鋼鐵企業(yè)“扁平化”組織變革

鋼鐵企業(yè)“扁平化”組織變革當(dāng)前，我們正處于日益發(fā)展的全球化經(jīng)濟(jì)以及全面深化的改革開放環(huán)境中。企業(yè)組織只有不斷變革，才能適應(yīng)不斷發(fā)展的形勢(shì)。上世紀(jì)九十年代末，寶鋼等企業(yè)大力實(shí)施組織變革，取得了顯著成效。近年來(lái)，各大鋼鐵企業(yè)深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革向縱深發(fā)展，ERP、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“扁平化”等概念被越來(lái)越多的企業(yè)所接受并付諸實(shí)踐，企業(yè)組織變革再次受到人們高度關(guān)注。一、企業(yè)組織變革的方向是由“金字塔”向扁平化轉(zhuǎn)變組織變革是指根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的要求，組織及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)、制度、人員、戰(zhàn)略、技術(shù)和功能，以提高適應(yīng)環(huán)境、求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。目前，我國(guó)鋼鐵企業(yè)尤其是國(guó)有大型企業(yè)大多采用科層制結(jié)構(gòu)，即大家俗稱的“金字塔”式組織，其特點(diǎn)是通過(guò)縱向和橫向細(xì)致的分工實(shí)施其管理的職能?！岸麻L(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。”應(yīng)該說(shuō)，科層制在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但缺陷是或多或少帶有集權(quán)主義傾向，使得組織成員缺乏創(chuàng)新精神與激勵(lì)創(chuàng)新的動(dòng)力。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)缺少一種對(duì)變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)性。與“金字塔”相對(duì)應(yīng)的是“扁平化”。所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。在設(shè)置上具有幾個(gè)特點(diǎn)：一是圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。二是改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁平化。三是管理的任務(wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大。四是為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，以及企業(yè)與市場(chǎng)的信息溝通，有利于企業(yè)內(nèi)部形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動(dòng)思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍，產(chǎn)生持久的創(chuàng)新能力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”發(fā)展到扁平化是信息技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然結(jié)果。彼得·德魯克早在十多年前就提出了基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的組織變革問(wèn)題。他說(shuō)：“20年后的典型大企業(yè)，其管理層級(jí)將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。,,為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？根源在于信息技術(shù)。,,在我的腦海里，未來(lái)的典型企業(yè)應(yīng)該被稱為信息型組織。它以知識(shí)為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。這些專家根據(jù)來(lái)自同事、客戶和上級(jí)的大量信息，自主決策、自我管理?！痹诖祟惱碚摰闹笇?dǎo)下，上世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)尤其是大型工業(yè)企業(yè)掀起了組織結(jié)構(gòu)變革的一輪熱潮。到1995年底，全球500家最大公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)變革，有人稱之為“第三次企業(yè)革命”。二、鋼鐵企業(yè)組織變革的動(dòng)因是內(nèi)外部環(huán)境的變化1.鋼鐵業(yè)生存環(huán)境的變化客觀上要求企業(yè)實(shí)施組織變革2006年中國(guó)產(chǎn)鋼近4.2億噸，超過(guò)世界粗鋼總產(chǎn)量的三分之一。隨著近些年來(lái)我國(guó)鋼鐵業(yè)超常規(guī)發(fā)展，礦石、煤、電、油、運(yùn)等上游資源供給已經(jīng)高度緊張，價(jià)格連年上漲，鋼鐵業(yè)的發(fā)展空間和利潤(rùn)空間日益縮小。而鋼鐵業(yè)發(fā)展過(guò)猛又直接引發(fā)了相關(guān)行業(yè)持續(xù)升溫的多米諾骨牌效應(yīng)?；诖耍瑖?guó)家連續(xù)三年出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)限制政策，從環(huán)保、投資、稅收等方面采取調(diào)控措施。政府的法令、政策是企業(yè)的外部環(huán)境之一，直接影響企業(yè)的組織行為方向。而市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品、人才要求的變化以及同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇等等更是經(jīng)常沖擊著企業(yè)及其他組織，促使其為了生存與發(fā)展而產(chǎn)生改革的動(dòng)力。 在嚴(yán)酷的形勢(shì)下， 鋼鐵企業(yè)顯然再不能一味追求產(chǎn)能擴(kuò)張，必須致力于管理創(chuàng)新，由過(guò)去的粗放、層級(jí)制管理模式轉(zhuǎn)向集約、扁平化管理模式。2.鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展呼喚組織變革近些年，許多鋼鐵企業(yè)紛紛確立了各自的戰(zhàn)略發(fā)展思路或戰(zhàn)略定位，但從我們的國(guó)情看，這些戰(zhàn)略的實(shí)施受到幾個(gè)方面制約： 一是資源極度短缺。鐵礦石有相當(dāng)部分需要從國(guó)外進(jìn)口；鋼鐵業(yè)用電量約占全國(guó)發(fā)電量的 10%，其用電量增長(zhǎng)幅度也超過(guò)全國(guó)發(fā)電量增長(zhǎng)幅度；鋼鐵業(yè)對(duì)鐵路運(yùn)輸和水路運(yùn)輸?shù)囊蕾嚩纫策h(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)和部門。 二是行業(yè)集中度低。 大部分鋼鐵企業(yè)的規(guī)模在 300萬(wàn)噸左右，難以形成批量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)， 不具備專業(yè)化生產(chǎn)能力，高端產(chǎn)品不足 8%。三是自主創(chuàng)新能力不足。目前我國(guó)鋼鐵行業(yè)落后產(chǎn)能占總產(chǎn)能的 20%左右，鋼鐵企業(yè)由于缺乏核心技術(shù)與自主品牌， 大量高端鋼材產(chǎn)品仍然依賴進(jìn)口， 在國(guó)際市場(chǎng)上非常容易受到傾銷和反傾銷的沖擊。 因此，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 企業(yè)就必須通過(guò)組織變革不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，切實(shí)化解現(xiàn)實(shí)條件不利帶來(lái)的危機(jī)。3.科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展推動(dòng)企業(yè)實(shí)施組織變革進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，全世界范圍內(nèi)正掀起一場(chǎng)新技術(shù)革命，它以信息技術(shù)、生物技術(shù)、材料技術(shù)、能源技術(shù)、空間技術(shù)和海洋技術(shù)等新技術(shù)群為內(nèi)容。 這些新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用，給世界各國(guó)的企業(yè)生產(chǎn)和社會(huì)生活帶來(lái)了強(qiáng)勁的沖擊， 使之非得要采取相應(yīng)的變革不可。電子計(jì)算機(jī)的廣泛使用使各類組織中的信息處理、 領(lǐng)導(dǎo)決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變化。自上世紀(jì)末開始，寶鋼、湘鋼等十多家鋼鐵企業(yè)相繼實(shí)施了 ERP(企業(yè)資源計(jì)劃目前各項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理均實(shí)現(xiàn)了信息化、 數(shù)據(jù)化，信息化使企業(yè)管理人員的管理理念、理手段、管理幅度均發(fā)生了重大變化， 顯然，傳統(tǒng)的科層制模式及管理幅度已不適應(yīng)現(xiàn)代化管理要求。

)，管4.企業(yè)自身發(fā)展迫使組織變革加快步伐大多數(shù)鋼鐵企業(yè)屬于典型的金字塔式層級(jí)組織，這種組織結(jié)構(gòu)，與企業(yè)自身的發(fā)展越來(lái)越不相適應(yīng)。一是高度的垂直一體化， 不適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的培育。 市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜且變化迅速，要求企業(yè)始終能把握顧客需求的脈絡(luò)， 要求企業(yè)組織由集權(quán)向分權(quán)化轉(zhuǎn)變。 二是信息不對(duì)稱，不適應(yīng)企業(yè)決策的科學(xué)化。 信息化雖然增大了信息量， 但由于組織設(shè)置上采用部門制衡，各部門、主管領(lǐng)導(dǎo)掌握信息極不對(duì)稱，信息在各層級(jí)傳遞也較慢，不可避免影響企業(yè)決策者作出正確的決策。三是人浮于事，不適應(yīng)企業(yè)管理的創(chuàng)新。多層化管理導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、員工膨脹，必然要造成管理成本上升，且容易產(chǎn)生官僚主義、人浮于事，帶來(lái)扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展，組織結(jié)構(gòu)的“金字塔”還有壘高之勢(shì)，管理創(chuàng)新的障礙也增多。 四是關(guān)鍵職能不突出，不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。我國(guó)企業(yè)組織設(shè)計(jì)普遍存在的一個(gè)毛病是各項(xiàng)基本職能雖然健全， 四平八穩(wěn)，卻沒有突出和強(qiáng)化關(guān)鍵職能。全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的高速發(fā)展使得變革成為組織必不可少的一個(gè)特征。三、鋼鐵企業(yè)組織變革的著力點(diǎn)是“四個(gè)優(yōu)化”今后一段時(shí)期，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組步伐，組建大型鋼鐵聯(lián)合艦隊(duì)，成為鋼鐵業(yè)發(fā)展的主要方向。鋼鐵企業(yè)的組織變革，首先應(yīng)當(dāng)確定變革的總體定位和目標(biāo)。要以科學(xué)發(fā)展觀和國(guó)家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。鋼鐵企業(yè)組織變革的具體目標(biāo)應(yīng)明確四個(gè)方面：一是建立精干高效的組織體系，形成快速反應(yīng)市場(chǎng)的能力。二是建立規(guī)范的流程體系，滿足內(nèi)外部客戶的需求。三是建立完善的制度體系，保障組織高效運(yùn)作。四是建立一流的企業(yè)文化體系，使企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新力。筆者認(rèn)為，變革應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度、企業(yè)文化“四個(gè)優(yōu)化”上下功夫：1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織扁平、運(yùn)行高效首先，明確權(quán)責(zé)劃分原則?？偟囊凑铡凹幸回灐钡墓芾砟Ｊ胶吐氊?zé)體系合理分權(quán)，特別是經(jīng)營(yíng)管理集權(quán)與生產(chǎn)組織分權(quán)相結(jié)合?？v向集中，將經(jīng)營(yíng)管理職能向公司職能部門集中，將生產(chǎn)組織與運(yùn)作職能保留在基層；橫向一貫，實(shí)行職能部門專業(yè)化管理，強(qiáng)調(diào)部門間的協(xié)作和資源共享；堅(jiān)持執(zhí)行與監(jiān)督分離，改原來(lái)的部門制衡監(jiān)控為流程與制度監(jiān)控。第二，科學(xué)設(shè)計(jì)職能機(jī)構(gòu)。一是按照“大部制”設(shè)置原則歸并職能部門。減少部門設(shè)置，對(duì)職能分散的多個(gè)部門予以歸并，將一些通常分設(shè)于多個(gè)部門的管理與執(zhí)行職能，如生產(chǎn)質(zhì)量管理與質(zhì)檢、物資采購(gòu)與物資管理、能源管理與能源生產(chǎn)等職能等進(jìn)行整合，以有利于統(tǒng)籌生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)調(diào)日常運(yùn)行中的矛盾。對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源等原則性與政策性強(qiáng)的職能管理則實(shí)行一級(jí)管理。二是逐步變部門制衡為流程和制度制衡。整合以監(jiān)控和制衡為主要職能的相關(guān)部門，以有利于管理創(chuàng)新更緊密的與信息技術(shù)、流程管理、監(jiān)控職能相結(jié)合，減少重復(fù)監(jiān)控。三是整合和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的職能。應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃職能、產(chǎn)品研發(fā)職能、市場(chǎng)研究與供銷戰(zhàn)略管理職能、國(guó)內(nèi)國(guó)外銷售渠道建設(shè)等職能，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)從規(guī)劃、管理到運(yùn)營(yíng)的高度統(tǒng)一。第三，逐步變革基層管理模式，以提高基層組織的管控能力和快速反應(yīng)能力。2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)“流程唯一，責(zé)任唯一”組織結(jié)構(gòu)變革之后，必須優(yōu)化設(shè)計(jì)原有流程，建立信息通暢、反應(yīng)敏捷、決策科學(xué)的流程體系，為新機(jī)構(gòu)順利運(yùn)行提供強(qiáng)有力的支撐。首先，明確流程功能定位。 流程總體功能必須定位于為客戶 (特別是直供客戶 )增加價(jià)值，注重市場(chǎng)反饋、客戶需求變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素；要清晰定義公司層次、 各部門在主要流程中所扮演的角色與職能， 明確企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的功能定位、權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門主管與高層管理團(tuán)隊(duì)之間的職、責(zé)、權(quán)。要通過(guò)明確的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與落實(shí)完善的、 規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程制度， 淡化管理者個(gè)人因素，加強(qiáng)制度的約束力。第二，開展流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。要著重考慮流程體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，首要強(qiáng)調(diào)的流程功能是與組織職能的對(duì)應(yīng)， 科學(xué)分類，突出關(guān)鍵管理和核心業(yè)務(wù)模塊。 流程設(shè)置原則上到崗位， 盡量減少跨部門的流程環(huán)節(jié)。 要組織好流程評(píng)審， 重點(diǎn)界定清楚核心業(yè)務(wù)流程的接口環(huán)節(jié)。流程優(yōu)化后要及時(shí)組織新舊流程的切換。3.優(yōu)化管理制度，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范制度優(yōu)化的目的應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)和激勵(lì)創(chuàng)新，釋放內(nèi)部潛力。因此，優(yōu)化管理制度，一是要遵循“嚴(yán)密、適用、公平”原則。要遵循嚴(yán)密性原則，在制度出臺(tái)前后考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴(yán)密，無(wú)懈可擊。遵循適用性原則， 針對(duì)實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的制度，克服管理制度某種程度存在的重疊矛盾、 職責(zé)不清的現(xiàn)象。 遵循公平性原則， 管理制度一經(jīng)公布，就對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部任何人都具有約束力， 包括高級(jí)管理人員， 做到制度面前人人平等。二是要全面梳理制度體系。 對(duì)現(xiàn)有的制度體系要進(jìn)行全面摸底， 分類整理整個(gè)制度體系。 要明確各流程牽頭單位、 部門為相關(guān)制度的責(zé)任單位， 使制度梳理工作成為各部門理順管理關(guān)系、明確部門權(quán)責(zé)的重要途徑和動(dòng)力。要把明晰各機(jī)構(gòu)職責(zé)、 支撐核心流程運(yùn)行、 發(fā)揮人力資源潛能的制度及機(jī)制作為梳理優(yōu)化的重點(diǎn)。 要組織好制度的研討和會(huì)審， 通過(guò)廢、改、并、立的方法重新形成規(guī)范的制度體系，頒布執(zhí)行。4.優(yōu)化企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力優(yōu)化企業(yè)文化是企業(yè)組織變革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。首先，要明確以優(yōu)化文化鞏固變革成果。文化是組織、制度的基礎(chǔ)，企業(yè)進(jìn)行組織變革，必須同步或緊跟文化體系的優(yōu)化。因?yàn)樽兏锉旧?，就涉及到深層次的方面，企業(yè)管理理念、企業(yè)精神等諸多方面根源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想深處，要求企業(yè)必須建立具有自身特色的企業(yè)文化。其次，要著重營(yíng)造執(zhí)行力文化。營(yíng)造執(zhí)行力文化，最根本的要求是實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治，既通過(guò)外在的變革刺激來(lái)改變員工的行為，又要依靠員工自我約束來(lái)調(diào)整自己的心態(tài)，使執(zhí)行成為一種主動(dòng)性、自覺性行為。一是要大力整合企業(yè)文化諸要素。對(duì)構(gòu)成企業(yè)文化諸要素包括經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)宗旨、管理制度、經(jīng)營(yíng)流程、儀式、語(yǔ)言等進(jìn)行全方位系統(tǒng)性的弘揚(yáng)、重建或重新表述，使之與企業(yè)的變革與發(fā)展步伐、與鋼鐵業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)。特別要提煉好企業(yè)核心價(jià)值觀，充分體現(xiàn)鋼鐵