從人力資源戰(zhàn)略到策略落實(shí)

人力資源管控規(guī)劃與策略報(bào)（人力資源開(kāi)發(fā)中心副總經(jīng)理）秦武云*年**月*二十一日44、人才的經(jīng)營(yíng)…………………… 10一,打造戰(zhàn)略性人力資源管理理念…………………頁(yè)二、卓達(dá)集團(tuán)人力資源管控思路……頁(yè)TOC\o"1-5"\h\z1、集團(tuán)組織管控模式…………… 5頁(yè)2、人力資源策略：……………… 5□3、人力資源思路：……………… 5□三、卓達(dá)人力資源管理開(kāi)發(fā)與目標(biāo)任務(wù)……………頁(yè)1、集團(tuán)人力資源管理的角色…………………… 6頁(yè)2、集團(tuán)人力資源管理的職能定位……………… 6頁(yè)3、集團(tuán)績(jī)效薪酬管控權(quán)責(zé)職能劃分…………… 7頁(yè)4、集團(tuán)人力資源的管理目標(biāo)…………………… 8頁(yè)5、人力資源管理模式…………… 8頁(yè)6、集團(tuán)人力資源管理任務(wù)1 3-5□□□□□□□□□□□□□□□□□□ 8頁(yè)四、卓達(dá)人力資源管理的主要政策和原則……… 8頁(yè)1、用人理念與標(biāo)準(zhǔn)……………… 8頁(yè)2、人才的生成…………………… 9頁(yè)人才的培養(yǎng)…………………… 10頁(yè)頁(yè)33、人資管理提升………………… 2766、非量化指標(biāo)考核打分標(biāo)準(zhǔn)…………………… 195、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力塑造……………… 10頁(yè)五、卓達(dá)人力資源管理體系建設(shè)…………………頁(yè)六、卓達(dá)績(jī)效薪酬副總?cè)温氋Y格與勝任素質(zhì)……頁(yè)TOC\o"1-5"\h\z崗位工作職能………………… 12頁(yè)職位說(shuō)明書(shū)…………………… 12頁(yè)3、人力副總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型………………… 13頁(yè)七、構(gòu)建基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與管理價(jià)值的績(jī)效管理體系……………頁(yè)1、績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原則………… 15頁(yè)2、績(jī)效運(yùn)行效率與控制 ……………………...….15頁(yè)3、績(jī)效考核運(yùn)作結(jié)構(gòu)…………… 16績(jī)效考核方法………………… 17頁(yè)BSC（平衡計(jì)分卡） 分解KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)） □□□□□□□□□□□□ 187、保障控制措施……………… ..19頁(yè)八、卓達(dá)薪酬福利體系的設(shè)計(jì)與規(guī)劃……………頁(yè)1、薪酬體系設(shè)計(jì)定位…………… 19頁(yè)2、薪酬目標(biāo)、思路與原則……… 20頁(yè)3、薪酬體系類(lèi)型………………… 21頁(yè)4、總體薪酬構(gòu)成框架…………… 22頁(yè)5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)………………… 23頁(yè)6、薪酬的調(diào)整與工資特區(qū)……… 25頁(yè)7□□□□□□□□□□ 25…頁(yè)九、購(gòu)并企業(yè)人力資源整合與管理體系調(diào)整……頁(yè)\o"CurrentDocument"十、績(jī)效薪酬推行過(guò)程中的“平衡點(diǎn)”把握與管理提升……… 頁(yè)適用與先進(jìn)…………………… 27頁(yè)激活與穩(wěn)定…………………… 27頁(yè)頁(yè)頁(yè)7十一、人力資源管控規(guī)劃與策略報(bào)告結(jié)束語(yǔ)…頁(yè)7尊敬的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)：奮努的經(jīng)歷中在人力資源崗位上走過(guò)了 8年，回望自己在從招聘專(zhuān)員成長(zhǎng)到人資副總經(jīng)理的工作經(jīng)歷，所有在這過(guò)程中的快樂(lè)、成功以及遇到的困難和挫折，如同一部電影在我的腦海不停閃過(guò)。而今，走出了“博洋”曾經(jīng)給我所有的光環(huán)，來(lái)到河北促使我能力的提升，但蛻變經(jīng)歷是那么的甜蜜、痛苦和真摯，永遠(yuǎn)銘記在心，揮散不去。在寫(xiě)這份人資管控策略報(bào)告之際，首先非常感謝能與您當(dāng)面溝通，并進(jìn)一步理性認(rèn)識(shí)卓達(dá)集團(tuán)所涉及的產(chǎn)業(yè)，基于此，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必相信，這份報(bào)告會(huì)是一個(gè)歷經(jīng) 8年HR擁有豐富實(shí)戰(zhàn)的職業(yè)人，站在一個(gè)客觀的角度用虔誠(chéng)的心來(lái)構(gòu)思我的規(guī)劃和工作方法、 、、、、、一、打造戰(zhàn)略性人力資源管理理念近年來(lái)，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，已逐漸成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量，因此，在公司的系統(tǒng)變革下，人力資源要將戰(zhàn)略意識(shí)有效的轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力，以支撐集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，通過(guò)集團(tuán)人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，以提高人力資源管理的技術(shù)含量與服務(wù)的差異化；并向人力資源管理的精細(xì)化與精益化轉(zhuǎn)變，最終提高人均效率與集團(tuán)人力資源管理開(kāi)發(fā)的有效性。態(tài)度轉(zhuǎn)變、能力提升、人力資源機(jī)制與制度變革模型卓達(dá)人資D計(jì)劃核心Y能力能不能做？ ,能力建設(shè)機(jī)制□□□□□?—制制度創(chuàng)新二、卓達(dá)集團(tuán)人力資源管控思路1、集團(tuán)組織管控模式卓達(dá)管控模式的構(gòu)建思路是“治理 +管控”，治理和管控在實(shí)現(xiàn)形式上各有不同，兩者相互配合，構(gòu)成完善的管控體系：公司治理：集團(tuán)總部對(duì)子公司重大事項(xiàng)的管理和監(jiān)控，先通過(guò)內(nèi)部程序進(jìn)行，由子公司將重大事項(xiàng)議案通過(guò)集團(tuán)派出董事，上報(bào)集團(tuán)總部有關(guān)職能部門(mén)，并經(jīng)集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資委員會(huì)審議及總裁辦公會(huì)通過(guò)后，再通過(guò)法定程序，由集團(tuán)總部派往子公司的董事人員，在子公司董事會(huì)上表決通過(guò)，將集團(tuán)總部的決議依法形成子公司董事會(huì)的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)子公司的合法監(jiān)控和管理。職能管控：在相關(guān)職能條線上由子公司職能部門(mén)將相關(guān)議題或事項(xiàng)直接報(bào)送集團(tuán)總部歸口管理部門(mén)，職能部門(mén)根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)，由職能部門(mén)形成處理建議或議案報(bào)集團(tuán)總部分管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)、總裁辦公會(huì)審核通過(guò)，再將結(jié)果反饋到子公司對(duì)口的職能部門(mén)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)子公司的職能管控。2、人力資源策略：▲合理、有序、逐步搭建人力資源管理專(zhuān)業(yè)平臺(tái)，配置專(zhuān)業(yè)人員，確定集□□□□□□□□ HR管控模式，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理運(yùn)作；通過(guò)依存度的分析，使人力資源工作的開(kāi)展緊密結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要，解決集團(tuán)近期人力資源管理所面臨的具體問(wèn)題；結(jié)合集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，有重點(diǎn)、有計(jì)劃地開(kāi)展人力資源管理工作，通過(guò)制度化、流程化、規(guī)范化的體系運(yùn)行，促進(jìn)集團(tuán)人力資源管理水平的高效提升。3、人力資源思路：3、人力資源思路：施、一步到位”的發(fā)展模式。之后的路如何走才能順暢，取決于集團(tuán)戰(zhàn)略決策和人力資源管理工作的執(zhí)行力度。為加強(qiáng)整體人力資源管理工作，提升格局和高度，人力資源管理系統(tǒng)人員必須加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，在此對(duì)人力資源管理部門(mén)我提出“成長(zhǎng)三駕馬車(chē)并行”□□□□□,□: 專(zhuān)業(yè)+品格+關(guān)系□□□□□□習(xí)與考試提升專(zhuān)業(yè)能力，通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)與歷史提升品格，通過(guò)與各級(jí)部門(mén)加強(qiáng)溝通增強(qiáng)員工之間的關(guān)系。三、卓達(dá)人力資源管理開(kāi)發(fā)與目標(biāo)任務(wù)1、集團(tuán)人力資源管理的角色□□□□□□□□□,□□□□□□ （□□□□□□□□□□□□□□□□□□ ）□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□;□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□口的顧口家，變革管理的推動(dòng)者以及員工貢獻(xiàn)管理的激勵(lì)者。2口集團(tuán)人力資源管理的職能定位集團(tuán)（總裁、 HR部門(mén)□專(zhuān)業(yè)部門(mén)）子公司（總經(jīng)理、 HR部門(mén)口用人部門(mén)）1□確定集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想□價(jià)值5.集團(tuán)人力資源□□規(guī)劃分解和落實(shí)；觀□戰(zhàn)□規(guī)劃；6.貫徹集團(tuán)人力資源管理政策；2.確定集團(tuán)人力資源基本政策框架思想；7.核心人才口后備人才的考察口培養(yǎng)和激3.核心人才口后備人才的考察口培養(yǎng)和激勵(lì)；口；4.企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實(shí)施企業(yè)文8.貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；化理念；1.人力資源戰(zhàn)□口中長(zhǎng)期規(guī)劃研究與制訂。9.公司人力資源規(guī)劃。2.人力資源基本政策的研究與制訂。10.人力資源管理制度手冊(cè)。3.核心人才隊(duì)伍的建設(shè)。11.人才隊(duì)伍建設(shè)。4.后備人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng) 口12.建立后備人才梯隊(duì)。5.企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作 口13.依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺(tái)。

6□企業(yè)文化體系的構(gòu)建 口71各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理 口8.整合外部公共關(guān)系資源。.企業(yè)文化貫徹落實(shí)。.扎實(shí)做好人力資源各項(xiàng)日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀分析總結(jié)；.勞動(dòng)部門(mén)、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；1.專(zhuān)業(yè)線組織管控模式流程規(guī)則建立；6.建立崗位編制和定員，明確職責(zé)分工和2.對(duì)下屬公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；流程；3.制定本專(zhuān)業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專(zhuān)業(yè)后備6.合理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞人才梯隊(duì)庫(kù)；動(dòng)效率；4.對(duì)下屬公司專(zhuān)業(yè)線對(duì)口人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核；7.實(shí)施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊(duì)建5.建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，了解下屬公立；司管理現(xiàn)狀，解決共性問(wèn)題。8.運(yùn)用薪酬福利政策,激勵(lì)員工人盡其才；9.開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，提升員工技能3、集團(tuán)績(jī)效薪酬管控權(quán)責(zé)職能劃分職責(zé)界定□□□□□□□□□□□□□□□□□績(jī)效管理.負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績(jī)效管理.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門(mén)績(jī)效考核.指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門(mén)完成部門(mén)員工的績(jī)效考核工作.制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績(jī)效考核方案.統(tǒng)一制訂集團(tuán)績(jī)效考核體系.根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績(jī)效考核方案，制訂各部門(mén)的年度績(jī)效考核方案.組織進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核.指導(dǎo)各部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)展部門(mén)內(nèi)部的員工績(jī)效考1.集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利1.下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)的統(tǒng)一管理準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2.集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額 /2.按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬薪酬?？?cè)斯こ杀镜目刂品峙湔咭螅芯?、制定體現(xiàn)公司利管理3.集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定效益狀況的績(jī)效（效益）工資分配方薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批4.集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定4、集團(tuán)人力資源的管理目標(biāo)——提高人力資源對(duì)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的支撐?！蛟旒瘓F(tuán)人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！獜?qiáng)化集團(tuán)的凝集力和各級(jí)員工的歸屬感。注：按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行配置，將“業(yè)績(jī)主義”作為評(píng)價(jià)人、選拔人的主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。并建立多層次、多類(lèi)型績(jī)效考核體系，實(shí)行員工聘任制，公司和員工雙向自主選擇。在“市場(chǎng)化”的基礎(chǔ)上，以共同價(jià)值觀為紐帶，建立與員工深層持久的心理契約，尋求一批志同道合者共同奮斗。5、人力資源管理模式靈活—在統(tǒng)一理念、原則的前提下，各崗位職系采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配體系，同時(shí)注重對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的管理，做到活而不亂，分而不散簡(jiǎn)明—在具體管理方式和手段上，以實(shí)效為出發(fā)點(diǎn)，使領(lǐng)導(dǎo)者及各級(jí)員工易于理解和操作。高效—在管理運(yùn)行上，堅(jiān)持效率優(yōu)先，流程精短，速度較快；避免和防范官僚主義現(xiàn)象出現(xiàn)。6、集團(tuán)人力資源管理任務(wù)（ 3-5年）探索適應(yīng)外部環(huán)境變化，打造具有卓達(dá)特色的管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、引進(jìn)方法，加大人才培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、引進(jìn)的力度，卓有成效地進(jìn)行人才隊(duì)伍建設(shè)。在現(xiàn)有管理基本制度、規(guī)范基礎(chǔ)上，建立更加全面、精細(xì)和有效的管理規(guī)則（包括政策、制度、規(guī)范等）體系，不斷調(diào)整集團(tuán)人力資源管理思路，有效處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系；確保提高人力資源管理的精益程度。四、卓達(dá)人力資源管理的主要政策和原則1、用人理念與標(biāo)準(zhǔn)——兼容并蓄：以海納百川的胸懷吸納和使用各類(lèi)人才?！獧C(jī)會(huì)牽引：給予事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，牽引人才成長(zhǎng)?！弥L(zhǎng)：在人才使用上揚(yáng)長(zhǎng)避短，不求全責(zé)備，大膽啟用有潛力的年青人員；卓達(dá)用人標(biāo)準(zhǔn)要德才兼?zhèn)洌骸暗隆钡幕緲?biāo)準(zhǔn)是:遵紀(jì)守法、具有社會(huì)責(zé)任感,認(rèn)同卓達(dá)的價(jià)值理念，并強(qiáng)調(diào)“態(tài)度至上”的原則，不遵守諾言和組織規(guī)則者不用；沒(méi)有事業(yè)追求，不想投入，缺少敬業(yè)負(fù)責(zé)精神者不用；投機(jī)取巧，不踏實(shí)、不認(rèn)真者不用；夸夸其談，不務(wù)實(shí)操作者不用；因循守舊，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)新性者不用。□□□□□□□□:□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□質(zhì)和能力。2、人□□生成□□□□□□□□□□□□,□□□□,□□□□□□□□□□□,□□有三種途徑：——內(nèi)部晉升培養(yǎng)?！酢酢酢酰骸酢酰骸酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢醵喾N方法從外部引進(jìn)——資源利用：即對(duì)購(gòu)并的企業(yè)現(xiàn)有人力資源在評(píng)估的基礎(chǔ)上充分利用。3、人才的培養(yǎng)——大力吸收新人、培養(yǎng)新人、重用新人。重視新生力量的作用，通過(guò)啟用新人，保持、增強(qiáng)組織活力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在德才兼?zhèn)涞幕A(chǔ)上，不拘一格大膽使用新人；合理授權(quán)與監(jiān)控，不求全責(zé)備，也不能放任自流?！M(jìn)行干部隊(duì)伍的梯隊(duì)培養(yǎng)。針對(duì)核心團(tuán)隊(duì)（集團(tuán)公司部門(mén)經(jīng)理、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子以及核心專(zhuān)業(yè)人員） 、骨干團(tuán)隊(duì)（集團(tuán)公司部門(mén)主管、下屬企業(yè)部門(mén)經(jīng)理以及資深專(zhuān)業(yè)人員）和基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)（集團(tuán)公司及下屬企業(yè)普通管理人員及專(zhuān)業(yè)人員）三個(gè)層次，制定個(gè)性激勵(lì)的培養(yǎng)方案?！鰪?qiáng)考評(píng)深度，發(fā)現(xiàn)人才。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍干部，培養(yǎng)成為公司各級(jí)崗位的接班人。4、人才的經(jīng)營(yíng)——建立與高層共思維，與中層共發(fā)展，與基層共利益的信任與承諾關(guān)系，明確權(quán)利結(jié)構(gòu)與理性權(quán)威的完善，制定績(jī)效承諾與激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的精益管理，通過(guò)創(chuàng)新的人力資源管理與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力；——通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類(lèi)的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合；——為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤(rùn)分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等） ；從“行政－權(quán)力”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向“客戶－價(jià)值”驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值的創(chuàng)新機(jī)制和差異化的管理策略；——打造人才品牌價(jià)值與最佳雇主品牌建設(shè)。5、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力塑造在對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員考察評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，制定系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力打造規(guī)劃，有針對(duì)性地幫助核心團(tuán)隊(duì)成員提高整體素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力。五、卓達(dá)人力資源管理體系建設(shè)建立科學(xué)的全面評(píng)價(jià)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才和激勵(lì)人才的相關(guān)機(jī)制，從制度上保證各類(lèi)人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬。將各級(jí)管理人員專(zhuān)業(yè)職務(wù)與目前聘任的崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)，并依據(jù)崗位職能及近期要完成的任務(wù)合理地分布到各級(jí)員工相應(yīng)職務(wù)崗位職責(zé)之中，真正體現(xiàn)按需設(shè)崗、擇優(yōu)聘任、科學(xué)考核和以崗定薪、崗變薪變的原則，努力形成人盡其才、能上能下、能高能低、充滿活力的用人機(jī)制和“不求所有，但求所用”的人才工作理念,并善于用宏偉的發(fā)展目標(biāo)凝聚人才、堅(jiān)持用優(yōu)良的傳統(tǒng)激勵(lì)人才、努力用真摯的感情關(guān)心人才、營(yíng)造用良好的環(huán)境吸引人才,全面體現(xiàn)愛(ài)才之心、識(shí)才之智、容才之量、用才之藝,力爭(zhēng)做到謀劃發(fā)展同時(shí)考慮人才保證,制定計(jì)劃同時(shí)考慮人才需求,部署工作同時(shí)考慮人才措施,研究政策同時(shí)考慮人才導(dǎo)向的卓達(dá)管理創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六、卓達(dá)績(jī)效薪酬副總?cè)温氋Y格與勝任素質(zhì)1、崗位工作職能一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)給與規(guī)劃1、績(jī)效薪酬調(diào)研規(guī)劃1.1負(fù)責(zé)標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效薪酬相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)研 DOD口、萬(wàn)達(dá)、綠地、龍湖口 1.2負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)匯總與分析1.3協(xié)助集團(tuán)人資戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)1.4負(fù)責(zé)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制與高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定2、績(jī)效管理2.1負(fù)責(zé)部門(mén)職能和崗位設(shè)置的設(shè)計(jì)與完善 （重點(diǎn)工作）2.2負(fù)責(zé)集團(tuán)年度、月度目標(biāo)建立2.3負(fù)責(zé)績(jī)效體系的設(shè)計(jì)2.4負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的制定與完善2.5負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的實(shí)施2.6負(fù)責(zé)績(jī)效流程的梳理和優(yōu)化2.7負(fù)責(zé)編制年、季、月度績(jī)效計(jì)劃跟進(jìn)2.8負(fù)責(zé)績(jī)效管理技能培訓(xùn)2.9負(fù)責(zé)績(jī)效檔案建立與更新2.10負(fù)責(zé)處理各級(jí)人員績(jī)效投訴

3、薪酬管理3.1負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬內(nèi)外部調(diào)研3.2負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體薪酬方案3.3負(fù)責(zé)工資表、獎(jiǎng)金制作和工資發(fā)放3.4負(fù)責(zé)工資檔案數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、保管3.5負(fù)責(zé)公司成本預(yù)測(cè)與分析4、體系設(shè)計(jì)與完善4.1負(fù)責(zé)集團(tuán)整體績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)與修改4.2負(fù)責(zé)集團(tuán)滿意度調(diào)查的組織和分析4.3負(fù)責(zé)督導(dǎo)各級(jí)績(jī)效薪酬落實(shí)工作4.4負(fù)責(zé)員工敬業(yè)度調(diào)查分析、維護(hù)與調(diào)節(jié)4.5負(fù)責(zé)績(jī)效結(jié)果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用4.6負(fù)責(zé)績(jī)效薪酬課程的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)5、信息化管理5.1負(fù)責(zé)績(jī)效薪酬信息化平臺(tái)建設(shè)5.2負(fù)責(zé)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)5.3負(fù)責(zé)績(jī)效薪酬遠(yuǎn)程評(píng)級(jí)審計(jì)與建設(shè)2、職位說(shuō)明書(shū)職位名稱(chēng) 績(jī)效薪酬副總 部門(mén) 人力資源中心 撰寫(xiě)日期 9口21名稱(chēng)直接主管職位HR總經(jīng)理職位編制1人薪酬等級(jí)/為激勵(lì)各級(jí)能員工能夠高效工作，協(xié)同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)順利達(dá)成，在提高員工職位績(jī)效激勵(lì)策略的基礎(chǔ)上，合理降低成本，優(yōu)化人力資源，并在國(guó)家勞動(dòng)法律法規(guī)、管目標(biāo)理制度和上級(jí)主管授權(quán)范圍內(nèi)，組織開(kāi)展績(jī)效薪酬管理工作。崗位權(quán)限建議權(quán)：部門(mén)內(nèi)人事任免建議權(quán)；員工績(jī)效評(píng)定與薪資調(diào)整建議權(quán)批準(zhǔn)權(quán)：部門(mén)員工請(qǐng)假、公出批準(zhǔn)權(quán);員工部門(mén)獎(jiǎng)金分配權(quán);員工勞動(dòng)紀(jì)律違規(guī)處理批準(zhǔn)權(quán)等等考核權(quán)：集團(tuán)績(jī)效考核主導(dǎo)權(quán)、下屬績(jī)效考評(píng)權(quán)

職位發(fā)展通路可直接晉升的職位/可相互轉(zhuǎn)換的職位/可晉升至此的職位規(guī)劃經(jīng)理、績(jī)效經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理任職資格教育水平學(xué)歷本科及以上學(xué)歷專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)相關(guān)專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)崗位8年以上人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)， 3年以上集團(tuán)人資總監(jiān)管理工作經(jīng)驗(yàn)行業(yè)3年以上相關(guān)行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)結(jié)構(gòu)精通戰(zhàn)略管理;組織管理;運(yùn)營(yíng)流程;人力資源規(guī)劃;組織管理學(xué);管理心理學(xué)；績(jī)效管理；薪酬管理；勝任能力管理;會(huì)計(jì)管理；制度管理；掌握工作分析；績(jī)效分析；薪酬分析；勞動(dòng)關(guān)系管理;組織行為學(xué)；勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)；職業(yè)生涯管理;計(jì)劃管理；信息管理、統(tǒng)計(jì)學(xué)了解勞動(dòng)人事相關(guān)法律法規(guī)；社會(huì)責(zé)任、安全、環(huán)境管理體系、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)3、績(jī)效薪酬副總勝任素質(zhì)模型職業(yè)素養(yǎng)□□□□□□□□□□□□□□□身心素質(zhì)身體健康、精力充沛、承受壓力能力、□□□□□□□□□□□□□□□知識(shí)技能□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□學(xué)知識(shí)、深厚的人力資源管理理論知識(shí)。操作技能□□□□□□□□□□□□□□□□能力素質(zhì)一般能力□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□七、構(gòu)建基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與管理價(jià)值的績(jī)效管理體系績(jī)效管理作為人力資源管理中一個(gè)核心模塊，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因□,□□□□□□□□□□□□□□: □]]]]]]]]■■高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理秩序。 □□□□□□□:在公司內(nèi)部樹(shù)立成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效管理理念，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想；整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過(guò)在公司、部門(mén)、 （崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；把績(jī)效考核逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，讓員工從思想上轉(zhuǎn)變考核就是扣錢(qián)的“不受歡迎”的局面。1、績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原則戰(zhàn)略為導(dǎo)向： 通過(guò)三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)、各崗位上。管理系統(tǒng)化： 系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”；上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分?？?jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合： 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的回報(bào)結(jié)果。2、績(jī)效運(yùn)行效率與控制將績(jī)效管理對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如圖示績(jī)效考核對(duì)組織運(yùn)作控制模型圖□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□€□€ □□□□□□□□□□□□□□□□□S□□□§ □□□□□□□□□□□ 9 □□□□□□□□□ □□□□9 □□□□□□□□□□□□□§ □□□□□□□□□□□□□□□S □□□□□□￥ □□□□□□□□□□□ □□□□□□□□□□□□□□□□□□￥□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□DDDD說(shuō)明：口□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□級(jí)部門(mén)績(jī)效掛鉤、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效與公司業(yè)績(jī)掛鉤的相連，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門(mén)與公司的共同成長(zhǎng)；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□成，同時(shí)也是各層級(jí)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總裁的直接考核依據(jù)和公司其他高層管理者的績(jī)效考核參考；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考核依據(jù)；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門(mén)主管的直接考核依據(jù)和內(nèi)部員工的考核參考；口□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□高其工作效率而進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)改進(jìn)等。4、績(jī)效考核方法總經(jīng)理層考核周期季度年度考核內(nèi)容季度工作目標(biāo)年度KPI指標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人考核管理小組考核管理小組考核工具《目標(biāo)管理卡》《KPI考核卡》考核成績(jī)單項(xiàng)成績(jī)P□□□PKPI（年）季度考核Q（季）=Pddd口100%年度考核QDDD=PKPIDDD口80%+P0加口20%

副總經(jīng)理、總監(jiān)層考核周期月度年度考核內(nèi)容月度工作目標(biāo)年度KPI指標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人總經(jīng)理管理小組考核工具《目標(biāo)管理卡》《KPI考核卡》考核成績(jī)單項(xiàng)成績(jī)P□□□PKPI（年）月度考核Q（月）=Pddd口100%年度考核九二PKP麗口80%+P素質(zhì)（年）口20%主管至經(jīng)理層考核周期月度年度考核內(nèi)容月度工作目標(biāo)年度KPI指標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人直線主管直線主管考評(píng)工具《目標(biāo)管理卡》《KPI考核卡》考核成績(jī)單項(xiàng)成績(jī)P□□□PKPI（年）月度考核Q（月）=P（月）X100%年度考核QDDD=PKPtaX70%+P素質(zhì)（年）X3。％基層員工考核周期月度考核內(nèi)容月度工作目標(biāo)考核機(jī)構(gòu) /考核人上級(jí)主管考核工具《目標(biāo)管理卡》考核成績(jī)單項(xiàng)成績(jī)P□□□月度考核Q（月）=P（月）口100%年度考核Q（年）=ZP（月）/12口60%+P素質(zhì)（年）口40%5、BSC（平衡計(jì)分卡） 分解 KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)） 設(shè)計(jì)▲財(cái)務(wù)構(gòu)面：從“我們?cè)鯓訚M足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì) KPI；▲客戶構(gòu)面：從“客戶如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì) KPI；▲流程構(gòu)面：從“我們必須擅長(zhǎng)什么”來(lái)思考、設(shè)計(jì) KPI；

KPI。▲KPI。部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)：部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)與公司的KPI設(shè)計(jì)思路不同在于：部門(mén)級(jí)KPI□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□崗位KPI設(shè)計(jì)：崗位KPI的設(shè)計(jì)思路不同的在于，越到基層，崗位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門(mén) KPI有貢獻(xiàn)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)要相對(duì)較多?！酢酢酢酢酢酢酢酰?對(duì)KPI主要運(yùn)用SMART□□□□□,□□□□□□□□□KPI□□□□□□□6、非量化指標(biāo)考核打分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非量化的指標(biāo)，劃分 A、B、C、D四個(gè)等級(jí)進(jìn)行考核，不采用線性考核方式，詳見(jiàn)圖如下等級(jí)對(duì)應(yīng)分值量化類(lèi)目標(biāo)等級(jí)描述非量化類(lèi)目標(biāo)等級(jí)描述A1口(0.75分點(diǎn)值口0.25分點(diǎn)值口口 2口0.75分點(diǎn)值超額完成工作目標(biāo)或?yàn)楣緞?chuàng)造出超值價(jià)值，有杰出的工作表現(xiàn)和優(yōu)良的工作質(zhì)量，工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。B0.75100%完成工作目標(biāo)全面完成工作目標(biāo)，有良好的工作表現(xiàn)和良好的工作質(zhì)量，工作績(jī)效有時(shí)超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。C0.5口(0.75分點(diǎn)值口0.25分點(diǎn)值口口 2口0.25分點(diǎn)值基本完成工作目標(biāo)，工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量基本符合崗位的期望要求，工作績(jī)效能達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要口口D0.25口最低目標(biāo)尚未全面完成工作目標(biāo)，其工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量尚能滿足崗位的要求，工作績(jī)效偶爾達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的要求。7、保障控制措施績(jī)效(考核)管理的實(shí)施，從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效面談與改進(jìn)、績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)執(zhí)行落實(shí)，同時(shí)，各層級(jí)部門(mén)主管績(jī)應(yīng)與公司的業(yè)績(jī)掛鉤，以激勵(lì)部門(mén)間的分工協(xié)作，部門(mén)內(nèi)普通員工的業(yè)績(jī)應(yīng)與部門(mén)的業(yè)績(jī)掛鉤，以培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。再者，要遵循公司管理成熟度的發(fā)展規(guī)律，考核方式宜在局部試推行后，達(dá)到績(jī)效管理的定義或定量后，再在公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，并將績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制、薪資晉升管理相結(jié)合（見(jiàn)下圖），共同形成員工成長(zhǎng)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尸個(gè)人績(jī)效激勵(lì)薪點(diǎn) :□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□晉檔和績(jī)效激勵(lì)薪點(diǎn)不晉檔和績(jī)效激勵(lì)薪點(diǎn)不重復(fù)使用1個(gè)薪B,降C,1個(gè)薪B,降C,直,□□□□□□□□□□；□□□□□□□□□□□低1個(gè)□□,□□□□□□□□□□；□□□□□□□□□□□□□□□□□八、卓達(dá)薪酬福利體系的設(shè)計(jì)與規(guī)劃1、薪酬體系設(shè)計(jì)定位要使薪酬激勵(lì)機(jī)制持久的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須從結(jié)構(gòu)上來(lái)思考薪酬管理體系，還要從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來(lái)思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)存關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來(lái)考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，在從技術(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效的運(yùn)用。因此，卓達(dá)薪酬管理體系設(shè)計(jì)總體在結(jié)合戰(zhàn)略、管理與制度三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)定位。2、薪酬目標(biāo)、思路與原則目標(biāo)：薪酬體系目標(biāo)要極大的激活員工，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升競(jìng)爭(zhēng)能力和促進(jìn)組織成長(zhǎng)。以協(xié)同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)組織成長(zhǎng)。以協(xié)同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，卓達(dá)薪酬管理目標(biāo)是：建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。思路：在總體額度不變的情況下，調(diào)整薪資的構(gòu)成，采用崗位績(jī)效工資制，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，拉開(kāi)不同檔次、能力和素質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)之間的差距；薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)個(gè)人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系；根據(jù)個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)來(lái)確定薪酬，論功行賞；在保持基本薪資不變的條件下，實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理；引入內(nèi)部任職資格，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部成長(zhǎng)途徑的多元化。注：總體概括為： “以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、以人定檔、以業(yè)績(jī)定績(jī)效工資”設(shè)計(jì)規(guī)劃思路。原則：▲外部均衡性：在制定薪酬政策的時(shí)候，綜合考慮外部勞動(dòng)力市場(chǎng)、同行企業(yè)、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)水平（如通貨膨脹率）、社會(huì)物價(jià)水平等因素對(duì)薪酬水平的影響，保證公司的薪酬水平在一定時(shí)期內(nèi)達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位，并且對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)崗位和核心管理崗位，實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)定位 （領(lǐng)先薪酬策略）?！鴥?nèi)部均衡性：公司在支付給員工的薪酬與每種崗位的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符，也就是說(shuō)，崗位對(duì)公司的價(jià)值越大，其所在的工資級(jí)別也應(yīng)該越高，并通過(guò)崗位測(cè)評(píng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)崗位的薪資級(jí)別與崗位價(jià)值成正比。甲基礎(chǔ)工資 □□□□□ □□□□□口崗位價(jià)值 □ □□□□□ □丙崗位價(jià)值▲□□□□□:□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□□□□同的薪酬。并依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動(dòng)收入比例，不斷提高薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)。3、薪酬體系類(lèi)型①與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制；□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□工資制；③與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)相關(guān)的提成工資制；④與完成工作量直接相關(guān)的計(jì)件工資制；⑤與特殊崗位工作相關(guān)的定額工資制；崗位類(lèi)別員工類(lèi)型薪酬類(lèi)型管 理集團(tuán)總裁、副總裁、總裁助理年薪制分子公司總經(jīng)理、各職能部門(mén)總監(jiān)、經(jīng)理年薪制副經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管、副主管等結(jié)構(gòu)工資制管理服務(wù)人事專(zhuān)員、招聘專(zhuān)員、綜合管理員、營(yíng)銷(xiāo)管理員、駕駛員結(jié)構(gòu)工資制等督查員、倉(cāng)庫(kù)保管員、裝卸工定額工資制技 術(shù)工藝管理工程師、品質(zhì)管理工程師、電氣工程師、設(shè)備管理員、機(jī)械設(shè)計(jì)員、理化測(cè)試員、計(jì)量員、電焊工、鍋爐運(yùn)行員、行車(chē)維修工、電工、車(chē)工等結(jié)構(gòu)工資制

崗位類(lèi)別員工類(lèi)型薪酬類(lèi)型財(cái) 務(wù)主辦會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、輔助會(huì)計(jì)、審計(jì)員、出納員等結(jié)構(gòu)工資制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分公司從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)崗位的部門(mén)經(jīng)理或副經(jīng)理、區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)員、從事原料采購(gòu)的業(yè)務(wù)人員提成工資制生 產(chǎn)分公司生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)、操作工計(jì)件工資制輔 助保安、巡夜、服務(wù)員、清潔工等結(jié)構(gòu)工資制4、總體薪酬構(gòu)成框架□□□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□點(diǎn)，參考員工技能因素確定各自的崗位技工資檔級(jí)，體現(xiàn)崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工的崗位執(zhí)行能力；□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□□,□□□□□□□□□□□□司做出的項(xiàng)獻(xiàn)?！酢酢?□□□□□□□□□□;□□□:□□□□□□□□□□□□□□□□5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)①經(jīng)營(yíng)班子年薪結(jié)構(gòu)

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□基礎(chǔ)年薪與效益年薪的比例，可根據(jù)崗位與公司整體效益的關(guān)聯(lián)度，其比例規(guī)劃如下：集團(tuán)公司總裁、副總總經(jīng)理、總監(jiān)□□□□□□5：55：54：6③基礎(chǔ)年薪根據(jù)所在公司的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、人數(shù)等因素及各因素所占權(quán)重計(jì)算年薪指數(shù)，再對(duì)照基礎(chǔ)年薪等級(jí)確定基礎(chǔ)年薪。 基礎(chǔ)年薪評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（范例）人數(shù)口權(quán)重0.2）得分計(jì)劃銷(xiāo)售1□）口權(quán)重0.4）得分計(jì)劃利潤(rùn)（萬(wàn)）口權(quán)重0.4）得分5000015億以下1100000150口100025口10210012002100口2000310口15320013003200口3000415口20430015004300口4000520口305500口10005400口7000630口4061000口30006700110000740口6073000口500071000口20000860口8085000口800082000口30000980110098000口1000093000000101000上10100000上10基礎(chǔ)年薪評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明：□□□□ =0.21人數(shù)1 0.41計(jì)劃銷(xiāo)售口 0.41計(jì)劃利潤(rùn)確定基礎(chǔ)年薪的因素、權(quán)重可根據(jù)集團(tuán)的需要進(jìn)行調(diào)整，如：增加凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)規(guī)模等因素?！鴮?duì)特殊原因的分子公司如：因剛剛成立或具有人才密集、人員素質(zhì)要求較高等因素，在計(jì)算基本年薪的時(shí)候可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)加上一個(gè)調(diào)整 困難系數(shù)：基礎(chǔ)年薪等級(jí)（范例）年薪指數(shù)基礎(chǔ)年薪（萬(wàn)元)年薪指數(shù)基礎(chǔ)年薪 （萬(wàn)元如2156174021318718503142281980415259口101205163010150□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□應(yīng)得年終獎(jiǎng)金口效益年薪口所在公司年度效益系數(shù)□個(gè)人年終考核得分說(shuō)明：集團(tuán)效益系數(shù)根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的完成情況計(jì)算，為體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與回□□□,□□□□□□□□□□□ □當(dāng)公司實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)劃完成率超過(guò) 150口，與個(gè)人收入相關(guān)的效益系數(shù)不超過(guò) 1.5；當(dāng)公司實(shí)際的業(yè)績(jī)計(jì)劃完成率低于50口，與個(gè)人收入相關(guān)的效益系數(shù)最低不低于 0.印?！酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢醪块T(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)年薪制采用階梯式檔級(jí)的方法，其基礎(chǔ)年薪與效益年薪的比例為6：4，基礎(chǔ)年薪按月發(fā)放，其中 50％與月度績(jī)效考核得分掛鉤。為體現(xiàn)員工收入與公司年終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，年末結(jié)算部分按 3：7的比例，30％與集團(tuán)效益系數(shù)掛鉤（系數(shù)的計(jì)算方法、上下限與高管人員一致） ，70％與個(gè)人考核得分掛鉤（如圖示）?！酢酢酢酢?30D□□□□□□□□□□□□□ 70口□個(gè)人年度考核得分⑥崗位職級(jí)的評(píng)定與劃分根據(jù)崗位評(píng)估確定崗位職等職級(jí)，其能反映崗位的綜合價(jià)值，把崗位職級(jí)、崗位工資、崗位職責(zé)三者進(jìn)行相互匹配，從而體現(xiàn)職、權(quán)、責(zé)、利的對(duì)等，□□□□□□□□ 美世3P進(jìn)行,□□□□： 對(duì)公司的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范圍、監(jiān)督管理、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通技巧、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) □□□□□□□□□□□□成，在二級(jí)子要素上又由部分子要素組成，根據(jù)各個(gè)分子要素的權(quán)重標(biāo)定相應(yīng)□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□ 1000分,□□□□□□□□□□素影響大小進(jìn)行評(píng)定。同時(shí)崗位職級(jí)依據(jù)評(píng)定分?jǐn)?shù)進(jìn)行劃分為多個(gè)職等和多個(gè)崗級(jí)，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)于一個(gè)基本的崗位職等職級(jí)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)崗位的實(shí)際要求，確定最大晉升空間（最高職級(jí)） 。6、薪酬的調(diào)整與工資特區(qū)□□□□□□CR概念,□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□CRi所有人員的工資總額 /所有人所在級(jí)別的工資中點(diǎn)總額 □□□□□□□□子公司 CR<1,□□□□□□□□□□□□□□□□□□