決策理論與決策方法

第六章決策理論與方法決策理論決策方法第一頁，共六十三頁。

第一節(jié)決策理論

管理的關(guān)鍵是決策有限理性與滿意原則程序化決策與非程序化決策決策是一個復(fù)雜的過程第二頁，共六十三頁。

一、管理的關(guān)鍵是決策

決策是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目標(biāo),根據(jù)特定環(huán)境條件尋找、擬定、分析、比較可能的行動方案，并做出選擇的過程。

狹義決策與廣義決策決策與管理第三頁，共六十三頁。

決策構(gòu)成要素決策者決策目標(biāo)自然狀態(tài)備選方案決策后果決策準(zhǔn)則

決策特點目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性第四頁，共六十三頁。決策影響因素環(huán)境過去決策風(fēng)險態(tài)度組織文化時間決策有效性評價標(biāo)準(zhǔn)決策的合理性決策的可接受性決策的時效性決策的經(jīng)濟(jì)性第五頁，共六十三頁。二、有限理性與滿意原則1.古典決策理論

第六頁，共六十三頁。

古典決策理論的基礎(chǔ)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)完全理性假設(shè)確定性假設(shè)最優(yōu)決策原則第七頁，共六十三頁。2.行為決策理論有限理性假設(shè)決策者的知識、能力是有限的，環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性及個人價值觀的干擾使理性受到限制。滿意原則以追求“最優(yōu)”的精神，運用科學(xué)理性的方法，在主、客觀條件約束下以“滿意”為標(biāo)準(zhǔn)做出決策。第八頁，共六十三頁。三、決策類型個人決策與群體決策戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策初始決策與追蹤決策確定型、風(fēng)險型與不確定型程序化決策與非程序化決策第九頁，共六十三頁。

1.個人決策與群體決策

個人決策：效率高，責(zé)任明確；受個人有限理性影響。群體決策：集思廣益增加對最終決策方案接受性提高決策的透明度和科學(xué)化程度效率較低、時間長；責(zé)任不清；存在群體壓力和權(quán)力影響第十頁，共六十三頁。發(fā)揮群體決策優(yōu)勢豐富的信息、科學(xué)的程序、充分的民主、敢于堅持真理的責(zé)任感有助于提高決策質(zhì)量。適當(dāng)設(shè)定最后期限有助于提高決策效率。民主協(xié)商與個人拍板相結(jié)合是實踐中的常用方法。第十一頁，共六十三頁。2.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策有關(guān)組織未來生存與發(fā)展的決策旨在使組織與外部環(huán)境保持動態(tài)平衡戰(zhàn)術(shù)決策有關(guān)組織資源運作方式的決策旨在提高組織運作效率戰(zhàn)略決策的實施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程；戰(zhàn)術(shù)決策的實施是對已形成能力的應(yīng)用過程。第十二頁，共六十三頁。3.初始決策與追蹤決策初始決策：初次選擇追蹤決策：調(diào)整性選擇具有回溯分析、非零起點、雙重優(yōu)化的特點第十三頁，共六十三頁。4.確定型、風(fēng)險型與不確定型確定型決策：條件明確，一個方案只有一個確定結(jié)果的決策。風(fēng)險型決策：方案的結(jié)果不確定，但各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值可以較準(zhǔn)確地估計。不確定型決策：指方案的結(jié)果不確定而各種自然狀態(tài)的概率也無法估計。第十四頁，共六十三頁。5.程序化決策與非程序化決策

程序化決策：常規(guī)問題有例行程序和現(xiàn)成模式

非程序化決策：非常規(guī)問題沒有例行程序和現(xiàn)成模式怎樣發(fā)揮程序化決策的優(yōu)勢，提高管理效率？第十五頁，共六十三頁。實例有一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在它遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個總會計師，每位總會計師有3—6個會計向他匯報。公司制定了一份多達(dá)400頁、且不斷更新的會計手冊指導(dǎo)每一位總會計師如何處理他所遇到的大多數(shù)問題。當(dāng)總會計師遇到那些在手冊里找不到處理程序的問題時就向總部請示，由總部指示他應(yīng)該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月內(nèi)將制定的相應(yīng)處理程序增補到手冊中，以指導(dǎo)其他工廠的總會計師處理可能遇到的同樣問題。第十六頁，共六十三頁。遠(yuǎn)大公司的制度化管理遠(yuǎn)大有一個獨立的制度化統(tǒng)籌委員會，負(fù)責(zé)涉及日常管理方面的各類規(guī)章制度的編寫，同時每一位員工都直接或間接地參與制度的編寫、修訂和執(zhí)行。遠(yuǎn)大多達(dá)7000余款、50多萬字的制度已經(jīng)細(xì)致得基本上把企業(yè)活動所有方面進(jìn)行了規(guī)范、量化和程序化。遠(yuǎn)大制度文件的推行模式是表格，每個員工在企業(yè)里的每一項活動都有相應(yīng)的表格指導(dǎo)你執(zhí)行。車間有工位告示牌，標(biāo)明工作流程。擔(dān)負(fù)的責(zé)任、需要完成的任務(wù)。如果要出差，一份有幾十項目錄的表格會一一注明你需要帶什么東西、做什么事情、需要匯報什么。第十七頁，共六十三頁。兩類決策與組織層次的關(guān)系非程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)問題類型

低層組織層次

高層結(jié)構(gòu)良好第十八頁，共六十三頁。四、決策過程識別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重擬訂方案評價決策效果分析方案選擇方案實施方案第十九頁，共六十三頁。第二節(jié)決策方法有關(guān)確定組織活動方向與內(nèi)容的決策方法有關(guān)方案創(chuàng)造與擬定的方法有關(guān)行動方案分析、評價與選擇的方法第二十頁，共六十三頁。一、確定活動方向與內(nèi)容的決策方法SWOT分析法業(yè)務(wù)組合矩陣法通用電氣公司法第二十一頁，共六十三頁。（一）SWOT分析法綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，以及外部環(huán)境中的機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）等多種因素，通過對其動態(tài)結(jié)合狀況的分析，選擇和確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的決策方法。外部環(huán)境分析——機(jī)會與威脅內(nèi)部環(huán)境分析——優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇

第二十二頁，共六十三頁。1.外部環(huán)境分析——機(jī)會與威脅機(jī)會：外部環(huán)境中對組織實現(xiàn)目標(biāo)具有吸引力的業(yè)務(wù)或領(lǐng)域威脅：外部環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢對組織實現(xiàn)目標(biāo)形成的挑戰(zhàn)決定組織“可以”做什么一般可從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)背景兩個層面入手第二十三頁，共六十三頁。案例：某煙草公司面臨的環(huán)境動向①有些國家政府頒布法令，規(guī)定香煙廣告包裝印上關(guān)于吸煙有害健康的警告。②有些國家的某些地方政府禁止在公共場所吸煙。③發(fā)達(dá)國家吸煙人數(shù)下降。④發(fā)展中國家吸煙人數(shù)上升。第二十四頁，共六十三頁。機(jī)會與威脅矩陣環(huán)境威脅環(huán)境機(jī)會潛在吸引力潛在嚴(yán)重性成功可能性威脅可能性大小大小4321第二十五頁，共六十三頁。

業(yè)務(wù)分類評價理想業(yè)務(wù)：高機(jī)會、低威脅的業(yè)務(wù)冒險業(yè)務(wù)：高機(jī)會、高威脅的業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)：低機(jī)會、低威脅的業(yè)務(wù)困難業(yè)務(wù)：低機(jī)會、高威脅的業(yè)務(wù)第二十六頁，共六十三頁。

2.內(nèi)部環(huán)境分析——優(yōu)勢與劣勢

決定組織真正“能夠”做好什么識別組織所擁有的核心競爭力是內(nèi)部環(huán)境分析的重要任務(wù)核心競爭力價值鏈第二十七頁，共六十三頁。核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力資源：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入。包括財務(wù)、實物、技術(shù)、勞動力等有形資源和員工知識、智慧、信任協(xié)調(diào)的人際關(guān)系、營銷方式、企業(yè)社會聲譽等無形資源能力：是一組資源的有機(jī)組合，企業(yè)中各種有形資源和無形資源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不斷融合會逐步形成與眾不同的能力第二十八頁，共六十三頁。核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)價值性不可替代性稀缺性不可模仿性延展性第二十九頁，共六十三頁。核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉使企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生超額利潤使相關(guān)的或新創(chuàng)的業(yè)務(wù)在延伸運用該能力后取得溢出效應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略決策應(yīng)該有助于最大限度地培育、發(fā)展和運用自身的核心競爭力。第三十頁，共六十三頁。分析競爭優(yōu)勢的工具——價值鏈波特（MichaelPorter）認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動，并且企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些價值活動而贏得競爭優(yōu)勢的。第三十一頁，共六十三頁。3.戰(zhàn)略選擇環(huán)境的機(jī)會環(huán)境的威脅內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略第三十二頁，共六十三頁。（二）業(yè)務(wù)組合矩陣法使用市場增長率和相對市場份額，對各個獨立核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，以確定投資重點和發(fā)展戰(zhàn)略的決策方法市場增長率相對市場份額第三十三頁，共六十三頁。波士頓矩陣10%明星金牛幼童瘦狗相對市場份額高低高低市場增長率021第三十四頁，共六十三頁?，F(xiàn)金牛：指低增長、高市場份額；能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量，但增長潛力有限，不再大量投資。明星（吉星）：高增長、高市場份額；產(chǎn)品處于快速增長的市場中并占有支配地位的市場份額，銷售額高但也需要繼續(xù)投資。幼童（問號）：高增長、低市場份額；指某些新開發(fā)的產(chǎn)品需要大量資源投入來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時采取放棄策略。瘦狗：指低增長、低市場份額；既無潛力又無競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品；一般采取收縮或放棄策略。第三十五頁，共六十三頁。（三）通用電氣公司法第三十六頁，共六十三頁。市場吸引力：包括市場容量、年市場成長率、歷史毛利率、競爭密集度、技術(shù)要求等因素。業(yè)務(wù)優(yōu)勢：即競爭能力，包括市場份額、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷網(wǎng)絡(luò)等因素。

①評定市場吸引力②評定企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢③繪制產(chǎn)品定位圖④分析與對策選擇：九個方格、三個區(qū)域第三十七頁，共六十三頁。二、有關(guān)方案創(chuàng)造與擬定的方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法第三十八頁，共六十三頁。頭腦風(fēng)暴法主持人召集不同知識背景的人就某一主題展開充分討論，鼓勵提出新設(shè)想，力求在思想碰撞的火花中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意或新思路常用于擬定方案的開始階段第三十九頁，共六十三頁。德爾菲法匿名性，反復(fù)性，收斂性，時間長常用于影響長遠(yuǎn)的重大決策設(shè)計問卷選擇專家反復(fù)函詢綜合專家意見結(jié)果第四十頁，共六十三頁。三、有關(guān)方案選擇的方法確定型決策方法風(fēng)險型決策方法不確定型決策方法

第四十一頁，共六十三頁。

（一）確定型決策方法

線性規(guī)劃法量本利分析法邊際分析法凈現(xiàn)值法第四十二頁，共六十三頁。

1.量本利分析法

通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的平衡點而進(jìn)行選擇的方法。基本模型盈虧平衡點應(yīng)用第四十三頁，共六十三頁?；灸Ｐ蚎·PF+Q·CVFQ成本收入EQ0Q0·

P第四十四頁，共六十三頁。

R=Q·P–（F+CV·Q）R：銷售利潤Q：銷售量P：售價F：固定成本總額CV：單位產(chǎn)品變動成本關(guān)于F和CV的特別說明第四十五頁，共六十三頁。盈虧平衡點Q0=F/（P–CV）S0=Q0P=F/（1–CV/P）P–CV：邊際貢獻(xiàn)1–CV/P：邊際貢獻(xiàn)率只有大于Q0的銷售量和大于Q0P的銷售收入才能產(chǎn)生利潤某種產(chǎn)品必須達(dá)到一個起點規(guī)模才具有經(jīng)濟(jì)合理性第四十六頁，共六十三頁。應(yīng)用確定盈虧平衡點測算一定目標(biāo)利潤下的銷量測算一定銷量下的利潤水平測算目標(biāo)成本分析經(jīng)營安全狀況經(jīng)營安全率L=（Q–Q0）/Q多品種經(jīng)營的量本利分析S0=F/U，U—平均邊際貢獻(xiàn)率第四十七頁，共六十三頁。例：年固定成本為87.7萬元ABC合計P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996S=PQ21610836360Q（P-CV）5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=87.7/0.33=265.76萬第四十八頁，共六十三頁。2.邊際分析法邊際分析考慮的不是總量狀況和平均量狀況，而是考慮每增加一個單位投入所帶來的增量變化。假定：生產(chǎn)某種產(chǎn)品的其他要素不變，只改變一種可變要素投入量。只要增量收入超過增量成本，增加產(chǎn)量就能增加利潤，就可以繼續(xù)追加投入。當(dāng)收入增量等于投入增量時應(yīng)果斷地停止投入。第四十九頁，共六十三頁。3.凈現(xiàn)值法考慮資金的時間價值，將不同年份的凈現(xiàn)金流量用一定的貼現(xiàn)率折算到起始年份后再扣除初始投資，使不同方案的資金收入具有可比性的方法。NPV=∑[St/（1+i）t]–P0St

為第t年的現(xiàn)金凈收量，i為貼現(xiàn)率，n為投資方案的有效年限，P0為初始投資額。NPV＞0，方案可行；max[NPV]，最佳方案。第五十頁，共六十三頁。

（二）風(fēng)險型決策方法

選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：最大期望值將各方案的損益值乘以其概率后分別加總即為該方案的期望值。E（X）=∑Pj·Xj

∑Pj=1第五十一頁，共六十三頁。

決策樹

用樹形圖描述方案未來損益計算、比較及選擇方案的方法。0.2123274方案分枝概率分枝自然狀態(tài)點損益值期望值決策點-20第五十二頁，共六十三頁。應(yīng)用步驟繪制決策樹計算期望值剪枝決策

應(yīng)用舉例單級決策多級決策第五十三頁，共六十三頁。

例1：某企業(yè)擬訂發(fā)展規(guī)劃，有三種方案可供選擇，服務(wù)期均為10年銷路好0.5銷路一般0.3

銷路差0.2擴(kuò)建（100萬）10060-10轉(zhuǎn)包（40萬）50300新建（200萬）10060-40第五十四頁，共六十三頁。例2：某公司為產(chǎn)品需求設(shè)計了兩個方案：一是新建一個大廠，投資額為300萬，使用10年。另一是新建一個小廠，投資額為140萬，若頭3年產(chǎn)品銷路好，再考慮是否擴(kuò)建；若擴(kuò)建，需再投資200萬，可使用7年，每年盈利情況比建大廠少10萬。根據(jù)市場預(yù)測，頭3年銷路好的概率為0.7，差的概率為0.3；后7年的情況是：若頭3年銷路好，則后7年銷路好的概率為0.8，差的概率為0.2；若頭3年銷路差，則后7年銷路也肯定差。兩方案損益表如下表。第五十五頁，共六十三頁。方案投資額（萬元）前3年利潤（萬/年）前7年利潤（萬/年）好0.7差0.3好0.8差0.2建大廠300100-20100-20先建小廠后擴(kuò)建140200403090-20第五十六頁，共六十三頁。（三）不確定型決策方法小中取大法大中取大法折衷法后悔值法第五十七頁，共六十三頁。

1.小中取大法首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，從中選擇收益最大的方案。

2.大中取大法首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，從中選擇收益最大的方案。第五十八頁，共六十三頁。

3.折衷法樂觀系數(shù)：0<α<1期望收益值=α·最高收益+（1–α）·最低收益選擇最大期望收益值的方案。

4.后悔值法首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某