管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1管理環(huán)境：存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力氣和條件因素的總和稱為管理環(huán)境。2組織宗旨：都有一個(gè)明確的目的，并以一個(gè)或一組目標(biāo)來(lái)表示，這個(gè)目的被稱為組織宗旨。3滾動(dòng)方案法：是一種將短期方案、中期方案和長(zhǎng)期方案有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，依據(jù)近期方案的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化的狀況，定期修訂將來(lái)方案并逐期向前推移的方法。4管理幅度：一個(gè)管理者直接管理的下屬人數(shù)。5組織溝通：指在不同組織之間或組織內(nèi)部各單元之間進(jìn)行的信息傳遞，其信息的接受者和發(fā)送者是不同的組織單元。6概念技能：是一種洞察既定環(huán)境簡(jiǎn)單程度和削減這種簡(jiǎn)單性的力量。7任務(wù)環(huán)境因素：指對(duì)某一具體組織的組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素。8指導(dǎo)性方案：是由上級(jí)給出的一般性的指導(dǎo)原則，具體如何執(zhí)行具有較大的敏捷性。9職能權(quán)力：是某一崗位或部門依據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或崗位直接指揮的權(quán)力。10正式溝通：指通過(guò)正規(guī)的組織程序，按權(quán)力等級(jí)鏈進(jìn)行的溝通，或進(jìn)行完成某項(xiàng)任務(wù)所必需的信A.A.紡織廠A.紡織廠BA.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校37、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場(chǎng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)全部地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這做做法：（）A.體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對(duì)等原則B.違反了命令統(tǒng)一原則C.違反了集權(quán)化原則D.提高了管理效率38、（）是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。A.直線權(quán)力B.參謀權(quán)力C.職能權(quán)力D.私人權(quán)力39、發(fā)揮專業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮（）的作用。A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力43、領(lǐng)導(dǎo)者采納何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)視其下屬的"成熟"程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和閱歷較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)實(shí)行如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）A.命令型B.說(shuō)服型C.參與型D.授權(quán)型44、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)峻，核實(shí)越困難的溝通方式是（\A.電子媒體B,非語(yǔ)言C.書面D.口頭45、假如發(fā)覺一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這意味著該組織（力A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整C.其中有部分人特殊喜愛在背后亂發(fā)談?wù)摚瑐鬟f小道消息D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞46、設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的（）A.由上而下的溝通B.自下而上的溝通C.橫向溝通D.斜向溝通47、組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有：Y型、輪型、網(wǎng)型、環(huán)形和（）等。A塔形B.X型C.鏈型D.楔形48A塔形B.X型C.鏈型D.楔形48、被稱為激勵(lì)因素的有（）A.與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B.與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C.與個(gè)人利益相關(guān)的因素D.本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)50、預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或避開不符合要求的行為，來(lái)回避一種令人不開心的境況的激勵(lì)方式屬于（）AA正強(qiáng)化A正強(qiáng)化B懲處A正強(qiáng)化B懲處C負(fù)強(qiáng)化D消退51、進(jìn)行掌握時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說(shuō)法中哪一種是不正確的？（）A.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)越高越好B.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本C.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能D.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求52、以下管理活動(dòng)中屬于前饋掌握的是（）A.對(duì)各崗位人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)或懲處B.對(duì)各崗位的工作人員業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查評(píng)定C.依據(jù)崗位工作進(jìn)展的需要，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)D.對(duì)各崗位人員的工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)54、管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演（）A.人際角色B.信息角色C.決策角色56、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)分在于（）A.需要與他人協(xié)作完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)批閱工作；C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)57、對(duì)組織文化對(duì)于管理的影響的描述最貼切的是（）A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對(duì)管理者的約束是顯而易見的。C.假如對(duì)管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說(shuō)組織文化影響管理，不如說(shuō)組織文化受管理的影響。58、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是（）A.環(huán)境簡(jiǎn)單性B.一般環(huán)境C.任務(wù)環(huán)境D.環(huán)境不確定性59、三杯呈序化決策的決策者主要是（）A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.技術(shù)專家60、在決策中，管理者需要對(duì)各種可能進(jìn)行估量，這種決策稱為：（）A.風(fēng)險(xiǎn)型決策B.確定型決策C.程序化決策D.自主決策62、以下對(duì)組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ〢.以滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提，并要考慮到組織的社會(huì)責(zé)任B.以提高投入產(chǎn)出率為動(dòng)身點(diǎn)，留意資源的有效采用C.制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性D.制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響63、方案是一動(dòng)態(tài)過(guò)程，其步驟包括（）A.猜測(cè)、決策、制定方案B.確定目標(biāo)、猜測(cè)、決策、預(yù)算并擬定派生方案C.猜測(cè)、決策、制定方案、預(yù)算D.確定目標(biāo)、擬定可行方案、決策、執(zhí)行可行方案TOC\o"1-5"\h\z64、下列哪類企業(yè)最適合采納矩陣式組織結(jié)構(gòu)（）A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校66、（）是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。A.直線權(quán)力B.參謀權(quán)力C.職能權(quán)力D.私人權(quán)力68、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)（）A.提高在下屬中的威信性影響力B.盡量升到更高的位置C.實(shí)行嚴(yán)峻的懲處措施D.增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激，由于每個(gè)員工都是“經(jīng)濟(jì)人"69、領(lǐng)導(dǎo)者采納何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)視其下屬的"成熟"程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和閱歷較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)實(shí)行如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）A.命令型B.說(shuō)服型C.參與型D.授權(quán)型17、設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的（A.A.下行溝通A.下行溝通A.下行溝通B.上行溝通C.橫向溝通D.斜向溝通TOC\o"1-5"\h\z70、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)峻，核實(shí)越困難的溝通方式是（）A.電子媒體B.非語(yǔ)言C.書面D.口頭71、被稱為激勵(lì)因素的有（）A.與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素B.與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C.與個(gè)人利益相關(guān)的因素D.本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)72、一個(gè)敬重需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果（）A.提薪B.升職C.解聘威逼D.工作擴(kuò)大化73、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對(duì)要素了解的程度的維度是環(huán)境的（）A.穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性B.簡(jiǎn)單性C.相關(guān)性D.競(jìng)爭(zhēng)信息74、受決策者共性影響最大的是:（A.不確定型決策B.確定型決策C.程序化決策D.多目標(biāo)決策75、以下對(duì)組織目標(biāo)作用的說(shuō)法不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ〢.制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進(jìn)行決策B.組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C.目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)D.組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱忱的重要激勵(lì)手段TOC\o"1-5"\h\z76、"打造百年老店”描述的是（）A戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)77、應(yīng)用于中層管理的是（）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)79、通常要求一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的授權(quán)，并僅對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，這是指：（）A.明確授權(quán)目的原則B.命令統(tǒng)一性原則C.加強(qiáng)監(jiān)督掌握原則D.用好權(quán)力80、依據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（A.穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D.是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)81、假如發(fā)覺一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織（）A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整C.其中有部分人特殊喜爰在背后亂發(fā)談?wù)?，傳遞小道消息D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞82、挫折理論是有代表性激勵(lì)理論中的（）A.內(nèi)容型激勵(lì)理論B.過(guò)程型激勵(lì)理論C行為改造型激勵(lì)理論息溝通。簡(jiǎn)答：11論述組織結(jié)構(gòu)的類型（論述加圖形）簡(jiǎn)單化程度+法律規(guī)范化程度+集權(quán)化程度=組織的結(jié)構(gòu)低-一身低一局低一局論述：組織結(jié)構(gòu)也可以通過(guò)組織的簡(jiǎn)單程度、法律規(guī)范化程度和集權(quán)化程度來(lái)描述。簡(jiǎn)單化程度:描述該組織內(nèi)部的差異化程度。法律規(guī)范化程度：反映組織所建的賴以指導(dǎo)員工行為的規(guī)章和程序的多少。集權(quán)化程度:用于描述該組織的決策權(quán)主要集中在上層還是下層的程度。12管理活動(dòng)具有哪些基本職能？13影響決策的主要因素有哪些？14簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。D.需要理論83、依據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（）A.穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D.是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)84、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)（）A.提高在下屬中的威信B.盡量升到更高的位置C.實(shí)行嚴(yán)峻的懲處措施D.增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激，由于每個(gè)員工都是“經(jīng)濟(jì)人"85、某部門主管將留意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和進(jìn)展很少關(guān)懷。依據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（）A.貧乏型B.任務(wù)型C.中庸型D.戰(zhàn)斗集體型83、案例分析前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長(zhǎng)期憂慮的一個(gè)問(wèn)題是：生產(chǎn)車間的工人對(duì)他們的工作缺乏愛好。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來(lái)保證。對(duì)于那些在最終檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個(gè)特殊的車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組，支配在生產(chǎn)線的最終，在那里解決質(zhì)量問(wèn)題。由于這種方法費(fèi)用高，而且發(fā)覺的質(zhì)量問(wèn)題大多是裝配時(shí)不當(dāng)心等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯(cuò)造成的。因此，公司中很多人對(duì)于使用這種事后處理方法感覺不滿足。當(dāng)然，也有的差錯(cuò)是由于設(shè)計(jì)不合理造成。在公司總裁的督促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會(huì)爭(zhēng)論這個(gè)問(wèn)題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問(wèn)題是工程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)上認(rèn)真的設(shè)計(jì)部件和整體結(jié)構(gòu)，很多質(zhì)量問(wèn)題就不會(huì)消失。他又責(zé)備人事部門沒(méi)有更好的選擇工人,并且沒(méi)有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來(lái)。他特殊指出裝配工人的流淌率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率常常達(dá)到20%o他的見解是：用這樣的勞動(dòng)力，沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效的運(yùn)作?？偣こ處熗踹x認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)的很好。假如標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會(huì)特別困難和費(fèi)時(shí)，成本就會(huì)大幅度提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來(lái)說(shuō)明人事問(wèn)題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會(huì)，她的部門對(duì)公司雇傭和留用工人很少或根本沒(méi)有掌握權(quán)。其次，她觀看到車間的工作是單調(diào)和特別辛苦的。所以公司不應(yīng)期望工人對(duì)于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會(huì)有什么爰好。但是劉彥說(shuō)，她信任公司可以想方法提高工人的愛好。假如工人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶軌驍U(kuò)大的話，必定會(huì)消失高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流淌率。當(dāng)問(wèn)她建議是什么時(shí)，她向公司推舉兩件事：一是要工人把握各種操作技能,而不是只是作一項(xiàng)簡(jiǎn)潔的工作。二是工人每星期輪番換班，從生產(chǎn)線的一個(gè)位置換到另一個(gè)位置上,這樣可以為工人供應(yīng)新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被采納并付諸實(shí)行。使每個(gè)人覺得意外的是：工人對(duì)新方案表示極大的不滿。一個(gè)星期后,裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新方案只是一種管理上的陰謀：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。1、從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的掌握不夠。管理掌握主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有采納哪類掌握？A現(xiàn)場(chǎng)掌握B反饋掌握C前饋掌握DA和C2、針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問(wèn)題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)特地開會(huì)爭(zhēng)論解決方案，在會(huì)議上大家見解不全都，典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個(gè)看法更可?。緼根本緣由是工人缺乏爰好和責(zé)任感，因此應(yīng)首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手B為了讓工人負(fù)起責(zé)任來(lái)，應(yīng)制定具體的工作法律規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行C在生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)工序都檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)覺問(wèn)題，及早解決D由于一些質(zhì)量問(wèn)題是設(shè)計(jì)緣由造成的，應(yīng)著眼于提高設(shè)計(jì)人員素養(yǎng)3、從案例中我們發(fā)覺企業(yè)各個(gè)部門對(duì)于質(zhì)量責(zé)任和緣由都有不同的看法和爭(zhēng)吵，這些爭(zhēng)吵反映了什么問(wèn)題？A"經(jīng)濟(jì)人"的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任B企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好C企業(yè)中長(zhǎng)期存在的難以調(diào)和的沖突此時(shí)激化了D企業(yè)的各部門很難以達(dá)成統(tǒng)一的意見4、從案例中我們可以推斷，該公司采納的劃分部門的方式主要是：A按職能B按產(chǎn)品C按地區(qū)D按業(yè)務(wù)性質(zhì)5、人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。你認(rèn)為最可能的緣由是什么?A工作方式的轉(zhuǎn)變和工作范圍的擴(kuò)大并沒(méi)有轉(zhuǎn)變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí)B事先沒(méi)有和工人進(jìn)行充分的溝通C事先沒(méi)有作充分的宣揚(yáng)D其他部門的管理者沒(méi)有予以協(xié)作84案例分析集權(quán)分權(quán)案例：浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新奇的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下進(jìn)展快速。然而，隨著公司的進(jìn)展，公司總裁逐步發(fā)覺，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是依據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、選購(gòu)、爭(zhēng)論與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大進(jìn)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)峻阻礙了公司的進(jìn)展，職能部門之間沖突重重，在這種狀況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出打算，即依據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行打算，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出很多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在選購(gòu)、人事等職能方面也消失了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此狀況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；進(jìn)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛埋怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的樂(lè)觀性和工作熱忱，但他感到特別無(wú)奈，由于他實(shí)在想不出更好的方法。問(wèn)題：1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng).事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）A.他在一開頭分權(quán)是對(duì)的，公司進(jìn)展到肯定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B.他在一開頭就不應(yīng)分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避開了一場(chǎng)重大危機(jī).依據(jù)公司的進(jìn)展，你認(rèn)為該公司最可能采納的部門化方式是（）A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C根本就不應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒(méi)有找顧問(wèn)詢問(wèn)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán).你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則.公司總裁打算收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過(guò)10萬(wàn)元的支出；新產(chǎn)品研發(fā)；進(jìn)展戰(zhàn)略制定；關(guān)鍵人員任命等事項(xiàng)的決策最可能屬于（）A.程序性決策B.m杯呈序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策.假如你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議（論述）。85、案例分析北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論規(guī)律上的簡(jiǎn)潔清楚及其預(yù)期的收益印象特別深刻。因此，他打算在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)打算了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在方案完成后要依據(jù)目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的其次天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順當(dāng)實(shí)施。劉總感到很困惑。問(wèn)題：依據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題？他應(yīng)如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理？86、案例分析小型機(jī)械廠經(jīng)理的困惑王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級(jí)電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場(chǎng)巡察中發(fā)覺的或者他手下報(bào)告的不正常的狀況。一天，王新與平常一樣帶著他的清單來(lái)到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問(wèn)題。看完前一天的報(bào)告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們打算對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)實(shí)行些什么措施。王新在白天也參與一些會(huì)議，會(huì)見來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時(shí)也有一些來(lái)自地方、省、我國(guó)政府機(jī)構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候，王新常常會(huì)發(fā)覺一些問(wèn)題，并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)覺自己明顯無(wú)暇顧及長(zhǎng)期方案工作，而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必需作的。他好像總是在處理某種危機(jī)，他不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊急的方式工作呢？依據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答如下問(wèn)題：1、從管理職能及部門劃分的角度，王新的工廠實(shí)行了什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？2、你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合王新的公司？87、案例分析挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國(guó)的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到47.5萬(wàn)電但不幸的是，近10年來(lái)，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬(wàn)美元，成為世界上其次個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢(shì)特別嚴(yán)峻：職工隊(duì)伍浩大，心情低到極點(diǎn)，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又進(jìn)行大罷工，使公司患病嚴(yán)峻損失。在這種狀況下，麥克出任了該公司的董事長(zhǎng)。原來(lái)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬丹出于"民主”的理念，把很大的權(quán)力賜予下屬，很少過(guò)問(wèn)下屬的狀況，甚至高層會(huì)議都幾乎不召開。公司一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與一般員工有什么區(qū)分。麥克曾在一個(gè)大煤礦仟董事長(zhǎng)10年，勝利地使該煤礦獲得了快速進(jìn)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又勝利地通過(guò)投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位閱歷豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)實(shí)行了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨(dú)立性，如有權(quán)自行打算選購(gòu)原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。（2）他采納分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對(duì)職工的工作安排,對(duì)職工的聘請(qǐng)或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司把握打算。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)有些問(wèn)題也要親自打算。如親自打算調(diào)整7000名職工的超額花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說(shuō)服各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)肯定要?dú)绲」がF(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的方案，自己也帶頭執(zhí)行這些方案。同時(shí)，他還常常召集工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一起商議工作，使職工了解，若公司失敗，對(duì)職工沒(méi)任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他勝利地談成了生產(chǎn)制造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還勝利地從日本人手中爭(zhēng)取到了很多新客戶。在他的努力下，還勝利他說(shuō)服了政府建筑兩個(gè)大城市之間的優(yōu)點(diǎn)：既保持了公司管理的敏捷性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和樂(lè)觀性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來(lái)，得以從事重大問(wèn)題的爭(zhēng)論和決策；各事業(yè)部相當(dāng)于公司內(nèi)部獨(dú)立的組織，不論公司內(nèi)外，彼此都可以開展競(jìng)爭(zhēng)，比較成果優(yōu)劣，從而可克服組織的僵化和官僚化；它也有助于培育高層管理人員。缺點(diǎn)：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)峻，調(diào)度和反映都不夠敏捷，不能有效的采用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，因此對(duì)事業(yè)部一級(jí)管理人員水平要求極高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會(huì)影響整個(gè)組織的協(xié)調(diào)全都。15簡(jiǎn)述管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分。16管理活動(dòng)具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？基本職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、掌握關(guān)系：四個(gè)職能各自從不同的角度動(dòng)身，相互協(xié)作，共同致力于管理效率和效益的提高，最終達(dá)到以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡可能多或高的欲望的管理目的，即它們都是管理的有效手段。17組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些？18組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？任務(wù)：建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，供應(yīng)組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說(shuō)明書、崗位職責(zé)說(shuō)明準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力勝利地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開拓了寬闊的市場(chǎng)。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問(wèn)題：1、請(qǐng)對(duì)喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析。2、請(qǐng)對(duì)麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析。2、你認(rèn)為麥克所采納的措施能挽救該公司嗎？假如你面臨同樣狀況，你會(huì)實(shí)行何種措施？3、麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長(zhǎng)，靠的是什么權(quán)力？為什么？88、案例分析王明為老板工作了11年。一天工間休息，他的伴侶小李問(wèn)他："為老板工作怎么樣？"王明回答道:"我想還可以，他常常不管我，我或多或少可以做些自己的事情」然后小李說(shuō)，"哦，你在同一個(gè)崗位上干了11年，你做得怎么樣呢？你有可能被提拔么？"李明回答道："首先，我的確不知道我做得怎么樣。老板從來(lái)沒(méi)有告知過(guò)我，但是我始終抱著沒(méi)有消息就是好消息的態(tài)度。至于能否提拔的問(wèn)題，老板間或會(huì)模糊不清的說(shuō)一說(shuō)，但是僅此而已。我們從來(lái)沒(méi)有很好的溝通過(guò)。"1、分析王明最終的陳述："我們從來(lái)沒(méi)有很好溝通過(guò)。"老板和下屬的溝通狀況在本案例的工作關(guān)系中表現(xiàn)如何?2、本情景對(duì)上行溝通和雙向溝通有什么意義？如何能將反饋運(yùn)用得更有效？89、案例分析林肯電氣公司的激勵(lì)林肯電氣公司(LincolnElectric)總部設(shè)在克利夫蘭,年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)施和幫助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以共享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%,該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)進(jìn)展快速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開頭始終推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必需接受削減工作時(shí)間的打算;而且要接受工作調(diào)換的打算;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)酬勞更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，假如工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了肯定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估量，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年月經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流淌率最低的公司之-o前不久，該公司的兩個(gè)分廠被（幸福）雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問(wèn)題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中爭(zhēng)論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作樂(lè)觀性？書。因素：經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)進(jìn)展階段、企業(yè)規(guī)模等。19談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)分。(1)從定義上看，管理是通過(guò)綜合運(yùn)用人力資源和其他資源以有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過(guò)程；管理的對(duì)象不僅包括人力資源還包括信息、技術(shù)、資金等其他資源，而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象就是人。(2)從本質(zhì)上看，管理是建立在合法的職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬的行為進(jìn)行指揮的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)則更多的是通過(guò)某個(gè)人的魅力與專長(zhǎng)來(lái)影響追隨者的行為。20論述組織內(nèi)外部環(huán)境因素的主要內(nèi)容。(1)組織內(nèi)部環(huán)境因素包括組織文化和組織經(jīng)營(yíng)條件。組織文化包括行為法律規(guī)范、