科技公司績效與薪酬管理

績效與薪酬管理課程團隊報告——薪酬績效體系內容提要績效考評體系薪酬福利體系如何結合績效薪酬體系激勵員工`.績效考評體系績效管理流程

績效考評實施——以銷售人員為例2.1`.21998年出臺了《基本法》，確立了以客戶需求為導向的核心價值，正逐步形成一種績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采取各種手段。績效文化讓的業(yè)績迅速提升，對員工起到了強力的推動作用。在進行績效考評時要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系，而不能以能力為導向。因此形成了以責任結果為導向的價值評價體系?？冃Э荚u體系2.1績效管理流程在，績效管理主要從四大領域展開。如圖所示：把績效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個過程，是就目標以及如何達到目標而達成共識，并使員工成功達到目標的一種管理方法。公司認為績效管理不是簡單的任務管理，它把績效管理看做一個循環(huán)的流程。如圖所示：績效目標績效輔導績效評價績效反饋績效目標階段此階段，公司認為這是主管和員工共同討論以確定員工考核期內應該怎樣完成工作才是令人滿意的績效的過程。在看來，績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績效計劃的前提，績效計劃是管理者和員工之間的事情。在這個階段，各部門主管與員工進行充分溝通，并制定本考核周期的PBC（個人事業(yè)承諾）任務。在，主管和員工要就績效考核目標達成共識：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點。堅持認為，制定目標或計劃應符合SMART原則：Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達到的、Relevant相關的、Time-based基于時間的。的管理者與員工應對目標或計劃進行SWOT分析并共同探討防范措施。提倡以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作。破除“忙就是好”的誤區(qū)?？冃лo導階段堅持認為，沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是所有員工工共同達成目標或計劃的最重要的方式。在這個階段，管理者需要完成的基本工作：

績效診斷過程監(jiān)控信息收集基本工作

績效評價階段指出要注意兩點：一是綜合收集到的考核信息結合關鍵事件記錄，公正客觀地評價員工。二是根據各部門的評價標準，診斷員工的績效，并擬訂下一階段的績效目標計劃和績效發(fā)展計劃。

認為績效評價不是簡單地給個考評結果。在績效反饋階段公司經過充分準備后，就考核結果向員工進行面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標或計劃等。強調反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。

在看來，沒有雙向溝通，就稱不上績效管理?？冃Ч芾硎悄繕藢蚺c價值評價的載體，績效考核和薪酬緊密聯系，考核不僅僅是為報酬服務，而是以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、監(jiān)控，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評?？冃Ч芾砭哂幸韵绿攸c綜上所述：（1）績效管理促進績效改進（2）績效評價基于工作目標的管理（3）工作目標設置與員工充分溝通（4）目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（6）倡導從小事做起，做實事。小改進大獎勵,小進步造就大進步（7）資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效2.2績效考評實施——以銷售人員為例績效考評的內容包括五個方面:工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應性和潛能、管理能力。考核的依據和標準主要有三項：共同的價值觀(評價工作態(tài)度的依據)。挑戰(zhàn)性目標與任務(評價工作成果的依據)。現有的能力和工作潛力(評價工作能力的依據)。對績效考核有明確的認識，在其看來，考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引導向作用。通過考核，在公司內部建立人才競爭和淘汰機制。崇尚狼性文化的銷售隊伍是外界公認的企業(yè)核心競爭力之一。目前,的銷售隊伍占36%，的績效考評制度是公司銷售隊伍管理中最具特色、最為完善的一項管理制度。目標制定銷售主管和員工要共同討論銷售團隊要達到的目標，例如銷售額、需要學習的技能等等。每個員工應制定考核階段內的PBC任務并嚴格按照任務書要求自己。為其六個主要責任中心：研發(fā)系統、營銷系統、采購系統、生產系統、財經管理系統、電氣建立了各自的KPI指標（關鍵績效指標）。的KPI指標盡量采用財務指標反映最終結果。銷售部門應明確本部門的的KPI,在進行績效考評時要以KPI為核心，提高公司的核心競爭力。銷售部門的KPI主要分為五個方面：

銷售部門KPI

（1）指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要標準。

（2）指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長（3）指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

（4）指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

（5）指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發(fā)生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。銷售人員的績效考評對銷售人員的績效考評主要采用強制分布法。如下圖所示：銷售部門的主管將部門里所有員工依照以上標準進行評估，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%，如果屬于D檔的,晉升與薪酬都會受到影響。等級表現

評價標準A（10%）杰出實際績效經常顯著超預期計劃目標或崗位職責分工要求在計劃、目標或崗職責分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績B（40%）良好實際績效達到或部分超過預期計劃目標或崗位職責分工要求在計劃目標或崗位職責分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績C（45%）正常實際績效基本達到預期計劃目標或崗位職責分工要求無明顯的失誤D（5%）標準實際績效未過到預期計劃目標或崗位職責分工要求在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤主管人員的績效考評對銷售團隊的中高層管理者考評的方法采用述職報告法，就是采用年終(年中)述職的方式，全面檢查上一年(期)承諾KPI的完成情況，并對下一年(期)的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施?？荚u反饋考評結束后，要就考評結果向員工進行反饋面談，告知員工考評的結果，肯定其成績，指出其不足并共同制定下一階段的目標和計劃。在，面談溝通的程序是：充分準備(擬定面談時間、地點、方式、角度、內容等)——營造良好的溝通氛圍——把握考核溝通原則——開始——平衡聽、講、問——確定下階段目標。面談的原則為：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將面談者與第三者比較；談話內容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。3.薪酬福利體系集團薪酬體系的內容集團的薪酬管理體系理念3.13.2（一）集團薪酬體系的內容

實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利。薪資構成如下。

基本工資

基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，在員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右加薪，依據個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。福利（補貼、社?；穑﹩T工的福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類：一是補貼；二是公司替員工交納的社會保險基金。包括交通補貼和出差補貼。交通補貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現。在年底高于一定數額或離職時可以取現，扣20％的個人所得稅。出差補貼分國內和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。

按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。加班費

加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。

年終獎

年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發(fā)系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。

內部股票分紅

集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權平等、收益共享、風險共擔”。員工在入職1～2年后，公司根據其職位、表現、工作業(yè)績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票。“”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。

隨著時間的推移，集團員工個人收入的成分和結構發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，集團員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。（二）的薪酬管理體系理念

基于員工的貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可

集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。

建立了員工與公司之間的命運共同體

集團實施員工普遍持股制。目前集團員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。

堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

在集團工作，標志著“高額收入”。集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在《基本法》第六十九條：“公司保證在經濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。

集團始終關注報酬的三個公平性

對外公平，根據業(yè)界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。4.公司如何結合績效薪酬體系激勵員工

管理中的激勵就是要解決如何調動員工積極性的問題，是進行績效管理的一個重要手段。對于考核成績不理想的員工，激勵可使他們戰(zhàn)勝困難，改進績效；對于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。4.1物質激勵一一讓知識轉化為資本的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現了的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎金、股權激勵等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來的損失。奉行“知本主義”,讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。高效率高壓力高工資在任正非眼中，是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。（1）薪資激勵：同等行業(yè)內最高水平的工資（2）股權激勵：員工持股98.6%，任正非持股1.4%。截至2013年底，在全球有84187名員工持有公司股份，，持有股份總數達約95.6%（數據來源：技術有限公司2013年年度報告）。這在國內民營企業(yè)中是非常特別的。4.2

精神激勵當物質獎勵到一定程度的時候,就會出現邊際效用遞減的現象，員工對精神激勵的需求就會極其迫切。因此，企業(yè)可通過各種途徑來滿足員工