PMP考試重點難點匯總

PMP考試重點難點匯總

1-2、項目管理框架：

項目有獨特性、臨時性、漸進(jìn)明細(xì)的特點。

三種組織類型：

職能型組織：項目成員有“兩個老板"；關(guān)鍵詞"共擔(dān)職責(zé)"；項目

聯(lián)絡(luò)員；

矩陣型組織：

弱矩：PM相當(dāng)項目協(xié)調(diào)員；微弱決策力；平衡矩；強(qiáng)矩；

項目型組織：PM擁有最高權(quán)限；"無家可歸"；組織資源利用率差。

公司領(lǐng)導(dǎo)不對項目結(jié)果負(fù)責(zé)；公司的資源最大利用化是項目組合。

3、項目管理過程

項目生命周期是一個項目從開始到結(jié)束的全過程，大致分為四個階段：

概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、結(jié)束階段；通常順序排列且不相互交

叉。

項目的每個階段理論上都需要五大過程組。

記錄管理系統(tǒng)：存儲合同、項目記錄以便未來PM參考。

項目目標(biāo)-SWOT分析：機(jī)會、威脅，優(yōu)勢、劣勢，積極、消極，外

因、內(nèi)因。防止鍍金。

4、項目整合管理

項目可交付成果的審查需要展示項目所有文檔，包括經(jīng)驗教訓(xùn)”工作授

權(quán)系統(tǒng)”強(qiáng)調(diào)時間和順序，用于批準(zhǔn)誰在什么時間按什么順序做什么工

作；另一個作用就是防止鍍金；屬于事業(yè)環(huán)境因素。

項目選擇時要考慮現(xiàn)實性、性能、成本等。

項目優(yōu)先級和排序使用加權(quán)系統(tǒng)。

項目變更的三大起因：外部事件、項目內(nèi)部、項目元素。

向客戶或發(fā)起人報告信息時，一定沒有任何有關(guān)技術(shù)的信息。

PM需要對變更先進(jìn)行影響評估之后，才會提交正式的變更請求。

管理標(biāo)準(zhǔn)和方法都是需要得到客戶的接受和認(rèn)同之后才會流行。

制定項目管理計劃的主要依據(jù)是組織過程資產(chǎn)。

在進(jìn)行項目下一個階段前，一定要對上一個階段進(jìn)行可交付成果和項

目績效的評估。

在矩陣式組織中，如果要進(jìn)行人員調(diào)派，第一件事是審查資源直方圖。

"用戶配置管理”是與產(chǎn)品有關(guān)的，可以用于團(tuán)隊間的溝通；主要關(guān)

注變更的結(jié)果和對象。"配置控制"重點關(guān)注可交付成果及各個過程的

技術(shù)規(guī)范，而"變更控制"則著眼于識別、記錄和控制對項目及產(chǎn)品基

準(zhǔn)的變更。

在監(jiān)控過程組中，除了"實施整體變更控制"外的所有子過程，都有

"變更請求”這個輸出；在"實施整體變更控制"中是輸入；"管理項

目團(tuán)隊"和"管理干系人期望"中也有"變更請求”這個輸出。

5、項目范圍管理

制定項目計劃之前必須要定義好項目范圍。

如果客戶以不符合要求拒絕接受可交付成果，一般是工作說明書

（SOW）的描述不嚴(yán)密。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）顯示了工作包與組織單

位間的關(guān)聯(lián)。

"核實范圍”強(qiáng)調(diào)核實和接受可交付成果。

"范圍控制"分析范圍偏差的原因和程度。

職能經(jīng)理是資源，不會參與項目規(guī)劃中的任何工作。

WBS是面向可交付成果的；創(chuàng)建過程中可以獲得小組認(rèn)同。

接受期望不一定能提高客戶的滿意度。

6、項目時間管理

關(guān)鍵路徑法（CPM）,基于單點估算方法，活動歷時確定，只使用最可

能的估計值，用來計算最早、最晚開始和結(jié)束時間，以及活動時差和路

徑時差；屬于"確定"型進(jìn)度模型。

計劃評審技術(shù)（PERT）,規(guī)劃模型，對每項活動都采用3個時間估計值，

活動歷時有概率設(shè)定；屬于"概率"型進(jìn)度模型。

關(guān)鍵鏈法，是確定型和概率型的結(jié)合，屬于“混合"型進(jìn)度模型。

圖形評審技術(shù)（GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖允許有分支和回路，允許

對網(wǎng)絡(luò)邏輯和估算活動時間有概率處理，屬于“系統(tǒng)動態(tài)"模型。

項目網(wǎng)絡(luò)圖展示了：活動之間邏輯關(guān)系；項目任務(wù)的執(zhí)行順序；各活動

的歷時；當(dāng)改變某活動歷時，整個項目歷時如何改變。

緊前關(guān)系繪圖法（PDM）:也稱前導(dǎo)圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖；含4種邏輯關(guān)

系（FS/FF/SF/SS）,只有一個開始一個結(jié)束，無開口和回路。里程碑持

續(xù)時間為零。

估算活動持續(xù)時間的工具有：類比估算（根據(jù)歷史參數(shù)的相似性，整體

比較得出估算值，屬于專家判斷法；成本低，精確度差）、參數(shù)估算（利

用歷史數(shù)據(jù)與其他變量間的統(tǒng)計學(xué)關(guān)系，估算歷時和費用；由小見大，

一般使用乘法）、三點估算（活動歷史的概率估算法，正態(tài)分布法簡化

而來，用三值加權(quán)平均來計算；（最樂觀+最悲觀+4*最可能）/6=平均

值；（最樂觀-最悲觀/6）=標(biāo)準(zhǔn)差；正負(fù)1個標(biāo)準(zhǔn)差大概是68%,2個

是95%,3個是99%）0

總時差決定關(guān)鍵路徑和進(jìn)度表靈活性；自由時差與關(guān)鍵路徑無關(guān)，只影

響后續(xù)活動最早開始時間。

自上而下屬于專家判斷的一種。

關(guān)鍵路徑可以有多條；越多風(fēng)險越大。

編制計劃時普遍時間限制：不早于某日開始。

蒙特卡羅分析用于分析可能的進(jìn)度完成時間分布。

甘特圖（橫道圖）表示工作計劃進(jìn)度或?qū)嶋H進(jìn)度。

帕金森定律：工作總是拖延到它所能允許的最遲完成那一天；主觀因

素是沒有壓力就沒有動力，客觀因素是沒有激勵就沒有動力。

項目預(yù)測報告如果超出項目預(yù)算，可使用歷時壓縮、快速跟進(jìn)及評估

選擇。

進(jìn)度計劃變更最可能情況是：人員流失。

7、項目成本管理

估算成本的工具和估算活動持續(xù)時間一樣，都有：類比估算、參數(shù)估算、

三點估算。

自下而上的估算，PMI最推崇的。

質(zhì)量成本（COQ）一般由外部組織承擔(dān)，而不由項目承擔(dān)；可能被用

來進(jìn)行計劃活動的費用估算。

掙值管理（EVM）綜合了范圍、進(jìn)度計劃和資源，客觀測量項目績效

和進(jìn)展的一種管理方法。SV（進(jìn)度偏差）=EV（掙值）-PV（計劃價值）

＜0表示項目進(jìn)度落后于計劃；反之。cv（費用偏差）=ev（掙值）-ac

（實際成本）＜0表示項目成本超出預(yù)算；反之。

＜/0表示項目進(jìn)度落后于計劃；反之。cv（費用偏差）=ev（掙值）-ac

（實際成本）＜0表示項目成本超出預(yù)算；反之。

SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV（掙值）/PV（計劃價值）＜1.0表示進(jìn)度落后

于計劃；反之。＜p=n，，＞

CPI（成本績效指數(shù)）=EV（掙值）/AC（實際成本）＜1.0表示成本超出

預(yù)算；反之。＜p=""＞

EAC（完工估算）=AC實際成本+（BAC完工預(yù)算-EV掙值）

典型偏差、績效維持現(xiàn)狀：EAC（完工估算）=BAC完工預(yù)算/累計CPIETC

（完工尚需估算）

在成本預(yù)算過程中考慮項目進(jìn)度計劃，可以將費用按其擬定發(fā)生的日

歷期限匯總。

計算項目是否能在預(yù)算范圍內(nèi)完成時，需要"剩余的項目工作價值”

信息。

8、項目質(zhì)量管理

QP（質(zhì)量規(guī)劃）、QA（實施質(zhì)量保證）、QC（實施質(zhì)量控制）。

屬性抽樣：結(jié)果是"是或非"、"有或無”等；

變量抽樣：數(shù)量化的規(guī)模測量，決定流程的能力。

獨立事件：發(fā)生概率互不影響的事件，它們發(fā)生的概率等于其自身發(fā)生

概率的乘積；

排斥事件：不可能同時出現(xiàn)的事件，其概率相加等于L

控制圖：七點法則；是否失控；控制上下限一般為±3》的位置；用于檢

測任何類型的結(jié)果變量，通過對產(chǎn)品的抽樣檢查，幫助確定結(jié)果是否符

合要求、偏差是否可接受、一個過程是否穩(wěn)定，以及是否具有可預(yù)測的

績效結(jié)果；

度控制不考慮根據(jù)客戶需求變更進(jìn)度計劃。

標(biāo)桿參照：借鑒本公司或外公司其他項目的好的做法，取長補(bǔ)短，產(chǎn)生

改進(jìn)的方法，或提供一套度量績效的標(biāo)準(zhǔn)。

試驗設(shè)計（DOE）:確定哪些因素會對產(chǎn)品或過程產(chǎn)生影響的統(tǒng)計學(xué)方

法；可以同時系統(tǒng)改變所有重要因素，并顯示對結(jié)果的影響。

統(tǒng)計抽樣：用抽樣檢查取代全部檢查。

因果圖（石川圖、魚骨圖）：顯示不同原因如何導(dǎo)致潛在的問題或結(jié)果；

強(qiáng)調(diào)結(jié)果、根本原因；直方圖：顯示影響質(zhì)量的各種變量發(fā)布情況的柱

狀圖，帕累托技術(shù)的基礎(chǔ)；

帕累托圖：按問題發(fā)生頻率由大到小繪制的直方圖；二八原理的具體應(yīng)

用；強(qiáng)調(diào)多數(shù)問題是由少數(shù)原因引起的概念；有哪些，誰最大；

趨勢圖：反映一個過程從過去到現(xiàn)在的趨勢變化，好或壞，進(jìn)行趨勢分

析，預(yù)測未來情況；散點圖：確定兩個變量間是否存在可能的聯(lián)系，特

點是2個變量都已知，看其是否有關(guān)聯(lián)?？蛻魸M意的質(zhì)量是：符合需求、

適于使用。

戴明理論：目標(biāo)不變、持續(xù)改進(jìn)和知識積累；戴明環(huán)-PDCA循環(huán)；嚴(yán)格

把關(guān)、預(yù)防勝于檢驗；朱蘭理論：適用性；定義了質(zhì)量和等級的區(qū)別和

聯(lián)系、質(zhì)量三元論；

克魯斯比理論：四項基本原則：定義符合要求、質(zhì)量源于預(yù)防、執(zhí)行零

缺陷、非一致費用衡量；田口玄一理論：應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理，

通過損失函數(shù)判斷產(chǎn)生未滿足目標(biāo)產(chǎn)品的費用。只要過程在控制之內(nèi)，

就不要調(diào)整。

具體成果測試已經(jīng)完成，客戶不相信該檢測，說明質(zhì)量計劃定義不夠充

分。

kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)量的方法，強(qiáng)調(diào)遞增式改進(jìn)。

全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責(zé)。

質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo)。

實施質(zhì)量控制是驗證過程、樹立信心。

9、項目人力資源管理

5階段：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)、終止。

沖突來源：進(jìn)度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)觀點；共7個，這4個要記

住，還有行政、成本、個性風(fēng)格3個來源。

解決沖突的6種方式：撤退、回避（最無效的）；圓滑、安撫；妥協(xié)

（雙輸）；強(qiáng)迫（最差的）；合作；直面沖突、解決問題（雙贏，PMI

推崇）。

馬斯洛需求層次論：生理、安全、社會、自尊、自我實現(xiàn)；

赫茲伯格激勵理論：保健衛(wèi)生因素（工作環(huán)境）、激勵因素（工作本

身）；關(guān)鍵在兩者轉(zhuǎn)換的問題；

麥格雷戈XY理論：X人性本惡，要獎懲結(jié)合；Y人性本善，用成就責(zé)

任來激勵；

期望理論：激勵=效價*期望值。

資源日歷：顯示項目資源的可利用時間，是客觀的可供給情況；

資源直方圖：整個項目按時間的資源需求量以及工時安排，是主觀需

要情況。

責(zé)任分配矩陣（RAM）:顯示工作包與人之間的聯(lián)系；RACI圖是一

個典型例子，執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢、知情。

談判技術(shù)中"關(guān)注利益，而非立場"可用于解決沖突。

有效團(tuán)隊建設(shè)結(jié)果可以改善項目績效。

薪酬不是項目經(jīng)理控制的范疇。

領(lǐng)導(dǎo)力：確定方向、調(diào)動鼓舞、統(tǒng)一意志。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主、獨裁、放任。

10、項目溝通管理

溝通渠道=

N（N-1）/2O

信息表達(dá)的總影響=語言（7%）+副語言（38%）+非語言（55%）。

項目經(jīng)理75%~90%時間在溝通。

經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會重點：項目的成功因素和失敗因素。

問題登記薄三要素：問題、負(fù)責(zé)人、解決期限。

工作績效信息和績效報告的區(qū)別是前者是原始數(shù)據(jù)，后者是加工過的

數(shù)據(jù)。

開會是為了滿足PM的信息需求。

德爾菲技術(shù)：組織專家就某一專題達(dá)成一致意見的一種信息收集技術(shù)；

不需要面對面。

11、項目風(fēng)險管理

已知的風(fēng)險：識別、分析、計劃；

未知的風(fēng)險：無法事先防范管理，設(shè)立應(yīng)急準(zhǔn)備；

已知的未知：可識別的不確定性，例如："返工"

未知的未知：只有發(fā)生了，才能知道的。

風(fēng)險三要素：風(fēng)險事件、風(fēng)險概率、風(fēng)險影響；風(fēng)險管理針對三要素:

識別、分析、應(yīng)對。"風(fēng)險取向"或者"效用函數(shù)"：風(fēng)險追逐者（接

受風(fēng)險）、風(fēng)險中立者、風(fēng)險厭惡者（回避風(fēng)險）O

工具和方法：溝通、頭腦風(fēng)暴、德爾菲、訪談、根本原因識別。

風(fēng)險的預(yù)期值（EMV）公式：EMV=概率（％）*影響值。

敏感性分析：工具是龍卷風(fēng)圖；特點有二：處理單個變量（假定其他

條件不變，某一因素的影響范圍）；只能顯示影響范圍，不能顯示預(yù)期

發(fā)生的概率。

決策樹分析：把一系列事件分解為更小和更簡單的情況；闡釋如果觀

察決策和相關(guān)事件間的相互作用。

蒙羅卡洛分析：模擬工具，通過足夠多的次數(shù)反復(fù)計算，獲得概率分

布曲線；訪談確定三點值，通過三點估算，正態(tài)分布；模擬項目整體費

用時，以WBS為基礎(chǔ)；模擬項目進(jìn)度時，以PDM為基礎(chǔ)。

路徑聚合與模擬：指在進(jìn)度的某一節(jié)點上有數(shù)個并行的活動加入或者

聚集，任何一個并行路徑都有可能導(dǎo)致項目延誤，在這節(jié)點可能發(fā)生重

大風(fēng)險。

負(fù)面風(fēng)險應(yīng)對：回避（對風(fēng)險事件本身采取措施）、轉(zhuǎn)移（將風(fēng)險轉(zhuǎn)

移給第三方）、減輕（對風(fēng)險概率和影響采取措施）、接受（被動接受

不采取任何措施，主動接受指制定應(yīng)急儲備金）。正面風(fēng)險策略：開拓

（針對本身）、分享（與第三方合作）、提高（增加概率擴(kuò)大影響）、

接受（不作為）。

二次風(fēng)險和殘余風(fēng)險都應(yīng)積極應(yīng)對。

發(fā)起人是項目風(fēng)險的首要承擔(dān)人。

已知的未知風(fēng)險發(fā)生：應(yīng)急應(yīng)對策略；

未知的未知風(fēng)險發(fā)生：采取權(quán)變措施。

分析如果不夠準(zhǔn)備，則需要為項目建立"概率-影響級別評定矩陣"。

已識別的風(fēng)險要先記錄再分析。

觀察清單上的風(fēng)險要存檔記錄和監(jiān)控查看。

12、項目采購管理

合同類型：

1）總價合同：賣方承擔(dān)很大的成本風(fēng)險，在范圍未明確定義的情況下，

雙方都有很大的風(fēng)險，因此賣方最關(guān)心項目的范圍和成本估算。

2）成本補(bǔ)償合同：買方根據(jù)賣方的成本實際使用情況，支付費用，買

方風(fēng)險大；因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經(jīng)

常被審計。其中，成本加固定費用合同：可規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、無法準(zhǔn)確告

訴分包商要承擔(dān)的工作合同；成本加固定比例費用合同：風(fēng)險極高的項

目；

3）工料合同（單價合同）：根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)

被國際采用；如：咨詢服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時候。

管理采購的人是"采購管理員（合同管理員）"，不一定是

PMO

談判的目標(biāo)是維護(hù)雙方關(guān)系；談判時PM可以不是代表，但須參加。

EPV和NPV的區(qū)別是前者考慮了風(fēng)險。

先咨詢再做決定。

投標(biāo)人會議作用是保證賣方對采購取得一致認(rèn)識;不要求出席者能代

表其公司。

SWOT分析：客戶或發(fā)起人進(jìn)行針對個體分析的一種技術(shù)。

13、職業(yè)道德與社會責(zé)任

公正、責(zé)任、尊重、誠實

1)總價合同(FixedPrice-FP):

為既定的產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個總價，采用總價合同，買方必須準(zhǔn)

確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)。

a.固定總價合同(FirmFixedPrice-FFP):采購的價格在一開始就被確定，

并且不允許改變(除非工作范圍發(fā)生變更)，因合同履行不好而導(dǎo)致的

任何成本增加都由賣方負(fù)責(zé)。在FFP合同下，買方必須準(zhǔn)確定義要采購

的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本。

b.總價加激勵費用合同(FixedPriceIncentivefee-FPIF):合同總價固

定，但買賣雙方事先約定合同的最高限價(CeilingPrice),目標(biāo)成本

(Targetcost)和，賣方的目標(biāo)利潤(TargetFee),如果賣方能低于目標(biāo)成

本完成合同，節(jié)余部分由雙方按一定的比例分成；如果賣方的實際成本

高于目標(biāo)成本，超出部分按比例從賣方的利潤中扣除，但不管賣方的實際

成本有多少，買方最多支付不超過最高限價的金額。適用范圍：主要用

于執(zhí)行期長、合同金額教大且產(chǎn)品能清楚定義的采購。

c.總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同(FixedpricewithEconomicPrice

adjustment-FP-EPA):它是一種允許根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些

特殊商品的成本增加或降低)，以事先確定的方式對合同價格進(jìn)行最終

調(diào)整的特殊的總價合同。適用范圍：賣方履約要跨越相當(dāng)長的周期或買

賣雙方之間要維持多種長期關(guān)系。

2)成本補(bǔ)償合同(Cos