淺談員工激勵制度

中國礦業(yè)大學(xué)成人教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書函授站（點）專業(yè)年級學(xué)生姓名任務(wù)下達(dá)時期：設(shè)計（論文）日期：設(shè)計（論文）題目：設(shè)計（論文）專題題目：設(shè)計（論文）主要內(nèi)容和要求：廣泛收集相關(guān)理論資料，認(rèn)真閱讀研討理論文獻(xiàn)，嚴(yán)格遵循畢業(yè)設(shè)計大綱要求，進(jìn)行相關(guān)畢業(yè)設(shè)計前期準(zhǔn)備工作。深入徐州市科邁礦山設(shè)備制造，按論文設(shè)計的基本規(guī)范結(jié)合該公司的現(xiàn)狀，收集有關(guān)公司激勵員工的方面資料、信息并系統(tǒng)分析，初步確定論文方向與論文結(jié)構(gòu)。結(jié)合論文撰寫目標(biāo)，制定寫作提綱，設(shè)計調(diào)研思路與訪談問卷，對該公司的激勵體制進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出其在實際執(zhí)行過程中所存在的問題為論文切入點，設(shè)計激勵體制優(yōu)化方案。認(rèn)真安排畢業(yè)論文寫作時間與計劃。畢業(yè)論文撰寫過程中應(yīng)遵循理論聯(lián)系實際，定量與定性分析相結(jié)合的原則，將相關(guān)文獻(xiàn)資料與理論知識應(yīng)用于員工的激勵分析過程當(dāng)中，認(rèn)真踏實，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，正文字?jǐn)?shù)不少于1.5萬字。指導(dǎo)教師簽字：畢業(yè)設(shè)計(論文)指導(dǎo)教師評閱書指導(dǎo)教師評語(包含①基礎(chǔ)理論及基本技能的掌握；②獨立解決實際問題的能力；③研究內(nèi)容的理論依據(jù)和技術(shù)方法；④取得的主要成果及創(chuàng)新點；⑤工作態(tài)度及工作量；⑥總體評價及建議成績；⑦存在問題；⑧是否同意答辯等）；建議成績：指導(dǎo)教師簽字：年月日畢業(yè)設(shè)計(論文)答辯及綜合成績函授站(點)專業(yè)年級學(xué)生姓名說明書頁圖紙張其它材料答辯情況提出問題回答問題答辯委員會評語及建議成績：答辯委員會主任簽字：年月日目錄摘要7ABSTRACT8緒論9一．激勵的概述9（一）激勵的內(nèi)涵9（二）激勵的特征10（三）激勵機制的特征10（四）激勵機制的作用11二．員工激勵的概述11（一）雙因素理論11（二）需要層次理論11（三）馬斯洛需求層次論概述12（四）ERG理論13（五）期望理論13（六）公平理論13三．激勵的方法14（一）尊重激勵14（二）獎勵激勵15（三）競爭激勵16（四）培訓(xùn)進(jìn)修激勵17（五）參與激勵18（六）情感激勵18四、現(xiàn)代企業(yè)中常見的激勵制度19（一）物質(zhì)激勵制度20（二）精神激勵制度20（三）目標(biāo)激勵制度20（四）表率激勵制度20（五）民主激勵制度21（六）機制激勵制度21五、我國企業(yè)員工激勵制度的發(fā)展現(xiàn)狀21（一）高額現(xiàn)金報酬21（二）“官本位”攀升通道22（三）一定的持股計劃薪酬22（四）較少的決策知情23（五）其他激勵措施23六、目前我國企業(yè)員工激勵制度的主要不足23（一）沒有認(rèn)識到知識型員工激勵問題的特殊性23（二）忽視知識型員工的培訓(xùn)與開發(fā)24（三）薪酬分配沒有體現(xiàn)人力資本的分配理念24（四）知識型員工參與管理的范圍狹窄25七、結(jié)合馬斯洛需求理論的應(yīng)對策略25（一）重視對知識型員工的培訓(xùn)與開發(fā)25（二）建立科學(xué)合理的績效考核體系26（三）設(shè)計面向未來的員工職業(yè)生涯規(guī)劃26（四）建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織27（五）提高知識型員工在管理工作中的參與程度27（六）健全股票期權(quán)激勵的法規(guī)28八、考察科邁礦山設(shè)備制造員工激勵的現(xiàn)狀及不足28（一）公司簡介28（二）公司員工激勵的現(xiàn)狀29（三）針對公司激勵現(xiàn)狀提出整改方案30結(jié)論30參考文獻(xiàn)32摘要人力資源管理的核心是激勵，激勵機制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵機制的建立和運作是企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵所在，激勵成為企業(yè)制度的必然安排。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。企業(yè)要想有進(jìn)一步發(fā)展，承待解決的關(guān)鍵問題之一在于企業(yè)的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和有效利用，而實現(xiàn)人力資源整體效益的提高，必須建立一套完整、有效的激勵機制。同時，本文研究激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用就有很好的意義。民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。在參與激烈市場競爭的過程中,員工激勵發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。員工激勵理論通常包括三種類型:內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論。目前,科邁礦山設(shè)備制造企業(yè)員工激勵存在激勵形式過于單一、激勵缺乏公正性、激勵措施不具備針對性等問題,在采取措施改進(jìn)的過程中,應(yīng)該注意借鑒西方員工激勵理論,從薪酬體系的完善、激勵技巧的合理運用、以人為本等方面著手?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè)；人力資源管理激勵機制激勵方法以人為本ABSTRACTHumanresourcemanagementisthecoreoftheincentive,theincentivemechanismisanimportantcontentofhumanresourcemanagement,theestablishmentandoperationoftheeffectiveincentivemechanismisthekeytothegrowthanddevelopmentoftheenterprise,incentivebecomesthenecessaryarrangementsforenterprisesystem.Motivationisapsychologicalterm,referstostimulatethementalprocessesofhumanbehavior.Theconceptofincentiveformanagement,istostimulateemployeemotivation,thatistosaywithallkindsofeffectivewaystomobilizetheenthusiasmandcreativityofemployees,sothatemployeestocompletethetask,toachievethegoaloftheorganization.Iftheenterpriseswanttohavefurtherdevelopment,tosolveoneofthekeyissuesinthedevelopmentandeffectiveutilizationofhumanresources,corporateculture,andtoachievetheoverallefficiencyoftheimprovementofthehumanresources,wemustestablishasetofcomplete,effectiveincentivemechanism.Atthesametime,thispaperstudiestheincentivehasagoodsignificanceinthemodernenterprisehumanresourcesmanagement.Privateenterprisesareplayingamoreandmoreimportantroleinournationaleconomy.Inthefiercemarketcompetition,employeemotivationplaysaveryimportantrole.Thetheoryofemployeemotivationusuallyincludesthreetypes:contentbasedincentivetheory,processincentivetheoryandincentivetheory.Atpresent,KeMaiGroupistoosingle,lackoffairness,incentiveincentivesnottohavetargetedincentiveComayMineEquipmentManufacturingCo.employees,intheprocesstotakemeasurestoimprovetheincentivetheory,shouldpayattentiontolearnfromWesternstaff,fromthepaysystem,therationaluseofhumanmotivationskills,etc.[Keywords]privateenterprises;humanresourcesmanagementincentivemechanismincentivemethodofpeople-oriented緒論工業(yè)社會中的最重要資源是資本，而知識社會中的最主要資源是知識。進(jìn)入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)處在信息化、知識化的社會環(huán)境中，面臨急劇增長的知識和信息，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預(yù)測的知識型工作將成為新經(jīng)濟主要的工作形式。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工——實現(xiàn)，自然地，作為知識載體的知識型員工在企業(yè)中的作用越來越重要，成為了企業(yè)價值的重要組成部分，知識型員工的數(shù)量、質(zhì)量以及價值觀將是企業(yè)在激烈競爭中能否取得成功的關(guān)鍵因素。調(diào)查顯示，美國知識型員工已占人才市場的59%，在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。如何了解知識型員工各方面的情況，有針對性地激勵知識型員工，使得人得其位、位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，是現(xiàn)代企業(yè)迅速切入世界新經(jīng)濟發(fā)展的軌道，實現(xiàn)“蛙跳”式發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。事實上，這也成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心和現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題，正如美國人力資源管理大師加里德斯勒所指出的，所有的人力資源活動都有激勵的含義：人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。一．激勵的概述有報酬激勵、目標(biāo)激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標(biāo)想一致的原則、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。（一）激勵的內(nèi)涵“激勵”指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。激勵機制，在企業(yè)內(nèi)外部條件之內(nèi)，通過各種激勵措施與規(guī)章制度來制定一套理性化的制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。企業(yè)激勵機制又可分為外在激勵機制和內(nèi)在激勵機制。外在勵因素主要包括薪金激勵因素和職工福利激勵因素兩個方面，企業(yè)直接控制的激勵資源，主要以物質(zhì)激勵為體現(xiàn)。內(nèi)在激勵是通過精神的滿足來強化個人行為的，主要要有目標(biāo)激勵因素和情感激勵因素，且方法多樣。（二）激勵的特征1、公平性。激勵機制的最基本原則是堅持公平公正，企業(yè)的上下層，在企業(yè)利益面前都應(yīng)是一視同仁的，公平的給予獎懲，激勵機制才有效果。2、針對性。不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，針對性的對員工進(jìn)行獎懲。3、及時性。激勵要及時，企業(yè)要及時的對員工鼓勵與鞭策。管理者必須及時地對員工的工作成就等進(jìn)行反饋，進(jìn)行績效考核。4、一致性。企業(yè)的目標(biāo)是一致的，激勵是一種刺激，要明確目標(biāo)，使員工知道自己該做什么，怎樣做，做的意義，為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。（三）激勵機制的特征企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

P=f(M×Ab×E)

P個人工作績效

M激勵水平（積極性）

Ab個人能力

E工作環(huán)境

（四）激勵機制的作用挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。二．員工激勵的概述（一）雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為每個人都生活在特定的社會環(huán)境中，社會環(huán)境有許多影響人的行為的因素：一類是保健因素，主要指與工作環(huán)境和條件有關(guān)的外部因素，包括政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等，沒有這些因素容易是人產(chǎn)生不滿意，降低工作積極性，但具有這些因素并不足以使人對工作產(chǎn)生積極地態(tài)度。因此他不具有激勵的作用。另一類是激勵因素，主要包括成就、對工作成績的承認(rèn)、工作本身的吸引力、責(zé)任、價值感以及事業(yè)發(fā)展和前途等。它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素還不至于引起人的不滿。保健因素和激勵因素在激發(fā)認(rèn)得工作積極性方面有不同的作用。（二）需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛提出“需要”是人類行為積極的動因和源泉。需要引起動機，動機驅(qū)動行為。了解請了人的需要侯，才能更好的說明解釋和控制人類的行為。馬斯洛認(rèn)為需要從低到高可分為5個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，當(dāng)某一種需要沒有得到滿足的時候，人就會去追求它，產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)這種需要滿足以后就不再有動力了。而這時又會產(chǎn)生高一層次的需要，再驅(qū)使人去追求它，知道自我實現(xiàn)。另外，人在某一時期會與多種需要，但都有一個占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢需要，在這五個需要層中是激勵力量最強的一個。（三）馬斯洛需求層次論概述馬斯洛(AbrahamMaslow，1908—1970)，出生于美國紐約布魯克林區(qū)，美國著名的社會心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家。1926年考入康乃爾大學(xué)，1933轉(zhuǎn)到威斯康辛大學(xué)學(xué)習(xí)心理學(xué)并獲得博士學(xué)位。主要著作有《人類動機論》(又稱《需要層次論》)、《自我實現(xiàn)的人》、《動機與個性》、《在人的價值中的新認(rèn)識》、《科學(xué)的心理學(xué)》和《一種存在的方式》等。1967年被選為美國心理學(xué)會主席。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，依次由低層次到高層次遞進(jìn)：(1)生理需求。一個人維持自身生存的最基本要求，主要包括吃、喝、衣、住、行等方面的要求。(2)安全需求。包括對人身安全，財產(chǎn)安全，生活安定，免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。馬斯洛認(rèn)為，整個人的有機體是一個追求安全的機制。對一般員工而言，安全而穩(wěn)定的收入、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休金等構(gòu)成安全需求的報酬因素。(3)社交需求(感情需求)。包括對友誼、愛情以及歸屬的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，這些需求就會凸顯出來，進(jìn)而產(chǎn)生激勵作用。(4)尊重需求。尊重需求包括個人的成就感和自我價值實現(xiàn)的感覺。馬斯洛認(rèn)為，尊重需求得到滿足，能使人對自己充滿信心，對工作滿腔熱情，體驗到自己活著的價值。(5)自我實現(xiàn)需求。這是最高層次的需求，實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，體現(xiàn)最高水平的個人價值，發(fā)揮最大潛能。達(dá)到自我實現(xiàn)境界的人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事。五種需求從低到高，按層次逐級遞升。一般來說，某一層次的需求滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需求就成為驅(qū)使行為的動力，相應(yīng)的，獲得基本滿足的需求就不再是一股激勵力量。五種需要可以分為兩個大階段，第一大階段是生理、安全和感情上的需求，這個大階段都屬于低一級的需求；而尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求是高級需要，屬于第二個大階段的需求。一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需求，但每一時期總有一種需求占支配地位，對行為起決定作用。各層次的需求相互依賴，高層次的需求發(fā)展后，低層次的需求仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小而已。馬斯洛的需求層次理論，從人的需要出發(fā)探索人的激勵因素，研究人的行為，指出了人的需求是由低級向高級不斷發(fā)展的，因此，需要層次理論對企業(yè)如何有效設(shè)計薪酬體系，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性都有啟發(fā)作用。（四）ERG理論奧德弗提出了ERG理論，他認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要，各種需要都可以同時具有激勵作用。如果較高層次的需要未得到滿足，就會出現(xiàn)需倒退，對滿足較低層次需要的欲望就會加強，在某種條件下各種需要之間是可以相互轉(zhuǎn)化的。（五）期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆認(rèn)為人的工作動機由以下三種因素決定：人關(guān)于工作結(jié)果的預(yù)期、人關(guān)于工作成績可能帶來的各種后果的預(yù)期、每種后果對于他們的價值。動機激勵水平的高低取決于人們認(rèn)為在多大程度上可以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。（六）公平理論1963年美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了公平理論，其主要內(nèi)容是探討個人所做的投入與他取得的報酬之間的平衡。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工最關(guān)心的獎勵措施是公平和公正，希望自己所付出的代價得到應(yīng)有的報酬。如果他認(rèn)為自己的報償與代價比等同于別人的報償與代價比，那么就會產(chǎn)生公平感，原來的工作熱情和行為水平就能得到維持；如果他認(rèn)為這種比值低于別人，他就會產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，他會通過各種方法力圖消除不平衡感。如果他認(rèn)為這種比值高于別人，他也會產(chǎn)生不平衡。在這種情況下，他可能會因為自己得到過多的報償而付出更多的代價，也可能試圖增加別人的報償，還可能對自己和別人的報償和代價重新做出評估，以求得心理上的平衡。激勵的方法根據(jù)員工的不同需要，分別滿足他們的物質(zhì)需要、精神需要、尊重需要、社交需要等多方面的要求，以鼓舞員工士氣、協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強組織的凝聚力和向心力，促進(jìn)各部門、各單位之間的密切協(xié)作。以下簡單地列舉幾個激勵的方法：（一）尊重激勵尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。滿足自我尊重的需要導(dǎo)致自信、價值與能力體驗、力量及適應(yīng)性增強等多方面的感覺，而阻撓這些需要將產(chǎn)生自卑感、虛弱感和無能感?；谶@種需要，愿意把工作做得更好，希望受到別人重視。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。每個在安利工作的員工覺得自己都是重要的，尊重感得到滿足后，他們更加忠心、積極的工作。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成，尊重激勵一旦形成就將會令人具有持久的干勁。（二）獎勵激勵獎勵激勵是通過獎勵或懲罰手段來誘發(fā)人們的動機，激勵人們積極性的方法。由于這種激勵是超乎正常期望之外的，它對于正常目標(biāo)的實現(xiàn)有很大的強迫和催化作用，故有人稱它為強化激勵。獎勵激勵的特點在于它所建立的一種鼓勵與抑制性的規(guī)定，其原則是獎功懲過、褒勤貶懶、揚善棄惡。獎勵激勵的出發(fā)點在于人們對名譽與聲望的渴望，如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。案例：柯達(dá)的“論績嘉獎”為了激勵員工取得更大的成功，柯達(dá)采取獎勵激勵手段激勵自己的員工。

豐厚的薪資、獎勵柯達(dá)為員工提供富有競爭力的薪資，并根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)靈活地進(jìn)行調(diào)整；各種福利、獎勵一應(yīng)俱全，一起構(gòu)成柯達(dá)對員工的高效物質(zhì)激勵機制。

感謝信每當(dāng)員工做出業(yè)績，取得工作上的成就，柯達(dá)會及時給員工發(fā)一封感謝信，它也許只是一個簡單的e-mail。但柯達(dá)認(rèn)為，及時的肯定與表揚對員工所起到的激勵作用是非常明顯的，日積月累，員工會認(rèn)為自己的每一個業(yè)績被公司肯定，自己的發(fā)展一直在被公司所重視。

嘉獎會柯達(dá)也會及時的通過嘉獎會的形式對員工出色的表現(xiàn)予以肯定，激勵員工繼續(xù)取得更大的進(jìn)步。

午餐會

當(dāng)柯達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)人來訪公司時，公司會安排出色的員工與領(lǐng)導(dǎo)人共進(jìn)午餐，這不但為員工接觸高層領(lǐng)導(dǎo)提供了機會，更是對工作業(yè)績突出的員工的肯定與激勵。業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)也會經(jīng)常與近來部門里表現(xiàn)突出的員工一起吃飯，與員工進(jìn)行交流與溝通。

特殊嘉獎對于在柯達(dá)重大的項目、工程、事件等工作中有突出貢獻(xiàn)的員工，柯達(dá)會給予特殊的嘉獎。包括經(jīng)濟上和精神上的嘉獎，讓員工倍感自己在公司的重要性。在這種激勵下，員工明確了目標(biāo)，并為了爭取著光榮，而工作上更加努力。（三）競爭激勵競爭激勵是將優(yōu)勝劣汰原則引進(jìn)行政工作，使行政活動具有某種集體強化的自覺機制，競爭激勵不是自上而下壓過來的，而是競爭對手間相互的強化激勵；它不是外部誘因的刺激，而是內(nèi)心激奮的結(jié)果。對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體現(xiàn)在業(yè)界的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。（四）培訓(xùn)進(jìn)修激勵雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結(jié)提煉職員豐富的實際操作經(jīng)驗，以利于在集團范圍內(nèi)交流，實現(xiàn)集團資源共享，同時進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運作特點。這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力！)，銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達(dá)到56萬美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬的銷售。（五）參與激勵管理大師杜拉克說：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學(xué)家、理療師、計算機專家和律師助理。1、每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需求，希望達(dá)到什么幫助，并對上一年的計劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計劃一方面是員工實行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現(xiàn)自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎(chǔ)，又成為對上級人員考核的依據(jù)。2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調(diào)查，這個員工調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人調(diào)動起積極性也能參與進(jìn)來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。3、每年進(jìn)行一次員工評議，360度的。4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見，一般需要在會議期間或會議結(jié)束時作出明確的決議。5、設(shè)置咨詢機構(gòu)或顧問委員會。

在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財務(wù)委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。（六）情感激勵情感激勵法是通過良好的情感關(guān)系，激發(fā)被管理者的積極性，從而達(dá)到提高效率的一種管理方法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，是一種非物質(zhì)需求，真誠的關(guān)心員工精神生活和心理健康，以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍，增強對本單位的歸屬感，使員工更愿意為了這個“家”而奉獻(xiàn)。在CH公司，員工的收入在IT行業(yè)中屬于中等偏上。在薪金不占優(yōu)勢的條件下，公司主要靠感情投資來留住員工。CH公司就像一個大家庭，公司內(nèi)部發(fā)電子郵件，開頭都是CHER，就是大家都是CH人。在年度大會上，公司提出“一起創(chuàng)造，一起分享”，給員工們一種家的感覺，大家共同努力，然后共同享受這種成果。CH公司的家庭氣氛與公司對內(nèi)部溝通的重視是分不開的。領(lǐng)導(dǎo)鼓勵全公司的人采用各種形式進(jìn)行溝通。公司還設(shè)了OPENDAY，領(lǐng)導(dǎo)專門利用半天的時間去跟員工交流。為員工提供相關(guān)的家政服務(wù)，定期舉辦聚會，提供相互交流的機會。在CH公司還有這樣一個傳統(tǒng)，就是誰要買了房子，大家都會去他們家，幫他們“暖房”，氣氛很是溫馨。此外還有娛樂資金預(yù)算來保證，主要分為兩部分，公司內(nèi)部組建員工委員會來控制每個預(yù)算的實施，用來推行和開展整個公司的娛樂預(yù)算。另一個是經(jīng)理控制的，主要實施于項目小組之中。而所有的這些都是純粹的娛樂費用。員工為此不經(jīng)意間受到關(guān)心而感到不已。在CH公司工作的日子里，不論是老員工還是新員工，都很開心愉快，因為老員工見證了一個公司的誕生和成長，就像自己撫育的一個孩子，滋生出一種不離不棄的感情，而新員工正與公司一同前進(jìn)，迎接著公司一個又一個奇跡。四、現(xiàn)代企業(yè)中常見的激勵制度激勵機制（MotivateMechanism），是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。具體來說，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容：（一）物質(zhì)激勵制度就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)。實施工資制度改革，將工資收入與員工綜合能力、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)總量、工作質(zhì)量、貢獻(xiàn)大小以及各單位的整體經(jīng)營掛起鉤來，打破分配上的平均主義，拉開職工之間的收入差距，體現(xiàn)工效制度，對工作表現(xiàn)突出，受到表彰獎勵的先進(jìn)個人給予物質(zhì)重獎以及其他相關(guān)方面的獎勵。把職工個人利益與集體利益捆綁起來，調(diào)動職工對集體的關(guān)心。（二）精神激勵制度灌輸企業(yè)的精神，激發(fā)職工的職業(yè)榮譽感、責(zé)任感和進(jìn)取心，讓每一個員工以“我是一名企業(yè)員工”為榮。大力宣傳選進(jìn)集體和個人的典型事跡，以此推動廣大職工學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)，舉辦企業(yè)文化活動，讓廣大員工感受精神的溫暖，增強凝聚力，使之安心工作，樂于奉獻(xiàn)。（三）目標(biāo)激勵制度企業(yè)要從長遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從應(yīng)對當(dāng)前激烈競爭的市場，面臨的挑戰(zhàn)入手，科學(xué)規(guī)劃好發(fā)展目標(biāo)。把工作目標(biāo)告訴每一位員工，引導(dǎo)職工為實際目標(biāo)共同努力。把目標(biāo)管理的壓力轉(zhuǎn)變成廣大職工的工作動力。讓他們看到企業(yè)的前途和希望。（四）表率激勵制度制訂出一個統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)干部行為規(guī)范，加強對干部及管理人員的日常工作、生活等行為要求，加強黨風(fēng)廉政建設(shè)，進(jìn)行經(jīng)常性地監(jiān)督、評議，使干部真正成為本單位和周圍人中的表率。通過干部身先士卒、廉潔奉公的模范行為，激勵職工為集體多作貢獻(xiàn)。（五）民主激勵制度要堅持發(fā)揚民主管理的好傳統(tǒng)，通過職工代表大會傾心聽取廣大員工意見和要求，通過工會、職代會、共青團組織反映廣大職工的心愿。堅持民主集中制原則，討論決定事項最大可能地聽取職工的意見。通過這些做法，干部與職工融洽相處，增進(jìn)相互感情交流，能夠有效地激勵職工同心同德。（六）機制激勵制度實行人事制度改革，實行全員勞動合同制、干部競聘制、崗位競爭制、使全體員工既有壓力、又有動力；用人不能講資歷、憑關(guān)系走后門，要唯真才實學(xué)是舉。五、我國企業(yè)員工激勵制度的發(fā)展現(xiàn)狀許多有先見的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到未來社會是知識主宰的社會，知識型員工將是企業(yè)的最重要資源，他們已經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。當(dāng)然，目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下：（一）高額現(xiàn)金報酬隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，國內(nèi)許多企業(yè)也已經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源——尤其是其中的知識型員工——的重要性，并己將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極招納高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措施上，國內(nèi)企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用就越小，對他的激勵效應(yīng)就越弱。即便是目前國內(nèi)的一些上市公司，其薪酬模式也較為單一，主要由“基本工資+獎金+年度獎勵”構(gòu)成，而獎金和年度獎勵也通常采用現(xiàn)金的形式。在這種形式下，如果要實現(xiàn)企業(yè)家和骨干人員的價值，不僅僅需要建立一套科學(xué)完備的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持，顯然這對公司是有很大壓力的。在一些企業(yè)中，對知識型員工的報酬采取年薪制的辦法，把知識員工的經(jīng)濟收入分為基薪和風(fēng)險收入兩部分，這當(dāng)然無可厚非，然而，在風(fēng)險收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核機制，有的甚至就是到年終時每人都給予相同比例的風(fēng)險收入。（二）“官本位”攀升通道所謂“官本位”，就是以官為本，以官為尊，以官為貴，一切為了當(dāng)官，把是否當(dāng)官、官的大小作為基本的價值尺度來衡量一個人的成就、身份、地位[8]。攀升通道亦即職業(yè)成長道路，是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升路線。典型的事例就是，一個沒有經(jīng)驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”，從事此項工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技的崗位上來。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，向上調(diào)動就意味著一個員工最終將成一個管理者，而不論他原來所從事的是技術(shù)、管理還是營銷崗位的工作，并執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責(zé)這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑，同時也是唯一一條補償科學(xué)家、技術(shù)專家或職業(yè)人員的途徑。（三）一定的持股計劃薪酬股票是一種投資者對股份公司的所有權(quán)憑證，投資者買了股票，就是公司股東，有權(quán)參與發(fā)行公司的經(jīng)營管理[9]。員工持股制在20世紀(jì)70年代開始流行。國內(nèi)企業(yè)一般實行職工持股會，制定持股會章程。持股會負(fù)責(zé)管理職工股票，派代表參與企業(yè)管理。持股職工既是企業(yè)所有者，同時又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。比如，鄂爾多斯在企業(yè)內(nèi)部實行了“工者有其股”制度，同時公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼承，員工退休后可以拿到基本分紅，而在員工去世后，公司即收回其股份。（四）較少的決策知情赫伯特·西蒙說，決策是管理的心臟[10]。一部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理，對工作流程等問題進(jìn)行決策。參與管理，實際上就是給予員主一定的工作自主權(quán)，使企業(yè)與員工之間實現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把“老板的命令”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工的共同決定”，把“組織月標(biāo)”變成每個組織成員“自己的目標(biāo)”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”，而激勵的目的和領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。（五）其他激勵措施20世紀(jì)五六十年代以來，股票期權(quán)制度在美國興起，這股熱潮也逐漸擴展到中國，并逐步形成了多種模式。從實踐來看，這一制度確實對核心員工形成了巨大的激勵。當(dāng)然，目前國內(nèi)的期權(quán)激勵主要還是集中于董事長和總經(jīng)理(或總裁)，其他類型的知識員工參與股票期權(quán)計劃的非常少。例如，上海貝嶺股份在實踐中探索出了一套有效的“虛擬股票期權(quán)計劃”，在總經(jīng)理等主要負(fù)責(zé)人內(nèi)實施，這一計劃的實施，促使了公司員工將個人奮斗目標(biāo)和公司發(fā)展緊密結(jié)合，同時輔助以其他形式的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度和薪酬體系。與此同時，國內(nèi)也有一部分企業(yè)開始注重工作環(huán)境的改善，豐富工作內(nèi)容，為員工提供各類補充保險，以盡可能地留住員工并讓他們充分發(fā)揮自己的潛力為公司創(chuàng)造價值。六、目前我國企業(yè)員工激勵制度的主要不足（一）沒有認(rèn)識到知識型員工激勵問題的特殊性知識型員工主要是用知識、符號進(jìn)行工作，他們所有擁有的知識與傳統(tǒng)員工存在著很大的不同，同時，他們的需求層次較高，自我價值實現(xiàn)、工作滿足感等需求比較強烈，因此必要采取不同于一般員工的激勵措施以滿足他們不同的需求。然而在現(xiàn)實中，我國的很多企業(yè)沒有認(rèn)識到知識型員工激勵問題的不同，在對知識型員工的管理仍然采用傳統(tǒng)的方式，結(jié)果導(dǎo)致知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能被有效的挖掘，創(chuàng)造性也得不到充分發(fā)揮，并且其積極性也被嚴(yán)重受挫，從而致使激勵毫無效果。（二）忽視知識型員工的培訓(xùn)與開發(fā)知識經(jīng)濟時代，科技更新速度加快，知識更新的周期也變得異常短暫，同時企業(yè)的競爭也變得異常激烈。因此，在這種背景下，知識型員工要更好地適應(yīng)競爭，實現(xiàn)自身的價值，就需要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，更新自身的知識。在我國，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的加劇，我國的企業(yè)也開始認(rèn)識到知識型員工培訓(xùn)的重要性，開始對其進(jìn)行培訓(xùn)。但從實踐上來看，企業(yè)的培訓(xùn)存在盲目跟風(fēng)、重形式輕結(jié)果等問題。一些企業(yè)在培訓(xùn)之前沒有做認(rèn)真的調(diào)研與分析，從而使得培訓(xùn)沒有針對性和實用性，脫離實際。而一些企業(yè)雖然進(jìn)行過分析，但由于沒有相應(yīng)的培訓(xùn)設(shè)施，往往只是形式上請培訓(xùn)師到企業(yè)進(jìn)行授課，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上往往千篇一律，從而造成隔靴搔癢的情況的發(fā)生。（三）薪酬分配沒有體現(xiàn)人力資本的分配理念知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)最有價值的資本，這已成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共識。但由于這種共識只是僅僅停留在舊有的傳統(tǒng)的觀念上，即相對于企業(yè)利潤而言，知識型員工只是作為企業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行投入，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造工具，而非作為企業(yè)的所有者對企業(yè)進(jìn)行貢獻(xiàn)，同時，也沒有意識到人力資本的特征使得其具有剩余分享權(quán)，在薪酬制度中論資排輩的現(xiàn)象還十分普遍，分配制度沒有很好地體現(xiàn)知識的價值，對有些知識結(jié)構(gòu)老化、未能提供有效的貢獻(xiàn)的員工仍然支付高額的工資，而對有突出貢獻(xiàn)的中青年知識型員工并未給與和其貢獻(xiàn)相匹配的薪資。（四）知識型員工參與管理的范圍狹窄知識經(jīng)濟時代，知識型員工人力資本的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)使得企業(yè)必須賦予知識型員工一定的剩余索取權(quán)，使得員工參與到企業(yè)的共同治理中去。知識型員工參與企業(yè)的治理實際上是授予知識型員工一定的工作自由權(quán)和決策權(quán)。對于知識型員工來講，他們具有較高的自由工作的需求，不希望在一種指揮、監(jiān)督和控制的環(huán)境下開展工作。因此一些企業(yè)雖然針對知識型員工的這一特點，給予了一定的參與管理的權(quán)力，但是總體來說力度比較小，范圍比較窄，對知識型員工的激勵作用不是很大。七、結(jié)合馬斯洛需求理論的應(yīng)對策略（一）重視對知識型員工的培訓(xùn)與開發(fā)知識經(jīng)濟時代，知識更新的加快使得知識型員工對于知識的需求變得異?？释瑢ζ髽I(yè)多提供的培訓(xùn)與開發(fā)變得越來越看重。因此，為了滿足知識型員工成就的需要、自我實現(xiàn)的需要，為了滿足其對知識的需求，為其輸入“新”的血液，企業(yè)應(yīng)重視和加大對知識型員工的培訓(xùn)，使其人力資本與企業(yè)資本進(jìn)行充分的結(jié)合，從而形成有利于企業(yè)發(fā)展的專用性的資本。同時企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)不能只停留在口號與形式階段，不應(yīng)盲目的跟從，應(yīng)針對自身企業(yè)知識型員工的與崗位的需求進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)需求的調(diào)查，從源頭上保證培訓(xùn)的有用性和針對性。其次，在培訓(xùn)調(diào)研的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)選擇相應(yīng)地培訓(xùn)方法和內(nèi)容，可采用一種方法也可將多種方法進(jìn)行結(jié)合。最后在培訓(xùn)結(jié)束時，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)的最后反饋和評價，對知識型員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評價，看是否達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，同時將評價的結(jié)果進(jìn)行反饋，從而有針對性地對以后的培訓(xùn)措施和內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。（二）建立科學(xué)合理的績效考核體系績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”[11]?？茖W(xué)合理的績效考核體系是實行剩余分享激勵一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。偷懶是“經(jīng)濟人”的天性，如果人在一定時期內(nèi)沒有得到新的刺激，他就不可能興奮起來。知識型員工作為一個特殊的群體，需求層次較高，自律性較強，然而即便是知識型員工，在一個崗位上工作較長一段時間后，也會養(yǎng)成惰性，所以必須要有一種健全的機制來對其行為進(jìn)行約束和考核，控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。建立科學(xué)的考核體系，最關(guān)鍵的是做好各崗位績效考核指標(biāo)的設(shè)定，并通過日常跟蹤和細(xì)化考核指標(biāo)，對相應(yīng)的業(yè)績打出考評分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)的合格與否來判斷其是否稱職?？荚u分?jǐn)?shù)的多少可以作為員工進(jìn)行晉升、換崗、裁員、獎懲和加薪的依據(jù)，這樣才能更好地激發(fā)知識型員工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。當(dāng)然，在考核過程中一定要堅持客觀、公正、民主、公開的原則。（三）設(shè)計面向未來的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對個人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計劃安排[12]。知識型員工根據(jù)自身知識、能力和職業(yè)發(fā)展的需求來設(shè)計職業(yè)發(fā)展方向和道路，設(shè)計并考慮自身所從事或未來將從事的崗位、職務(wù)，對于企業(yè)和員工個人意義重大。知識型員工具有較高層次個人成就的需求，他們不僅僅滿足于現(xiàn)有的崗位和職務(wù)，為了充分顯示個人的價值，得到別人的認(rèn)可，知識型員工也追求個人職務(wù)的晉升和價值的實現(xiàn)，而現(xiàn)有的工作的每一步都是為了以后的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃做基礎(chǔ)的，因此，為了滿足知識型員工的需求，同時為其晉升和發(fā)展做準(zhǔn)備，企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識型員工和崗位的特點為其設(shè)計相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃一方面應(yīng)包括晉升渠道的設(shè)計，即打破原有的單一的管理渠道，針對不同類型的員工設(shè)計不同的通道，對技術(shù)性工人可以根據(jù)其技術(shù)水平的高低，設(shè)計不同層級的技術(shù)崗位，而對一些希望從事技術(shù)管理的知識型員工也可設(shè)立相應(yīng)的技術(shù)管理崗位。另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃也應(yīng)該包括培訓(xùn)體系的設(shè)計，針對不同的崗位，實施不同的培訓(xùn)方案，真正做到為員工職業(yè)發(fā)展而設(shè)計。（四）建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫在整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織[13]。企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期經(jīng)營活動中形成的，并被企業(yè)所有員工所接受和認(rèn)同的價值觀、理念、態(tài)度和工作氛圍，是企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境中不斷發(fā)展所形成的各種價值觀和理念的總和。建設(shè)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、調(diào)動知識型員工學(xué)習(xí)積極性對于提升企業(yè)競爭力來講至關(guān)重要。在知識型員工的學(xué)習(xí)實踐中，企業(yè)要基于知識型員工思維活躍、自主性強、精神需求層次較高的特點，為知識型員工描繪出組織和個人發(fā)展的遠(yuǎn)景，同時為知識型員工的學(xué)習(xí)實踐指引方向、確定價值觀和績效標(biāo)準(zhǔn)。一方面，我們要注意使得企業(yè)學(xué)習(xí)理念與知識型員工的價值觀相吻合，現(xiàn)金薪酬的激勵只能對知識型員工的學(xué)習(xí)積極性起到有限的調(diào)動作用，而如果企業(yè)內(nèi)部擁有共同的、學(xué)習(xí)向上的文化、價值觀，則知識型員工會在心理上與之產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而樂于奉獻(xiàn)忠誠；另一方面，設(shè)定學(xué)習(xí)實踐目標(biāo)時，要富有挑戰(zhàn)性，要考慮其自我實現(xiàn)的需要，要讓知識型員工有更大的空間以發(fā)揮才能。（五）提高知識型員工在管理工作中的參與程度與普通員工不同，一般來說，知識型員工受尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要更強，他們不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，往往追求自主性，所以，企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)該考慮到這一特點，給予知識型員工足夠的權(quán)力以參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究討論，使其能處于與管理者平等的地位商討重大問題，這樣知識型員工才會感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本和美國公司的統(tǒng)計，實現(xiàn)參與式管理可以大大地提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。（六）健全股票期權(quán)激勵的法規(guī)股權(quán)激勵是將管理人員與員工的行為意志、行為理念、行為習(xí)慣和行為風(fēng)格與公司文化、價值觀、制度通則和行為通則協(xié)調(diào)一致的激勵約束機制[15]。股票期權(quán)作為知識型員工的一種長期激勵措施已經(jīng)得到一些企業(yè)的認(rèn)可，各個企業(yè)也一直在探索一種行之有效的模式，但從具體的實踐效果來看，大多都不盡人意。股權(quán)激勵要健康發(fā)展，關(guān)鍵是要建立一套完善的法律法規(guī)，對相應(yīng)的稅收優(yōu)惠、股票來源進(jìn)行規(guī)范，從而促進(jìn)其良好的發(fā)展，盡管近幾年國內(nèi)的一些相關(guān)部門也出臺了相應(yīng)的股權(quán)激勵的法規(guī)，如《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（試行）但大都缺乏相應(yīng)的優(yōu)惠政策，不能真正地起到激勵的作用，因此，相關(guān)職能部門必須要繼續(xù)建立健全相應(yīng)的法律法規(guī)，從制度上對知識型員工持股的股票來源和稅收優(yōu)惠進(jìn)行根本性保障。八、考察科邁礦山設(shè)備制造員工激勵的現(xiàn)狀及不足（一）公司簡介科邁礦山設(shè)備制造位于江蘇徐州，科邁礦山設(shè)備制造是一家主營滾筒，絞車，輸送機，礦用提升設(shè)備等產(chǎn)品的經(jīng)銷批發(fā)的私營獨資企業(yè)。徐州科邁礦山設(shè)備制造的產(chǎn)品在消費者當(dāng)中享有較高的地位，公司與多家零售商和代理商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。徐州科邁礦山設(shè)備制造經(jīng)銷的品種齊全、價格合理。徐州科邁礦山設(shè)備制造實力雄厚，重信用、守合同、保證產(chǎn)品質(zhì)量，以多品種經(jīng)營特色和薄利多銷的原則，贏得了廣大客戶的信任?？七~礦山設(shè)備制造目前采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，有總經(jīng)理辦公室、銷售部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、售后部、產(chǎn)品研發(fā)部、采購部、財務(wù)部、行政人事部、企劃部，總經(jīng)理辦公室和企劃部由總經(jīng)理直接管理，另外，總經(jīng)理下設(shè)三個副總經(jīng)理，銷售副總下設(shè)銷售部和售后部，生產(chǎn)副總下設(shè)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、產(chǎn)品研發(fā)部，另一副總下設(shè)財務(wù)部、行政人事部、采購部。（二）公司員工激勵的現(xiàn)狀1、管理意識落后該公司對人才重視不夠，認(rèn)為有無激勵一個樣。需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。管理思想落后，員工很難有高的積極