社會上流行的商品品種有限，可能會發(fā)生衆(zhòng)多商家經(jīng)營的商品品種類似，消費者感覺所有的百貨店都像是一家門店。然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由於顧客的選擇馀地大了，因此，哪一個商家想吃盡天下，都不可能。在并非所有人都是我們顧客的今天，關(guān)鍵是弄清楚我爲(wèi)哪一個消費群體服務(wù)，通過什麼手段鎖定這一消費群。搞不清自己的顧客是誰，定位不準(zhǔn)，帶來的負(fù)面效應(yīng)可謂是一波接一波。國內(nèi)有些地區(qū)之所以出現(xiàn)連綿不絕的價格戰(zhàn)，一個重要原因就是不少商場不清楚自己的消費群體，在産品結(jié)構(gòu)、檔次上出現(xiàn)驚人的雷同，只落得大家在同一平臺上廝殺，幾敗俱傷，影響了整個商業(yè)的繁榮。轉(zhuǎn)過頭再看新興的超市業(yè)，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿“巨無霸”，或是經(jīng)營品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無所不包，卻沒有弄準(zhǔn)自己的目標(biāo)消費群究竟是誰。結(jié)果是有限的經(jīng)營面積被浪費，家電“塵封”，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是顧客卻又是無窮的。鎖定穩(wěn)定的消費群體，從經(jīng)營品種、服務(wù)時間、商品價位等方面爲(wèi)他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能爲(wèi)商家占得競爭中的一席之地。這就要求商家看準(zhǔn)顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場存在的“盲區(qū)”。入世後，零售業(yè)的開放面將不斷擴(kuò)大，外資商業(yè)的實力與服務(wù)都高於我們。對於要在這場競爭中勝出的本土商家來說，“我爲(wèi)誰服務(wù)”、“如何服務(wù)好”，恐怕是一盤剛剛落子的棋。誠然，我們應(yīng)當(dāng)找到自己的目標(biāo)顧客群體，但是我們應(yīng)當(dāng)怎樣確認(rèn)自己的目標(biāo)顧客群體呢?在由中國商業(yè)聯(lián)合會主辦的首屆中國商業(yè)資本高峰論壇上，上海錦江麥德龍購物中心有限公司副總經(jīng)理呂國滿闡述了麥德龍的經(jīng)營之道───現(xiàn)付自運制經(jīng)營。麥德龍是世界著名的跨國公司，在世界500強(qiáng)中名列前50，在商業(yè)企業(yè)排名中位居前三名，但創(chuàng)立的歷史僅有37年。在全球，麥德龍采用的是會員制。會員應(yīng)當(dāng)具有法人資格，主要包括四大類：餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會等；以及需要原材料的非經(jīng)營類機(jī)構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會等。而麥德龍對會員的承諾，只有兩個字：利潤。從目前在中國運營表現(xiàn)就是一個很好的佐證。1996年麥德龍在中國建立了第一家連鎖店，目前開辦了6家連鎖店，分別坐落於青島、杭州、重慶、成都、武漢等。去年，僅這6家店的營業(yè)額就名列中國連鎖商業(yè)排名前五位。呂國滿說，麥德龍既是配送批發(fā)中心，又是服務(wù)中心。傳統(tǒng)的批發(fā)是“見面不見貨”，經(jīng)常采取的是面議的方式，於是經(jīng)常會産生這樣的疑問：供應(yīng)方能否按照協(xié)定組織貨源?能否保證協(xié)定中的談判價格?以及交易中經(jīng)常出現(xiàn)的“有價無市”和“有市無價”的現(xiàn)象，這些都是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)存在的弊端。而麥德龍?zhí)峁┑呐l(fā)服務(wù)則不存在面議的情況，商家直接面對貨物和收銀機(jī)，供應(yīng)方直接供貨，因此可以有效地消除上述種種弊端。從以上的麥德龍的目標(biāo)顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的物件就鎖定在會員范圍內(nèi)，同時會員又都是以批發(fā)爲(wèi)主的廠礦機(jī)關(guān)及中小型服務(wù)企業(yè)。這樣的定位不僅能夠本著其專業(yè)的態(tài)度爲(wèi)目標(biāo)顧客群體服務(wù)，同時又爲(wèi)自己的顧客服務(wù)提供了良好的空間。談到這，也就說到了企業(yè)在無差異市場中應(yīng)當(dāng)注意的另一方面：服務(wù)?！胺?wù)管理的有限也制約著服務(wù)的有限”，這是麥德龍的座右銘。因此，在麥德龍的視野中，服務(wù)是有序的，是有層面的。不能僅僅局限在某一個層面，這樣才能提供給客戶有效服務(wù)。一次，一位顧客從麥德龍購買了一車啤酒。從查到的資訊中他發(fā)現(xiàn)，該顧客從沒有購買過如此大量的啤酒，而購買量的增大就意味著經(jīng)營風(fēng)險的提高。於是他打電話給該顧客公司老總，告訴以他們公司通常購買的情況，半車啤酒足夠了，且還暗示將長期保持這樣的底價。聽到這些，該老總道出了購買的真實動機(jī)，是因爲(wèi)看到麥德龍的價格比較低，按照去年的經(jīng)驗，可以向周邊的其他企業(yè)出售多馀的啤酒。後來，該老總退掉了半車啤酒，從此成爲(wèi)了麥德龍非常忠實的客戶?！百|(zhì)量等於企業(yè)的生命線”是麥德龍另一個座右銘。這不僅是麥德龍的座右銘，同時也是這家國際知名零售企業(yè)在無差異市場中獲勝的原因之一。在麥德龍，提供給客戶的都是真品，并保證貨物的新鮮度。倉庫不僅用來儲藏，有時還陳列商品。如果需要新鮮的肉類食品，由客戶去冷庫中挑選。同時，質(zhì)量的保證還有賴於制度的貫徹實施，因此，控制質(zhì)量越強(qiáng)，麥德龍的銷售情況就越好。此外，麥德龍對上下游的廠家也有嚴(yán)格的控制。在與供應(yīng)商的合作中，一旦供應(yīng)商沒有保證提供貨物的質(zhì)量，將被終生取消供應(yīng)權(quán)。在與銷售商的合作中，一旦銷售商發(fā)生了諸如偷竊等事件，也將被終生取消交易權(quán)。在恪守以上的幾個原則之後，企業(yè)在無差異市場中，還應(yīng)當(dāng)遵守行業(yè)規(guī)范，保持其固有的企業(yè)經(jīng)營特色，以區(qū)分於其他的競爭企業(yè)。在世界巨商麥德龍的“透明發(fā)票”頗具特色，其大小相當(dāng)於一張A4打印紙，上可詳盡羅列十幾種甚至幾千種商品。發(fā)票全部由電腦輸出，包括顧客姓名、商品描述、單價、數(shù)量、金額及日期等。其詳細(xì)程度連每提衛(wèi)生紙所含的卷數(shù)都有說明。在假冒僞劣猖獗肆虐的時下，人們的經(jīng)濟(jì)行爲(wèi)變得越來越謹(jǐn)慎。消費行爲(wèi)發(fā)生後，主動向商家索要發(fā)票也逐漸被人們所接受。這樣做的好處是，一旦消費者的合法權(quán)益受到損害時，發(fā)票便成了維護(hù)自身權(quán)益的證據(jù)。然而，麥德龍的透明發(fā)票在成都并沒有得到廣泛認(rèn)同，開業(yè)兩個月，便遭遇進(jìn)貨商和消費者退貨，從賬面上反映出來的損失據(jù)稱達(dá)100多萬元。對於這一現(xiàn)象，人們見仁見智，比較有代表性的說法有3種，一是麥德龍未入鄉(xiāng)隨俗，得了“水土不服”之癥；二是成都人觀念滯後；三是因想占便宜者難達(dá)目的，故而抵制。不錯，麥德龍是一家外資企業(yè)，能到中國市場來爭城奪池，不可能不對中國的國情作一番深入的了解。令人詫異的是，麥德龍得出的結(jié)論竟然是：這是國際慣例，國家認(rèn)可，絕不妥協(xié)。不妥協(xié)的後果不外乎兩種，要麼生存，要麼死亡。難道麥德龍真的是放棄了它來中國賺錢的本意，不遠(yuǎn)萬里只爲(wèi)跑到我們這來“燒錢”嗎?其實，大謬不然。深究起來，麥德龍的不妥協(xié)大有深意，它的經(jīng)營之道簡單樸實，那就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步爲(wèi)營。長期以來，普通百姓購物習(xí)慣于一手交錢，一手交貨，銀貨兩訖，交易過程也就結(jié)束了。除非幾千元上萬元的“大件”商品，很少有人會想起向商家索要發(fā)票。在這一過程中，人們忘記了國家稅收正是通過人們忽略掉的一張張不起眼的發(fā)票大量流失的。再者，就是一旦發(fā)生質(zhì)量糾紛，消費者往往拿不出證據(jù)，只好獨自承受一切後果。從某種程度上講，這正是中國人群體稅法意識淡薄的必然結(jié)果?，F(xiàn)實生活中，有一類人的“發(fā)票情結(jié)”卻是異常地濃厚，他們不但主動向商家索要發(fā)票，還要增開、虛開各類發(fā)票。因爲(wèi)這其中包含著小集體或者個人的利益。這一類人具有不確定性，或是頭戴烏紗的官員，或是手中握有采購權(quán)的小職員等，猶如毒瘤一樣隱藏於社會的各階層。麥德龍在開業(yè)的兩個月中，無一例外地遭遇了這樣一些人的輪番“攻擊”，有要求更改其詳細(xì)的商品羅列，或模糊其購物商品，有顧客要求將購買的上千元彩電填寫成“辦公用品”等，但麥德龍卻一律說“不”。這雖然不是什麼驚天動地之舉，但作爲(wèi)一家洋企業(yè)，卻不得不令人刮目相看。麥德龍恐怕無意充當(dāng)?shù)赖碌恼f教者，但它所信奉的經(jīng)營思想，正是我們曾經(jīng)擁有但已略感生疏的東西：誠信。誠信能用金錢買到嗎?不能！假以時日，企業(yè)將目光鎖定在麥德龍，政府采購盯上了麥德龍，消費者因爲(wèi)信任而來到麥德龍，麥德龍不就走出了一步高招麼?至少，麥德龍告訴了我們這樣一條簡單的道理：搞市場經(jīng)濟(jì)，最重要的是要遵守規(guī)則。不守規(guī)則可能會有急功近利，但成大器者必定是那些堅守者?！罢\信”不僅是一個人的做人準(zhǔn)則，同時也還是一個麥德龍企業(yè)的成功的原因之一，不管是對待顧客還是國家的部門機(jī)關(guān)都應(yīng)當(dāng)本著“誠信”的原則，以便於樹立企業(yè)的公司形象。通過對於麥德龍管理案例的分析，我們可以總結(jié)出企業(yè)在無差異市場中的注意事項就是：第一，明確目標(biāo)顧客群體，第二，對顧客的服務(wù)至上，第三，嚴(yán)格控制産品質(zhì)量，第四，保持其固有的誠信和企業(yè)的管理風(fēng)格。相信做好以上幾個方面，企業(yè)就可以在無差異市場中獲得先機(jī)，處於行業(yè)的領(lǐng)先地位。

一、背景情況

二十世紀(jì)九十年代以來許多國際大型零售連鎖企業(yè)相繼進(jìn)入中國拓展業(yè)務(wù)。倉儲式超市經(jīng)營模式的創(chuàng)始者，總部設(shè)在德國的麥德龍（METRO）將倉儲式超市—這種影響世界商業(yè)發(fā)展的新型業(yè)態(tài)帶入中國。它不僅給我國的流通業(yè)帶來新沖擊，而且也為我國商業(yè)的發(fā)展引入了新戰(zhàn)略、新思路和新理念。這對國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展有很好的借鑒作用。

麥德龍集團(tuán)成立于1964年，位于當(dāng)今世界500強(qiáng)的前50位，在國際商業(yè)企業(yè)中排名第3，也是世界上最大的現(xiàn)付自運制的商業(yè)連鎖公司。1995年麥德龍集團(tuán)旗下的荷蘭公司與上海錦江集團(tuán)合資成立上海錦江麥德龍集團(tuán)，并于1996年在上海開設(shè)了第一家大型倉儲式會員制連鎖店，截至2001年上海錦江麥德龍集團(tuán)已開設(shè)了15家連鎖超市，其中僅上海地區(qū)就開設(shè)了4家，各賣場擁有的會員數(shù)均超過11萬，營業(yè)額排名位于全國連鎖業(yè)百強(qiáng)第九位，銷售額達(dá)49.4億元。

二、麥德龍超市的基本特點

麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業(yè)態(tài)。它省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證了超市低成本高效率的運作。倉儲式超市與普通超市整體策劃設(shè)計方面有明顯不同。

（一）營業(yè)場所選址上

麥德龍超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風(fēng)險。同時，選址還適應(yīng)了城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展趨勢，提前占據(jù)區(qū)位優(yōu)勢。它商圈的輻射半徑通常為50公里。

（二）超市建筑設(shè)計

麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現(xiàn)代化的大倉庫，其營業(yè)面積一般為15，000～20，000平方米。外部設(shè)有與營業(yè)面積幾乎相等的停車場，內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡單，通常采用高4.5米的工業(yè)用大型貨架。貨架下半部分用于商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用于相應(yīng)商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便于存取貨物的叉車通過，完成迅速補(bǔ)貨的工作。

（三）商品定位

商品內(nèi)容豐富，品種齊全，通常在20，000種以上，可滿足客戶“一站式購物”的需求。如麥德龍商品種類中食品占40%，非食品占60%。食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、甜點為主，品種相對穩(wěn)定。非食品領(lǐng)域的商品則按季節(jié)和顧客需要定期調(diào)整，涉及范圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機(jī)械工具類產(chǎn)品。倉儲式超市擺設(shè)的絕大多數(shù)商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機(jī)械類產(chǎn)品外很少有單件擺設(shè)展示的商品。

三、麥德龍倉儲式超市的營銷策略分析

倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務(wù)。超市既是服務(wù)中心又是配送批發(fā)中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業(yè)客戶的超級倉庫。

（一）有限的目標(biāo)顧客

絕大多數(shù)普通超市的目標(biāo)消費群是無差異性的，即服務(wù)對象是全體普通消費者，消費者短期內(nèi)的重復(fù)購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機(jī)性消費行為。而倉儲式超市的目標(biāo)消費群比較明確，麥德龍針對“有限”客戶，即只對工商領(lǐng)域的經(jīng)營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業(yè)單位。

（二）直郵廣告促銷

麥德龍超市一般不通過大眾媒體進(jìn)行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進(jìn)行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份“麥德龍郵報”。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內(nèi)商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時了解商品信息，而且?guī)椭髽I(yè)有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。

（三）特色化商品營銷

面對零售業(yè)內(nèi)競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進(jìn)口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。

（四）企業(yè)套餐服務(wù)

麥德龍公司利用“顧客節(jié)”表明企業(yè)對小型工商業(yè)戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發(fā)展的服務(wù)理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節(jié)”活動，推出了10份為工商業(yè)戶提供具有專業(yè)水準(zhǔn)的“套餐”——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業(yè)準(zhǔn)備的各種套餐餐具；有為企事業(yè)單位準(zhǔn)備的福利套餐商品建議目錄，等等。

（五）銷售模式

麥德龍集團(tuán)旗下的零售業(yè)態(tài)有：現(xiàn)付自運制（cash

&

carry簡稱

C&C）商場

Metro

C&C、Mekro

C&C；大型百貨商場

Galeria；超大型超市折扣連鎖店

Real.、Extra和專賣店

Media/Saturn

Praktiker。麥德龍集團(tuán)在進(jìn)入中國之前，對中國市場曾做過長達(dá)六年的市場調(diào)研，在對市場分析預(yù)測的基礎(chǔ)上最終只選擇了現(xiàn)付自運制?，F(xiàn)付自運制是顧客在超市內(nèi)自由挑選商品，結(jié)算時只能使用現(xiàn)金，不能賒賬或使用信用卡等，超市不向顧客提供資金帳期，購物后顧客自己將商品運回。這種模式適應(yīng)了快速高效的銷售需要，大大降低了超市的營運成本。

四、麥德龍倉儲式超市的銷售管理

麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應(yīng)歸功于其完善的內(nèi)部管理體系和高度的管理信息化。經(jīng)過三十多年的經(jīng)營發(fā)展麥德龍自創(chuàng)了一套適合C&C體制的商品信息管理系統(tǒng)和會員信息管理系統(tǒng)，使內(nèi)部管理成功實現(xiàn)了信息化。

（一）客戶管理

最初，麥德龍的服務(wù)人員將會員填寫的《客戶登記卡》的資料輸入微機(jī)，創(chuàng)建顧客的初始資料。會員信息管理系統(tǒng)自動記錄顧客每一次的購買情況，根據(jù)各類客戶的購買頻率和消費結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確分析出客戶需求的動態(tài)發(fā)展趨勢，使麥德龍能對顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，最大程度地滿足顧客需求。

麥德龍根據(jù)客戶規(guī)模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶的消費結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向客戶（特別是中小企業(yè)）提供特色咨詢服務(wù)。同時，與主要的客戶進(jìn)行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務(wù)，麥德龍不僅擁有了大批的穩(wěn)定客戶，還及時掌握了市場需求動態(tài)，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。

（二）

商品管理

麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統(tǒng)一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權(quán)?？偛拷y(tǒng)一采購后根據(jù)各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進(jìn)行統(tǒng)一配送。統(tǒng)一大批量采購既加強(qiáng)了總部對采購的控制，又降低了進(jìn)貨成本。麥德龍通過商品信息系統(tǒng)掌握商品進(jìn)銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環(huán)節(jié)都通過電腦完成。信息系統(tǒng)根據(jù)歷史資料，自動地預(yù)測銷售，制定采購計劃，產(chǎn)生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。

（三）供貨商管理

作為一家跨國連鎖零售集團(tuán)，麥德龍對供貨商提供產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨能力的穩(wěn)定性要求很高。因此它們在與供應(yīng)商建立購銷關(guān)系時一般不采用常規(guī)簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統(tǒng)的操作程序來獲得質(zhì)量穩(wěn)定的商品，保證可靠的供應(yīng)。

麥德龍有一份專門為供應(yīng)商制作的《麥德龍供貨商手冊》，內(nèi)容包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環(huán)節(jié)以及雙方當(dāng)事人應(yīng)予遵循的交易規(guī)則和操作程序。雙方確認(rèn)后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關(guān)系,不再就單筆交易簽訂采購合同。通過這種規(guī)范化采購的運作，麥德龍把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)組合成為自己的商品配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實現(xiàn)了低成本運營。

為了維護(hù)與供貨商之間的伙伴關(guān)系，采購過程中麥德龍會協(xié)助供應(yīng)商選擇最經(jīng)濟(jì)的送貨路線，幫助供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)接受訂單，以降低訂單處理成本，并通過及時向供應(yīng)商提供有關(guān)市場需求方面的信息。

（四）銷售計劃管理

為了實現(xiàn)采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負(fù)責(zé)實施的。這與一般的零售企業(yè)不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節(jié)目，所以也被稱作節(jié)目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當(dāng)?shù)某靶裕员阌谐湓５臅r間進(jìn)行統(tǒng)籌安排。計劃成功的關(guān)鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機(jī)結(jié)合。

（五）財務(wù)管理

麥德龍利用由全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP公司提供的R/3系統(tǒng)對財務(wù)采取集中統(tǒng)一管理。在國內(nèi)，各地連鎖店每天發(fā)生的每一筆銷售數(shù)據(jù)，均通過網(wǎng)絡(luò)傳送至上?？偛浚缮虾？偛拷y(tǒng)一進(jìn)行會計核算。采購貨款的支付也由上?？偛拷y(tǒng)一控制，而各地連鎖店的財務(wù)人員只負(fù)責(zé)每天的收銀匯總及在上海總部核定的備用金使用范圍內(nèi)，報銷日常的費用開支。這種管理模式使得企業(yè)財務(wù)管理高度透明化，財務(wù)成本維持在一個比較低的水平上。定位于團(tuán)體法人——作為倉儲式商店，德國麥德龍與其他業(yè)態(tài)模式相同的商場相比，具有很多共同點，如倉儲合一、營業(yè)面積在1萬平方米以上、經(jīng)營內(nèi)容50%至70%為食品，非食品占到30％至50%等等；但也有與眾不同之處，那就是30多年來一直嚴(yán)格按照團(tuán)體會員制定位，發(fā)展會員隊伍。作為麥德龍配銷模式的首要組成部分，就是嚴(yán)格執(zhí)行法人會員制，不允許消費者個人入會，也不允許非會員進(jìn)商場采購，而直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，也就是間接地為普通消費者服務(wù)。鑒于此，麥德龍在賣場的設(shè)計、商品的包裝和具體服務(wù)過程都圍繞法人團(tuán)體消費者的特點進(jìn)行。如會員單位每兩周將及時獲得《麥德龍郵報》，并從郵報上了解所需商品的特性、質(zhì)量、規(guī)格和價格，便于作采購決策。每個麥德龍商場內(nèi)均設(shè)有客戶咨詢服務(wù)部門，通過對產(chǎn)品信息的收集和分析，有針對性地提供給客戶。實行現(xiàn)購自運配銷制——麥德龍的現(xiàn)購自運配銷制積累了30多年的專有技術(shù)。這種配銷方式簡言之就是，由麥德龍向供應(yīng)商提供訂貨單，供應(yīng)商直接送貨；顧客到商場購物，要求現(xiàn)金結(jié)算?，F(xiàn)購自運配銷的實現(xiàn)與麥德龍不設(shè)配送中心、倉儲合一和法人會員的大宗消費是密不可分的，互相匹配的。其主要特征，就是商品進(jìn)銷價位較低，現(xiàn)金結(jié)算保證了勤進(jìn)快出，顧客和供應(yīng)商都要自備運輸工具。于是，在麥德龍、供應(yīng)商、零售商或團(tuán)體消費者之間，構(gòu)建了提貨都要現(xiàn)金支付的合作關(guān)系，使商品在三者之間能以最少的成本和最少的資金占用完成流通，從而減少風(fēng)險。現(xiàn)金支付和借助麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售商品，對于供應(yīng)商是一種極大的便利。其一，貨出款到，利于廠家回籠資金，投入再生產(chǎn)；其二，供應(yīng)商依托麥德龍開拓市場，有利于獲得成功；其三，通過這種方式可節(jié)約廠家拓展市場的人力財力投入，且能間接獲利。因此，供應(yīng)商大都愿意將產(chǎn)品以較低的出廠價賣給麥德龍。而作為顧客，只要持有會員卡并支付現(xiàn)金，不論購貨數(shù)量大小，均能享受優(yōu)惠的價格。就是中小零售商亦能從中使自己銷售成本大大降低。簡化了原來重重疊疊的批零關(guān)系，產(chǎn)、批、零三方均能得益，從而使社會商品零售能有合理的價格。麥德龍這種配銷體制，對平抑地區(qū)物價，建立合理的價格體系，起到一定的積極作用；同時，客戶完全根據(jù)經(jīng)營條件和市場需求到麥德龍采購，使自己的消費和經(jīng)營變得更加合理。經(jīng)營規(guī)則重綜合效益——麥德龍針對供應(yīng)商、中小零售商或團(tuán)體消費者實行的現(xiàn)購自運配銷制，為其發(fā)展帶來了良好的經(jīng)營業(yè)績，得到國際零售業(yè)界的普遍認(rèn)可。其種種經(jīng)營規(guī)則，是值得借鑒的。（一）長期薄利多銷原則。由于麥德龍實行完全電腦化經(jīng)營，使其憑借先進(jìn)而嚴(yán)格的內(nèi)部管理以降低流通成本；電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)、銷、存的全部動態(tài)過程，保證了商品的持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營；加上大批量的進(jìn)貨，可享受供應(yīng)商的折扣優(yōu)惠，這些都算入麥德龍的實際進(jìn)價。因此，他們的商品售價一般低于市場價10%至40%。麥德龍始終保持一個較低的利潤額度，既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平，又使法人企業(yè)通過這一環(huán)節(jié)能得到銷售利潤。（二）保證商品品種齊全和結(jié)構(gòu)合理。銷售計劃由商品采購部門制訂和實施，做到采銷合二為一。他們與供應(yīng)商之間嚴(yán)格實行“經(jīng)銷合同制”，對商品價格、質(zhì)量、交貨期、結(jié)算方式和期限、送貨和驗貨等條款作了嚴(yán)格規(guī)定，對于某些品種還實行“買斷制”。為了杜絕采購環(huán)節(jié)上的“人情干擾”，他們將進(jìn)、銷、存全過程都用電腦控制，使每項采購計劃的商品品種和結(jié)構(gòu)更科學(xué)合理。（三）帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。麥德龍集中采購、連鎖經(jīng)營的經(jīng)銷體制，使自身發(fā)展成為統(tǒng)一配送與銷售一體化中心，推動了全國性統(tǒng)一市場的形成，促使物流革命進(jìn)一步深入；同時，帶動包裝、加工、管理等部門的改革，從而提高綜合經(jīng)濟(jì)效益。這樣既為供應(yīng)商提供了較具潛力的銷售渠道，也增強(qiáng)了國內(nèi)一些生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的潛力。由于麥德龍C&C商場大都開設(shè)在城鄉(xiāng)結(jié)合地帶或者高速公路沿線，所以也帶動相關(guān)地區(qū)運輸業(yè)、包裝加工業(yè)、餐飲娛樂業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)以及物業(yè)管理的發(fā)展，從而產(chǎn)生滾動效益。上海錦江麥德龍也是完全采用德國麥德龍的模式，從眾多的消費對象中確定了自己的特定消費群體，其中包括專業(yè)客戶（如中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場所）和公共機(jī)構(gòu)（如學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)、社會團(tuán)體）。所有這些法人會員，入會一律免費，購物時一律憑會員卡進(jìn)入商場，并可攜帶一名助手入內(nèi)。麥德龍：攜帶理念固執(zhí)北上1.2米以下的兒童禁止進(jìn)入，所有店面是自有產(chǎn)權(quán)，嚴(yán)格的會員制，固執(zhí)的麥德龍將帶著他的“現(xiàn)購自運”理念北上很難相信德國的麥德龍公司是一家年營業(yè)額高達(dá)500億歐元的跨國集團(tuán)。在北京的辦公室，130多平方米的辦公區(qū)空曠、簡單，最醒目的是兩張大大的北京市地圖和兩張更大的中國地圖?！昂芨吲d有機(jī)會來這里?！笨吹贸龃骷氐臒崆檠笠缡前l(fā)自肺腑的?！暗街袊?年來，麥德龍一直活躍在東部與中部地區(qū)，現(xiàn)在終于北上了?！贝骷卦谌ツ?月履新中國華北區(qū)區(qū)域總經(jīng)理前，曾經(jīng)是麥德龍捷克共和國區(qū)域總經(jīng)理。盡管我們自己把中國稱為國家，而對于來到中國拓展市場的戴來講，中國更像一個星球?！耙驗?，中國地域很大，市場很大，每個分區(qū)的治理結(jié)構(gòu)都與在歐洲每個國家的結(jié)構(gòu)相同?！贝髟跉W洲工作多年，他帶來那里的經(jīng)營觀念和判斷問題的方法，當(dāng)然也包括德國人的固執(zhí)與堅持。麥德龍的做事方式與我們平常見到的其他連鎖業(yè)態(tài)的跨國企業(yè)比，顯得特立獨行。這一點至少對許多堅持中國傳統(tǒng)消費習(xí)慣的人更是這樣的。1.2米以下的兒童禁止進(jìn)入；盡管你不愿意，但你的名字將不得不重復(fù)出現(xiàn)在你的每一張收銀單上……“你非常希望作為消費者也就是上帝你的合理要求會得到滿足，但事實上，麥德龍好像跟你過不去，在許多方面你得到的答案恐怕是不。當(dāng)然這有德國人按章辦事的傳統(tǒng)因素，也是麥德龍業(yè)態(tài)模式的一種外化?！币晃涣闶劢鐦I(yè)內(nèi)人士這樣評價。從一個角度看，它好像不僅和消費者過不去，他和自己也過不去。40年來，它無論在全球什么地方都是強(qiáng)調(diào)擁有自有產(chǎn)權(quán)的店面?！芭c很多外資零售商選擇租賃的方式不同，麥德龍喜歡自建店鋪，即便在世界聞名的高地價城市北京也是如此。”戴吉特很欣賞自己公司的獨特。堅持買地“40多年來，我們一直這么做。在歐洲市場都是如此。這符合企業(yè)的長期利益?！贝骷亟榻B。據(jù)介紹，1995年到中國開始，錦江麥德龍(與中國錦江集團(tuán)合資)在上海、無錫、寧波、南京、福州、青島、武漢等地開了17家連鎖商場，這些商場都是自有產(chǎn)權(quán)的。此次進(jìn)軍北京，麥德龍相中的“初戀對象”在大鐘寺附近。早在2001年，麥德龍已經(jīng)在北京做市場調(diào)查了，走遍了京郊18個區(qū)、縣之后，麥德龍把目光投向交通方便的北三環(huán)、四環(huán)，而大鐘寺地段是這一區(qū)域的重中之重。買地還是租賃，是任何一家進(jìn)入中國市場的外資零售商必然要面臨的抉擇，盡管洋超市開店方式正從原來的租賃場地向自主投資、自有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型。但目前租賃仍是主流。至今已經(jīng)有300多家外資零售企業(yè)進(jìn)入中國市場，其中大部分企業(yè)選擇租賃場地。今年6月，泰國正大集團(tuán)下屬的易初蓮花連鎖超市朝陽路店正式動工，賣場面積2.1萬平方米；沃爾瑪?shù)纳侥窌T北京旗幟店將于本月28日開業(yè)。沃爾瑪和易初蓮花對本刊確認(rèn)，他們的店仍是租賃的場地?！吧虡I(yè)用地是有時間限制的，一般是30年左右。租賃場地可以減少大筆的前期投入，而且具有規(guī)避風(fēng)險的優(yōu)勢。這是一個很自然的選擇。”業(yè)內(nèi)人士評說。然而，麥德龍不這樣認(rèn)為。像大鐘寺這樣的地段地價肯定不低，北京的高地價是否會讓麥德龍“望地生畏”，放棄買地的念頭？“每個決策都要考慮到當(dāng)?shù)鼐唧w情況。因為每個市場的情況都有不同，”戴吉特肯定作答，“我們在這樣的情況下還是覺得值得買地?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會信息部楊青松向中國《新聞周刊》表示，洋超市選擇買地自建，說明他們對中國市場的信心很足，同時，說明他們考慮得更長遠(yuǎn)。“我們認(rèn)為中國是非常有潛力的市場，我們想長期投資，這就是為什么一直以來都選擇買地自建(賣場)的原因?！贝骷卦谡麄€采訪過程中對中國的市場信心十足。從長期來看，買地的成本會低于租賃的成本，特別是對于麥德龍的倉儲式業(yè)態(tài)來說。麥德龍是倉儲式會員制，目前在中國的店鋪一般都超過1萬多平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場面積，有的甚至達(dá)到3萬～5萬多平方米。與大型綜合超市如家樂福與沃爾瑪相比，麥德龍店對地點、面積的要求更嚴(yán)格，更難選到合適的店，所以，自建成為麥德龍的一貫選擇。買地自建畢竟是企業(yè)自身的問題，并不影響與消費者交流，而麥德龍的專業(yè)客戶理念，常常引起人們對它的“固執(zhí)”表現(xiàn)評頭品足。改變是件奇怪的事麥德龍有條規(guī)定是，禁止1.2米以下的兒童進(jìn)入賣場。開門做生意的，難道不想賺錢？當(dāng)時有很多消費者不能理解，引起了不少爭論。麥德龍的理由很有趣：作為一家大型倉儲式商場，需要進(jìn)行叉車作業(yè)，補(bǔ)充貨品，而1.2米以下的兒童恰恰是在叉車駕駛員的視覺盲區(qū)。從安全隱患來考慮，這個理由聽上去還算合情合理。但麥德龍的“透明”收銀單可是讓企業(yè)嘗到了苦果?！巴该鳌笔浙y單上面詳盡地排列著消費者所購商品名稱、單價、數(shù)量、金額、日期和顧客姓名等。其詳細(xì)程度甚至連每包衛(wèi)生紙的卷數(shù)都有說明，絕無丁點含糊。在歐洲，這種透明方式很受歡迎，可是在中國市場推行起來卻有了問題。據(jù)說，截至2003年初，麥德龍為此事已經(jīng)遭遇了金額高達(dá)上百萬元的退貨?！爸劣谠谥袊袌鍪艿降囊恍┐煺郏且驗閬淼街袊@樣一個市場潛力巨大、與歐洲國家情況不同的國家，我們需要一段時間經(jīng)過鍛煉。但我們堅持的理念是沒有問題的?！贝髡f在中國市場堅持“國際”做法，是否不夠靈活？麥德龍今后的策略是否會調(diào)整？戴吉特肯定回答：“我們?yōu)閷I(yè)顧客提供非常專業(yè)的服務(wù)，今后不會有所改變?！丙湹慢埐捎玫氖恰皶T制”，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進(jìn)場消費，其余消費者“請留步”?！拔覀儠猿诌@種本色的東西，這也是你的客戶識別你的最基本的東西，我們對此非常確信、樂觀，會堅持下去?！贝骷貓远ǖ乇硎尽２贿^，麥德龍能夠這么“固執(zhí)”，不僅因為它是一家德國企業(yè)，而是對企業(yè)“現(xiàn)購自運”(CashandCarry)理念的信任。從字面上理解，“現(xiàn)購自運”就是現(xiàn)金采購，自己負(fù)責(zé)運輸，因為專業(yè)客戶一般情況下自己有交通工具。不過，這個上世紀(jì)60年代提出的概念后來也做出了適當(dāng)調(diào)整，現(xiàn)在賣場也可以用信用卡消費，如果需要也會給專業(yè)客戶提供相關(guān)的運輸服務(wù)。但其精髓從來沒有半點改變，那就是“給專業(yè)客戶一個完善的解決方案”。一個酒店采購不僅需要及時供應(yīng)各種食品蔬菜、飲料酒水，還要購買食品之外的必需品，如裝飾品、音響設(shè)備等，那么他就可以選擇去麥德龍選購，成為麥德龍的會員?！斑@也是麥德龍區(qū)別于家樂福、沃爾瑪?shù)闹攸c?！贝骷卣f。據(jù)麥德龍一個員工對本刊說，麥德龍是全球第三大商業(yè)企業(yè)，其經(jīng)營模式已經(jīng)為20多個國家成功接受，據(jù)麥德龍?zhí)峁┑馁Y料顯示，2002年麥德龍在中國實現(xiàn)銷售額60億元人民幣。麥德龍“現(xiàn)購自運”理念已經(jīng)過了38年的檢驗，尤其在歐洲市場的成功更使公司堅持下來，“在市場當(dāng)中，非常重要的是，你能找到盈利的最基本的這一點，找到你與別人不一樣的東西。”麥德龍是世界第一的現(xiàn)購自運制商業(yè)集團(tuán)。1964年，德國米爾海姆街頭第一次出現(xiàn)“麥德龍”字樣，同時麥德龍成為“現(xiàn)購自運”經(jīng)營系統(tǒng)的領(lǐng)頭羊。經(jīng)過38年的發(fā)展，員工超過23萬人，在全球26個國家中經(jīng)營的跨國公司?，F(xiàn)購自運與批發(fā)商的最大區(qū)別與優(yōu)勢是，“有非常完備的商品，沒有一個批發(fā)商擁有如此完備的種類，通常他只是專門做某一類的商品。”所以，麥德龍關(guān)心的群體是專業(yè)客戶與大客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，而不是普通的消費者。戴吉特現(xiàn)在最關(guān)心的事就是，要把麥德龍的專業(yè)理念帶到全中國。2001年底，萬客隆與麥德龍的協(xié)議終于到期，戴吉特高興地說，“現(xiàn)在我們可以自由地在任何一個城市開店了，2001年之后我們有了南方和北方兩個潛力都非常大的市場，這樣我們就有了更多的機(jī)會。”麥德龍與萬客隆本是“同門兄弟”，為避免競爭曾達(dá)成協(xié)議，不在同一個城市同時開店。麥德龍在中國的“勢力范圍”一向是東部與中部，而萬客隆在南方和北方。2001年底至今，麥德龍把中國市場劃分為四個區(qū)，華北、華東、華中以及華南，“這樣可以更加接近當(dāng)?shù)仡櫩?。盡管兩年的時間調(diào)整管理區(qū)域有點長，但這對于推行我們的理念是非常重要的。”戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競爭力的法寶

周善喬江蘇行政學(xué)院副教授入世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。所謂企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值——顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優(yōu)勢。而那些在市場競爭中敗北的企業(yè)，大多是因為漠視了核心競爭力的培育。對家電企業(yè)的實證分析表明，在既定的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，市場競爭程度是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。而要在競爭激烈的市場上取得競爭優(yōu)勢，構(gòu)建核心競爭力具有決定性的作用。實踐證明，企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱和企業(yè)戰(zhàn)略定位密切相關(guān)。在WTO的大背景下，在經(jīng)濟(jì)全球化使國際競爭延伸到國內(nèi)市場這一新的競爭態(tài)勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機(jī)會，提升自己的核心競爭力。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導(dǎo)致核心競爭力的衰退以至喪失。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略定位、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。一、明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步和市場競爭的加劇，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的盈利能力越來越重要。從某種意義上說，選擇一個好產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)勝于選擇一種好產(chǎn)品。美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特指出：“在一些產(chǎn)業(yè)中，很少的生產(chǎn)過剩也會引起價格戰(zhàn)和導(dǎo)致較低的盈利能力。這是一些對激烈競爭和強(qiáng)有力的購買者施加結(jié)構(gòu)性壓力的產(chǎn)業(yè)。在其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，由于結(jié)構(gòu)理想，生產(chǎn)過剩時期對盈利能力只產(chǎn)生相對來說微乎其微的影響?！憋@然，如果企業(yè)在一個前途暗淡的產(chǎn)業(yè)中運作，即使企業(yè)家有天大的本領(lǐng)，付出了極大的努力，也可能收效甚微，更難以為企業(yè)開辟美好的未來。因此，企業(yè)必須對參與何種產(chǎn)業(yè)的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、能夠為企業(yè)提供長期盈利的產(chǎn)業(yè)。如果是處于衰退的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入的風(fēng)險就很大。而決定企業(yè)盈利能力的重要因素和根本因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。從某種意義上說，目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力越大，企業(yè)選擇的成功率就越高，反之就越低。波特對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了透徹的分析，提出了決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭力的作用。這五種競爭作用力是：新進(jìn)入者的威脅，替代品或服務(wù)的威脅，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力，現(xiàn)有企業(yè)間的對抗力。“這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成的觀點來看起著關(guān)鍵性的作用?！庇捎谶@五種競爭作用力直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，因而決定了企業(yè)的盈利能力。但這五種競爭作用力并非同等的重要，這些因素的重要性，依據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同而不同，每一個產(chǎn)業(yè)都是獨特的，都有其獨特的結(jié)構(gòu)。企業(yè)要對五種競爭作用力進(jìn)行分析和評估，綜合評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，以選擇有利于培植企業(yè)核心競爭力從而能夠取得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。一般說來，一個具有較強(qiáng)吸引力的產(chǎn)業(yè)具有以下特點：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭相對較弱；供應(yīng)者和購買者的影響力較低；現(xiàn)有替代產(chǎn)品少并重重設(shè)障以阻止新成員加入。但產(chǎn)業(yè)吸引力是動態(tài)的，當(dāng)較多的企業(yè)看好并相繼進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè)的吸引力就會發(fā)生變化。波特的產(chǎn)業(yè)分析理論為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位提供了依據(jù)，但他的理論主要著眼于企業(yè)的外部環(huán)境，對企業(yè)內(nèi)部因素未作深入探討。事實上企業(yè)自身的比較優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)選擇非常重要，忽略了企業(yè)的內(nèi)部差異，就可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一些盈利較高但與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。這是我們運用波特理論進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位時必須注意的。目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)之日，即使當(dāng)企業(yè)處于蒸蒸日上之時，也應(yīng)居安思危，既要考慮在目前產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心競爭力的保持和提升，以維持競爭地位，也要考慮未來應(yīng)選擇什么產(chǎn)業(yè)。因為從理論上說，任何產(chǎn)業(yè)都有自己的生命周期，企業(yè)目前進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)在未來都會逐步走向衰落，企業(yè)現(xiàn)有的較強(qiáng)的核心競爭力也會隨著競爭對手的復(fù)制模仿和市場需求特點的變化而不斷被削弱，甚至?xí)母旧媳恍碌氖袌鲂枨笏蕴Ｒ虼?，企業(yè)應(yīng)清楚地認(rèn)識到自己所處產(chǎn)業(yè)生命周期的階段性，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移，變換自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，重新構(gòu)建自己的核心競爭力。這樣才能捷足先登，把握市場競爭的主動權(quán)，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。早在20世紀(jì)前半葉，IBM就已經(jīng)是一家頗有影響的生產(chǎn)會計領(lǐng)域的穿孔卡的公司，它之所以后來成為一個龐大的計算機(jī)帝國，其原因就是托馬斯·沃森以超人一籌的前瞻性，覺察到了電子技術(shù)帶來的巨大機(jī)遇和緊迫挑戰(zhàn)，使計算機(jī)一度成為美國商業(yè)領(lǐng)域最緊俏的商品。一個只考慮和競爭對手在同一跑道上賽跑爭奪冠軍，而沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃、不考慮未來發(fā)展的企業(yè)注定是短命的。目前我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正醞釀著巨大變化，不少行業(yè)集中度低，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，效率低下，價格戰(zhàn)愈演愈烈。企業(yè)虧損嚴(yán)重，甚至面臨倒閉，迫切需要進(jìn)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整。對企業(yè)來說，則需根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身優(yōu)勢進(jìn)行重新定位，尋找新的發(fā)展機(jī)會，考慮進(jìn)入和開辟新的領(lǐng)域。二、恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑我國加入WTO后，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國內(nèi)市場與國際市場將趨于融合，而國際市場的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國內(nèi)市場有較大差異，二者經(jīng)營環(huán)境有很大的不同。另一方面，由于加入WTO后的國內(nèi)市場國際化的步伐加快，原來企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原來較小的且受保護(hù)的市場上占有優(yōu)勢，而要建立在國際國內(nèi)廣闊市場上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問題，實施恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競爭力。在新的形勢下進(jìn)行市場戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機(jī)會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、形象價值等。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標(biāo)顧客、應(yīng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略提供依據(jù)。波特在對行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析并在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水平以下）提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。第三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個狹小空間作出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。一般說來，擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會勝過那些戰(zhàn)略含糊或既想差異化又想成本領(lǐng)先的企業(yè)。如果企業(yè)有不止一個的戰(zhàn)略目標(biāo)，即未能沿著三個方向中的一個方面制定自己的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的力量必會受到稀釋，造成利潤的下降，因為一個企業(yè)對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。因此，對企業(yè)來說，保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對贏得成功通常是十分必要的。根據(jù)波特的理論，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況慎重地選擇適合自己的市場戰(zhàn)略。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，能夠?qū)r格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，從而獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如廣東格蘭仕企業(yè)集團(tuán)充分利用豐富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨（美國企業(yè)成本為30多美元），又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺5美元供貨（日本變壓器價格為20多美元）。格蘭仕此舉甩掉了市場風(fēng)險和固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢或是花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間?！叭欢?，成本領(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品被認(rèn)為與其對手不能相比或不被客戶接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠(yuǎn)低于競爭者的價格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益?！比绻髽I(yè)能夠就顧客廣泛重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，以其獨特的地位滿足顧客的要求并獲得溢價的報酬，就應(yīng)采取標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，使產(chǎn)品價格溢價超過它為產(chǎn)品的獨特性而附加的額外成本，從而成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。被稱為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”的菲利普·科特勒指出，一個差異是否值得建立，應(yīng)看它是否能夠滿足以下幾條：重要性，專有性，優(yōu)越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。退一步說，企業(yè)向市場推出新產(chǎn)品時，即使只對現(xiàn)有產(chǎn)品作了一點微小的改進(jìn)，使自己的產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品，也會引起消費者的關(guān)注，而產(chǎn)生新的感覺。當(dāng)然，僅憑這一點就想搶占市場份額是不夠的，更重要的是要使自己的產(chǎn)品獨樹一幟，明顯地不同于其他產(chǎn)品，才能吸引消費者?！耙虼?，一個標(biāo)歧立異的廠商必須一直要探索能導(dǎo)致價格溢價大于為歧異化而追加的成本的歧異化經(jīng)營模式。由于標(biāo)歧立異的廠商的價格將會被其顯著不利的成本地位所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求?！比绻髽I(yè)并不擁有全面市場的競爭優(yōu)勢，應(yīng)采取目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，即著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇，對其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。在對某一局部區(qū)域取得領(lǐng)先地位后，再逐步向其他領(lǐng)域推進(jìn)。如海爾集團(tuán)通過對美國冷柜市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，GE、惠而浦等大企業(yè)產(chǎn)品在美國冷柜市場上已占有相當(dāng)高的市場份額，但其產(chǎn)品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市場上很難買到。由于美國已形成以小家庭占主導(dǎo)地位的社會結(jié)構(gòu)，加之美國留學(xué)生眾多，使得美國市場對小冷柜的需求存在一個較大缺口。于是海爾及時向美國市場推出60—160升系列小冷柜，在紐約頭2個月就創(chuàng)下一萬多臺的銷售業(yè)績。目前海爾冷柜已占美國市場40％左右的份額。波特的競爭戰(zhàn)略理論為企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位提供了思路。但隨著市場環(huán)境的變化，這些基本戰(zhàn)略也顯現(xiàn)出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中仍憑借著產(chǎn)品成本低的優(yōu)勢拓展市場，但加入WTO后，大量洋品牌進(jìn)入或移師中國，企業(yè)之間的競爭將由單一成本競爭轉(zhuǎn)向綜合實力的競爭，我國企業(yè)原有的成本優(yōu)勢就會很快喪失。在這種情況下，企業(yè)不僅要做成本領(lǐng)袖，還要完成差異化，在服務(wù)上更完善。這就需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面全面提升，形成更強(qiáng)的核心競爭力。三、準(zhǔn)確的經(jīng)營戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素波特指出，每個企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈來表示。在波特關(guān)于價值鏈的理論研究模型中，企業(yè)產(chǎn)品的價值創(chuàng)造活動由基本活動和輔助活動兩部分組成?；净顒影ú少彙⑸a(chǎn)、儲運、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助活動包括計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)。企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)之處，不是在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的某個單一環(huán)節(jié)上，而是貫穿于從投入到產(chǎn)出的全部過程中，企業(yè)產(chǎn)品的價值是每個環(huán)節(jié)都參與創(chuàng)造的結(jié)果。從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。競爭者價值鏈之間的差異決定了競爭優(yōu)勢的差異所在。波特用價值鏈的分析方法揭示了企業(yè)內(nèi)部活動的秘密，把企業(yè)競爭的內(nèi)涵通過價值鏈反映出來，既說明了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的艱難，也為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢指明了路徑。但波特這一理論是以企業(yè)將設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等一系列環(huán)節(jié)都集中在自身內(nèi)部進(jìn)行為基礎(chǔ)的，這和波特提出這一理論時的科技水平尤其是信息技術(shù)還沒有今天發(fā)達(dá)，市場交換中的信息收集、分工協(xié)作等成本較高，集中經(jīng)營相對說來還比較經(jīng)濟(jì)的狀況是相適應(yīng)的。但在進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著科技的發(fā)展尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)，企業(yè)邊界得到擴(kuò)張，信息溝通便利，地域不再成為制約企業(yè)發(fā)展的時空局限，企業(yè)之間跨越時空障礙的協(xié)作成本大大降低。同時社會分工程度更加細(xì)化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，很多產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)到營銷的整個過程都不可能由一家企業(yè)單獨完成，需要若干企業(yè)合作進(jìn)行。另一方面，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以適應(yīng)市場需求。而要在最短的時間內(nèi)推出為市場和顧客認(rèn)可的新產(chǎn)品，企業(yè)就難以完成價值鏈的全過程，更不可能在每個環(huán)節(jié)都做得很好。上述狀況決定了企業(yè)有可能而且也只能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，在一個或幾個環(huán)節(jié)取得突破，做精做細(xì)，取得競爭優(yōu)勢，其他環(huán)節(jié)則借助外力來完成。從實踐上看，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，也迫切需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，進(jìn)行重新設(shè)計和組合，將資源集中于特定的業(yè)務(wù)，將焦點縮小到核心業(yè)務(wù)，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節(jié)，通過多種方式進(jìn)行整合彌補(bǔ)，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源，迅速增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，這已成了世界性的潮流。例如，在計算機(jī)制造行業(yè)，以前IBM、DEC承擔(dān)從硬件、軟件兩方面的開發(fā)到生產(chǎn)、交貨、售后服務(wù)的全部工作。而現(xiàn)在，生產(chǎn)操作系統(tǒng)（OS）的是微軟，控制微處理器（CPU）則是英特爾，整機(jī)是康柏，物流是專業(yè)的運輸公司等，價值鏈被分割開，在其他領(lǐng)域也是如此。目前我國不少企業(yè)通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等方式，核心競爭力有所增強(qiáng)，但仍有不少大而全、小而全的企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)都非常龐大，但研發(fā)和市場營銷能力卻很薄弱，市場應(yīng)變能力和開拓能力明顯不足，在競爭中處于劣勢。迫切需要加大分離力度，放棄那些低效率的、不盈利的甚至虧損的環(huán)節(jié)，收縮陣地，突出主業(yè)，將有關(guān)的業(yè)務(wù)活動移交給在業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的企業(yè)，以彌補(bǔ)自己的不足。如某些制造環(huán)節(jié)可采取外包的形式，由成本較低的企業(yè)代為加工生產(chǎn)，同時加強(qiáng)研發(fā)和市場營銷能力，成為兩頭大（品牌大、銷售網(wǎng)絡(luò)大）、中間?。ㄖ圃煨。┑膯♀徯推髽I(yè)；制造環(huán)節(jié)有突出成本優(yōu)勢的企業(yè)，可專司制造，不斷強(qiáng)化自己的制造能力，將高科技產(chǎn)業(yè)中的勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢領(lǐng)域，形成核心競爭力。如格蘭仕企業(yè)集團(tuán)以“兩頭小、中間大”的橄欖型迎戰(zhàn)跨國公司的“兩頭大、中間小”的啞鈴型結(jié)構(gòu)，努力融入全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個擁有強(qiáng)大競爭實力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。目前格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，擁有1500萬臺的生產(chǎn)能力，占全球市場的30％，中國市場70％的份額。由于格蘭仕從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，集中資源和力量于自己有專長的領(lǐng)域，把歐美企業(yè)一流的品牌與自己一流的成本水平相結(jié)合，較快地提升了企業(yè)核心競爭力?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)有其合理的邊界，應(yīng)根據(jù)交易成本的花費狀況實施企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張或收縮。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部制造和管理成本上升，應(yīng)及時將內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)為外部購買，縮小企業(yè)規(guī)模。我國不少大而全、小而全的企業(yè)生產(chǎn)和管理成本居高不下，實施分離勢在必行。四、適宜的聯(lián)盟戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的必要條件價值鏈的不斷分解必然導(dǎo)致價值鏈的重新整合。一方面，價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了越來越多的獨立的并具有一定競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，它們在脫離了原有的價值鏈而獨立為新的企業(yè)后，必然要尋求與新的價值鏈的組合，成為新的價值鏈上的一環(huán)；另一方面，原來的價值鏈也需要在特定環(huán)節(jié)上具有核心競爭力、成本較低、技術(shù)較精的企業(yè)加盟，而形成新的價值鏈。這樣，若干企業(yè)在一個新的價值鏈中，各自發(fā)揮自己最大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，同其他各種有利的競爭資源相結(jié)合，彌補(bǔ)自身的不足和局限性，共同完成價值鏈的全過程，能夠大幅度地降低成本，實現(xiàn)更多的利潤，提高自己的核心能力。隨著加入WTO后國內(nèi)外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客及相關(guān)利益群體的聯(lián)系將越來越緊密，合作不斷擴(kuò)大和加深，結(jié)成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟是其內(nèi)在的必然的要求。事實上，任何企業(yè)都不可能在所有領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，這就為擁有不同比較優(yōu)勢和核心競爭力的企業(yè)進(jìn)行合作奠定了基礎(chǔ)。同時，隨著價值鏈的分解和重新整合，市場競爭的范圍正在從單個企業(yè)之間的競爭擴(kuò)展到一個價值鏈與另一個價值鏈之間的競爭。單個企業(yè)勢單力薄，很難在競爭中取得優(yōu)勢地位。通過企業(yè)間技術(shù)、資金、管理、市場等資源的重新組合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)，降低投資風(fēng)險，提高規(guī)模效益，形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢。另一方面，加入WTO意味著我國將以更加開放的姿態(tài)面向世界。WTO將推動生產(chǎn)全過程由在一個企業(yè)、一個地域、一個國家內(nèi)完成，向生產(chǎn)的全球化與國際分工轉(zhuǎn)化，這將促進(jìn)更多的中國企業(yè)與外國企業(yè)特別是跨國公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而為我國企業(yè)尤其是中小企業(yè)創(chuàng)造新的生存和發(fā)展空間，形成新的核心競爭力。美國咨詢專家布力克、厄恩斯特在《協(xié)作型競爭》一書中指出，對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動一個公司與同行業(yè)其他公司競爭，驅(qū)動供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達(dá)爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤。實際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動機(jī)、銀行、計算機(jī)等由各種