項目成熟度管理

項目管理成熟度模型組織項目管理已經成為企業(yè)謀求發(fā)展的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢，更多的組織將項目管理作為一種維持競爭優(yōu)勢的關鍵戰(zhàn)略，企業(yè)如何實施項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，如何管理項目過程、準則、模板、培訓、文檔等，回答的問題是：企業(yè)如何有計劃、分步驟的走向項目管理的成熟階段，如何提高項目管理的成功率。項目管理公司：項目主導型公司、非項目主導公司以及混合型公司戰(zhàn)略規(guī)劃:是形成和實施關于一個組織未來發(fā)展方向的決策過程，分為形成和實施兩個階段，對于組織而言是非常重要的必須能夠適應外界不斷的環(huán)境變化，要有效且有效率的適應管理的所有層次。戰(zhàn)略形成過程需要回答的問題包括：組織發(fā)展的方向是什么？為實現(xiàn)這一目標必須經過哪些過程和階段，采取哪些手段和策略等？是一個定義和理解你正在從事的業(yè)務以及如何在你的業(yè)務領域保持競爭力的過程，主要由管理高層來決定。可以使組織以正確的方法應對環(huán)境變化（包括經濟形勢轉變、競爭對手的戰(zhàn)略轉移、市場和消費者的變化等）解決組織戰(zhàn)略的有效性。戰(zhàn)略實施過程需要回答的問題則是：為完成整體的決策和目標，如何將計劃轉為政策和程序，這個過程需要所有管理層次的參與，是一個動態(tài)變化的過程，要求組織在已形成目標和不斷進行的活動之間尋求一種平衡和吻合。成功的戰(zhàn)略實施過程會產生清晰的目標、行動計劃、時間表、政策和程序等，能夠保證組織戰(zhàn)略被有效率地執(zhí)行。項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃是一些列標準方法的開發(fā)，可以反復使用?？梢允菇M織上下保持步調一致，減少非標準操作和錯誤發(fā)生率；員工經驗的積累，學習效應將提升；還可以從項目管理實施過程的整體協(xié)調中獲得利益。為組織的所有管理層提供了一個溝通整體目標的工具，從上到下形成縱向反饋環(huán)路，結構化的方法提供了決策形成的標準程序，發(fā)生問題和矛盾的時候，各個利益相關者就可以知道如何反應問題來影響決策。項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃是一個方法合理、邏輯上井然有序的思維過程。項目定義環(huán)境狀況項目定義環(huán)境狀況競爭狀態(tài)資源和能力過去績效分析T（項目目標）\影T（機會與威脅）響風決\（優(yōu)勢和略勢）f分ff/（優(yōu)勢和略勢）析險策-（當前項目要求）/第一包括項目的清晰理解，制定相應的目標，用商務語和技術術語第二需要考慮的問題：市場風險、產品的資金需求、定價對市場的影響、競爭反應、制度環(huán)境等、第三和第四考察的主要是企業(yè)內部的情況，包括：產品的整體競爭優(yōu)勢；行業(yè)吸引力；競爭定位（市場份額等）、市場定位（形象）、供應鏈管理、工廠特低昂、財務能力、企業(yè)經營管理能力等。常見的SWOT分析，就是優(yōu)勢、略勢、機會以及威脅的狀況。第五必須審視過去的業(yè)績，看看是否有合適的教訓或經驗可以學習必須解決兩個問題：一是要明確組織為完成目標所需要的技能；二是清楚此項目能夠帶來的收益，認識可能產生的風險，來自于多方面一可能是變換不測的市場，也可能是由于內部人員因素或是財務、管理問題。組織必須具備抵抗風險的心里準備，并且有切實的補救措施。實施項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃從兩方面來解釋企業(yè)的動機：首要的是原因渴望尋求一種競爭優(yōu)勢，第二個原因是最大可能的減少競爭對手的競爭優(yōu)勢或加強自身優(yōu)勢，這里的關鍵是“差距分析”在企業(yè)或組織面臨激烈競爭時，最為重要的不是如何實施、如何計劃行動步驟和細節(jié)、如何分析障礙和問題等，而是應該從整體戰(zhàn)略上考慮問題。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，企業(yè)的競爭能力是難以增強的。對于一個實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的公司而言有三個重要的差距分析：進入市場的速度；成本競爭力；質量競爭力?？梢詫⑦@三個維度和波特提出的一般競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，盡管是一一對應的關系，從分析角度而言，這樣的框架是可行的：強調陳本領先就是要考慮成本的競爭力，強調多樣化可以認為是考慮質量競爭力，強調靈活迅速的集中戰(zhàn)略可以看作是要分析進入市場的速度。項目管理的方法提供了生命周期重疊的方法，當然也伴隨著一定的風險，差距越大，帶來的風險越大，如果差距不能縮小，你的組織就必須決策是否繼續(xù)實施“首先進入市場”的方法，或者依靠復制或者跟隨的戰(zhàn)略是否更好。市場進入的速度差距（可以被稱為進度差距）可以從顧客（客戶）期望的角度理解。通過比較方法還可以分析另外的成本差距（行業(yè)龍頭和企業(yè)成本之間）和質量差距（主要是客戶期望和企業(yè)所能夠達到的標準之間）充分了解這些信息，才能夠決策是選擇成本競爭還是質量服務的差異化，兩種戰(zhàn)略途徑對項目選擇（立項）的要求有很大的差異。成功的關鍵因素項目團隊常遇到的一些問題：沒有詳細的項目活動、任務、子任務等項目計劃；僅強調最終的完工日期，忽略項目質量和里程碑的作用；項目蔓延，難以控制；預算與進度不協(xié)調，花費大量資金卻僅僅完成小部分項目活動；在多項目的進度計劃中，管理混亂；關于項目管理的技術，管理層發(fā)生爭論，在日期和質量上有分歧等等。必須注重三個重要的因素：定性因素、組織因素和定量因素項目成功傳統(tǒng)的定義在約束條件下達到管理目的：時間限制；預算成本限制；技術或規(guī)范層次的預期績效；由客戶或用戶定義的質量標準，在有經驗的組織還有其他一些限制：具有最少或雙方同意的范圍變更；沒有干擾組織的企業(yè)文化或價值觀念；沒有干擾組織的日常工作進程，而實際上我們應該重視后面三個重要的三個參數(shù)，前面的限制是項目驗收時的硬指標。在實施的過程中難免有范圍變更的問題，要避免這樣的問題發(fā)生的同時，一定要與客戶和承包商溝通意見。一個組織的企業(yè)文化是難以在短期內改變，項目文化與組織企業(yè)文化的沖突要控制一定的范圍之內，在實施過程中職能經理與項目經理的協(xié)調和配合問題，項目主管要要學會根據(jù)什么是對項目有益的和什么是對組織有益的來定義成功。鼓勵項目經理承擔非項目的責任。給項目經理提供關于公司經營的信息，不僅僅是關于分配給他們的項目信息支持項目經理之間有意義的溝通與項目經理溝通，幫助他們樹立以公司整體利益為重的意識。項目管理中組織行為的協(xié)調是一個微妙的平衡過程。項目管理系統(tǒng)中：應付責任=責任+權利明確職能經理與項目經理的地位；共享權利與責任，讓這種共享與應付的責任關聯(lián)起來，對項目發(fā)起人提出建議：不要以削弱職能經理的權利為代價來增加項目經理的權力；允許職能經理對他們的人員提供技術指導；鼓勵職能經理與項目經理共同討論項目的時間及資源估算，確保他們能夠遵守諾言，重要的是讓職能經理完全了解項目的信息。項目發(fā)起人的角色在項目實施過程中，必須提供明顯的、持續(xù)不斷的支持，取決于項目的范圍，有時由中層管理人員充當，特別是對于那些規(guī)模比較小或優(yōu)先級比較低的項目，發(fā)起人對項目管理有一個明顯的、持續(xù)不斷的領導支持。來自高級發(fā)起人的支持會激勵員工追求完善，支持組織文化的發(fā)展，建立組織項目管理系統(tǒng)的信心。得到的結論：必須做到（高級）發(fā)起人支持項目主管，其作用一能夠維持項目經理與職能經理之間的平衡狀態(tài)。使用快捷而有效地管理工具，例如：計劃評審技術（PERT）、關鍵線路法（CPM）項目管理成熟度模型簡介主要的項目管理成熟度模型伯克利項目管理過程成熟度模型（berkeleymanagementprocessmaturitymodel）簡稱（PM）2模型美國微構技術公司和項目管理技術公司開發(fā)的五級項目管理成熟度模型。簡稱MF-PMMM美國項目管理解決方案公司的五級項目管理成熟度模型簡稱PMS-PMMM澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司的四級項目管理成熟度模型簡稱KM-PMMM美國哈德羅?科茲納的五層次項目管理成熟度模型簡稱K-PMMM美國項目管理協(xié)會（PMI）的企業(yè)項目管理成熟度模型OPM3IPMA四級認證體系中各級別的要求，也可以認為是針對企業(yè)的分級別的能力的要求，也可以看作是一種成熟度模型表幾種成熟度模型的層次和結構對比級別模型級別1級2級3級4級5級CMMinitialrepeatabledefinedmanagedoptimizing中文含義初始級可重復級已定義級已管理級優(yōu)化級(PM)2Ad=hocplannedmanagedintegratedSustained中文含義混亂級已計劃級已管理級集成級持續(xù)級MF-PMMMAd=hocabbreviatedorganizedmanagedadaptive中文含義混亂級簡略級已組織級已管理級適應級PMS-PMMMInitialprocessStructuredProcessstandardsOrganizationalStandardsandInstitutionalizedprocessManagedprocessOptimizedprocess中文含義初始過程結構化的過程和標準組織化的標準和制度化的過程已管理的過程優(yōu)化的過程KM-PMMMSeatofpantsawarecompetentBestpractice/中文含義摸索級覺醒級勝任級最佳方法K=PMMMCommonlanguageCommonprocessesSingularmethodologybenchmarkingContinuousimprovement中文含義通用術語通用過程單一方法基準比較持續(xù)過程總體上來說不同企業(yè)規(guī)模，其成熟幾乎沒有差別，只是小企業(yè)在商業(yè)需求定義上不太成熟，而大企業(yè)則在項目計劃開發(fā)上不太成熟（PM）2模型的兩個結果的差距很大有兩個原因：1兩個模型的評價范圍不同：PMS-PMMM涉及全部九大領域，（PM）2未涉及項目綜合管理。2兩個模型的評價標準尺度不同：PMS-KMMM按每個的最低值計算或者應用了木桶原理，其標準也比較嚴格；（PM）2按平均值計算，其標準與CMM模型尺度比較接近。兩個模型都反映了在風險管理領域大多數(shù)企業(yè)都比較薄弱。幾個模型都未評估財務效率、投資回報率等因素存在一些不足。軟件成熟度模型（CMM）CMM體系不主張跨越級別的進化，從第二級起，每個級別的實現(xiàn)均是高級別實現(xiàn)的基礎。1）初始級是未加定義的隨意過程，項目的執(zhí)行是隨意甚至是混亂的，企業(yè)制定了一些規(guī)范，這些規(guī)范未能覆蓋基本的關鍵過程要求，執(zhí)行沒有政策、資源等方面的保證時，仍然被視為初始級2）可重復級的首要問題不是技術問題而是管理問題，一個管理的過程是一個可重復的過程，能逐漸進化和成熟，第二級的管理過程包括了需求管理、項目管理、質量管理、配置管理和子合同管理等方面，項目管理分為計劃過程和跟蹤與監(jiān)控過程，通過實施從管理角度可以看到一個按計劃執(zhí)行的而且階段可控的軟件開發(fā)過程3）定義級要求制定企業(yè)范圍的工程化標準，無論是管理還是開發(fā)都需要一套文檔化的標準，并將這些標準集成到企業(yè)軟件開發(fā)標準過程中，根據(jù)這個標準過程，剪裁出與項目適宜的過程，并執(zhí)行這些過程，使用前需經過企業(yè)有關人員的批準4）管理級是量化的管理，建立相應的度量方式產品的質量（包括工作產品和提交給用戶的產品）需有明確的度量指標，度量是詳盡的，可用于理解和控制軟件過程和產品5）優(yōu)化級是達到一個持續(xù)改善的過程，根據(jù)過程執(zhí)行的反饋信息來改善下一步的執(zhí)行過程，即優(yōu)化執(zhí)行步驟，根據(jù)實際的項目性質、技術等因素，不斷調整軟件生產過程以達到最佳若干關鍵過程域（KPA）每個KPA進一步包含若干關鍵實施活動（KP）無論哪個KP都統(tǒng)一按五個公共屬性進行組織，即每個KPA都包含五類KP1）目標每個KPA都確定了一個組目標2）實施保證是企業(yè)為了建立和實施相應的KPA所必須采取的活動包括制定企業(yè)范圍的政策和高層管理的責任3）實施能力是企業(yè)實施KPA的前提條件，實施能力一般包括資源保證、人員培訓等內容4）執(zhí)行活動描述了執(zhí)行KPA所需求的必要角色和步驟，在五個公共屬性中，執(zhí)行活動室惟一與項目執(zhí)行相關的屬性，其余四個屬性則涉及企業(yè)CMM能力基礎設施的建立，執(zhí)行活動包括計劃、執(zhí)行的任務、任務執(zhí)行的跟蹤等5）度量分析是過程的度量和度量分析要求，典型的度量和度量分析要求是確定執(zhí)行活動的狀態(tài)和執(zhí)行活動的有效性6）實施驗證是驗證執(zhí)行活動是否與所建立的過程一致，實施驗證涉及到管理方面的評審和審計以及質量保證活動根據(jù)企業(yè)軟件存在的問題的不同程度確定實現(xiàn)KPA的次序，然后按所確定次序逐步建立、實施相應過程，在執(zhí)行某一個KPA時，對其目標組可采用逐步滿足的方式，過程進化和逐步走向成熟是CMM的宗旨項目管理協(xié)會的OPM3模型定義：是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己的戰(zhàn)略目標的能力的一種方法，還是幫助組織提高市場競爭力的工具。組織項目管理是指通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動來達到組織目標，這里所提出的“組織”擴展了項目管理和項目投資組管理，單個項目的管理可以認為是戰(zhàn)術水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。成熟度模型在此處定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架，成熟度一詞指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，模型則表明了一個過程中的變化、進步或步驟。OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具OPM模型簡介PMI項目成熟度模型的要素包括改進的內容和改進的步驟，使用該模型的用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實現(xiàn)改進的路線圖。OPM3的目標是提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，并使他們的項目于他們的組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。OPM3為使用者提供和了解組織項目管理，給出了對照標準作為自我評估的工具來確定組織的當前狀況，并以此制定改進計劃。OPM3的用途：⑴通過內部的縱向比較、評價，找出組織改進的方向，OPM3成熟度標尺為組織提供了在關鍵時機進行評價的方法，這種抓拍的結果可以和以前的評價做比較，確定已實行的變革帶來的效果，指導今后的改進⑵通過外部的橫向比較，提升組織在市場的競爭力⑶商家通過評價、改進和宣傳，提升企業(yè)的形象⑷雇主要求商家按照OPM3模型的標尺達到某級成熟度，作為一種項目控制手段。PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四級梯級，第二維是項目管理的九大領域和五個基層過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次持續(xù)改進/可控制的可測量的/成熟度標準化的OPM3計劃的成果將包括四個部分：1)術語列表2)結果那些能顯示一個項目主導型組織以實施成功管理的結果3)意外變量一些重要的影響因素，例如項目規(guī)模、技術的復雜性、公眾的能見度等，這些因素最有可能對管理能力、結果以及項目的成功與否造成影響4)組織項目管理成熟度模型的構成和梯級描述，包括指定的能力或能力組例如：基準的確定、滿足顧客要求的組織安排等等，同時也包括說明材料，比如：定義、首要的必備能力，也可能包括實踐范例OPM3作為標準模型投入市場主要的內容和功能：1)如何應用模型的介紹性說明2)解釋為什么是組織項目管理，重點描述那些已經被識別的、對通過項目實施組織戰(zhàn)略非常重要的能力3)使用戶/讀者能夠使用該書來評估識別哪些,最佳實踐”的能力，重點是確定這些能力的現(xiàn)狀5)使用戶/讀者能夠對這些能力進行橫向的外部比較或縱向的內部比較6)使用戶能夠給他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。OPM3將為執(zhí)行人員、職能經理和項目管理專家提供一個全新的對話機會，作為基準比較的一個標準OPM3將提高全球的項目管理實踐，OPM3將被用于采購外部資源時的乙方資格認證。OPM3的組成最佳實踐(bestpractices)是指實踐證明和到到廣泛認同的比較成熟的做法能力組成(theconstituentcapabilities)是最佳實踐的前提條件，具備了某些能力組成就預示著對應的最佳實踐可以實現(xiàn)。能力集成為最佳實踐，結果顯示達到了某種能力KPIs是測量結果的尺度路徑(pathways)識別能力整合成最佳實踐的路徑，包括一個最佳實踐內部和不同最佳實踐之間的各種能力的相互關系可見的結果(observableoutcomes)結果和組織的種種能力之間有確定的關系主要的績效指標(keyperformanceindicators)測定每個結果的一個或多個主要績效指標模型的范疇(modelcontext)組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級最佳實踐、能力、結果和績效指標(KPI)同一些敘述性的說明、指導手冊、自我評估模板和組織項目管理過程的描述一起構成了PMI組織項目管理成熟度模型該模型的顯著特點是各種能力之間存在的相互依賴性了解最佳實踐以及能力之間的各種依賴性，就可以更加全面了解：為了完全實現(xiàn)一個給定的最佳實踐必須要完成什么，并把需要改進的項目管理能力表示出來。對這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的途徑，沿著這條路徑來完成特定的最佳實踐，盡管對有些最佳實踐來說，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序，選取最佳的路徑可以節(jié)約寶貴的管理資源OPM3已經確定了600多個最佳實踐，3000多種能力和4000多個能力間的相互關系。結果和主要績效指標結果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在，例如：如果有一種,定期維護項目進度總體計劃”的能力，那么結果就應該是存在一個目前為止最新的項目進度總體計劃，主要的績效指標（KPI）是一種標尺，標尺能夠來衡量結果，證明結果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質量上，KPI可以是直接測量的定量指標或是專家的評估，績效指標是要確定項目進度總體計劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項目或只是包括了一部分項目同時還要確定是否被經常、定期地維護和更新，以滿足項目干系人的需要。組織不管是根據(jù)標準來進行自我評估，還是制定計劃來完成組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需要獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需要能力的推薦順序，組織將可以通過檢驗結果或證據(jù)來證明他們已經獲得了各種能力，還可以使用績效指標來評估結果。這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解到完成最佳實踐他們需要做什么，還可以獲得所需的信息來編制完成最佳實踐所必需的改進計劃。A：項目進度一一日：項目費用及計劃實施及計劃實施｝最佳實踐A3：定期維護一一項目進度總體計劃-B3：定期維護費用總體計劃能績效指標：進度信息數(shù)量及更新、一結果：一個更新的一A2：定期進度偏離一B2：定期費用偏離信息信息信息質量評價項目總體計劃A1：制定項目進度基準計劃B1：制定項目費用基準計劃（S曲線）力模型的結構成熟度要素包括改進內容和完成改進的步驟，四個改進的梯級：標準化的、可測量的、可控制的、持續(xù)改進的?？梢钥闯鰜砟男┳罴褜嵺`和組織項目管理成熟度是最密切相關的，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進，OPM3不僅用改進過程梯級來構筑它的內容，使用了PMBOK中所定義的過程框架，延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次，這個框架允許模型對管理進行逐步優(yōu)化，需要搞明白每個最佳實踐在三個版圖層次中逐層擴展的含義。綜上所述OPM3過程構造，看出一個三維結構：第一維是四個改進的梯級，第二維是項目管理的九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次OPM3中每一種最佳實踐在這個三維模型中都占據(jù)一個或多個位置，也就是說OPM3告訴使用者一個最佳實踐處于項目管理過程組（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）的哪個位置，處于哪個版圖（項目管理、項目組合管理、項目投資組合管理）處于組織過程提高的哪個梯級（標準化的、可測量的、可控制的、持續(xù)改進的）OPM3的特點現(xiàn)實可信性實用性容易使用穩(wěn)固有效性準確性著重于基準測定和績效提高：績效改進和提高依賴于模型中每種能力（過程管理方法）表明了,原因和結果”模型定義了能力、項目成果和績效指標之間的相互依賴和因果關系OPM3的應用1）研究標準研究比較標尺的內容、熟悉組織項目管理以及OPM3模型的組成和操作程序2）評估組織現(xiàn)狀是評估組織的組織項目管理成熟度，識別自己的當前狀態(tài)，包括自己的強勢和弱勢，以及在組織項目管理成熟度中的位置處于哪個梯級，決定是否需要制定和實施改進計劃3）決定改進重點OPM3的自我評估可以幫助組織識別自己的狀態(tài)，了解了自己的目前在組織項目管理方面已經具備及還缺乏哪些基本的特征，使用者可以把重點放在與“最佳實踐”相關的、需要改進的那些特征上，并制定適當改進規(guī)劃。4）決定改進的路徑使用者從目錄中查看到希望完成,最佳實踐”所需要的一些列能力，也就找到了改進的路徑，知道了如何才能達到需要的最佳實踐。5）評價當前能力組織需要確定自己具備了哪些在步驟4中提到的首先必備能力，包括：研究每種能力，并確定可以證明該能力的結果是否存在，或者是否可以觀察到，評價的步驟可以幫助組織決定要達到預期的成熟度需要的培養(yǎng)哪些特定能力6）編制改進計劃以上步驟的完成將構成組織改進計劃的基礎，組織可以根據(jù)那些未被觀察到結果（這表明組織的某些能力還沒有獲得）的記錄文檔，所反映組織所需要能力的優(yōu)先程序進行排序，同實現(xiàn)資源最佳配置的“最佳實踐”的選取結合起來，可以編制出管理改進計劃7）執(zhí)行改進計劃這一步是組織真正實施變革的步驟必須實施改進活動來獲得必需的能力，并沿著組織項目管理成熟度發(fā)展的道路不斷推進8）重復過程完成了一些改進活動后，組織將重新評估當前的組織項目管理成熟度狀態(tài)，即回到第二步；或開始進行其他的先前的評估中確定下來但還沒來得及實施的,最佳實踐”即回到第五步，重新評估當前能力，更新改進計劃。科茲納項目管理成熟度模型這一模型將從項目管理的實踐（主要是方法）入手，將項目管理分為五個層次，提示人們層次之間的聯(lián)系和升級的風險，并且提出如何通過項目管理方法的持續(xù)改進建立組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方法。層次規(guī)劃與風險PM已經成為企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的關鍵戰(zhàn)略之一，改進項目管理方法、培訓計劃及組織變更計劃等逐漸成為改進組織有效性的戰(zhàn)略計劃的一部分，項目管理已經不單單是項目經理的責任而是高層經理進行戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，也就是所謂的項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。第一層次：通用術語可以讓組織了解項目管理的重要性，并進一步了解項目管理基礎知識以及相關語言或術語第二層次：通用過程組織認識到自己需要定義和建立通用過程，這個過程可以重復使用于其他多個項目第三層次：單一方法可以讓組織認識到公司所有方法結合成一個單一方法所產生的協(xié)同效應，核心是項目管理，只用一個方法所產生的協(xié)同效應使得監(jiān)控更加容易第四層次：基準比較過程改進是必要，基準比較必須連續(xù)進行，公司必須決定以誰為基準點以及比較什么第五層次：持續(xù)改進組織評估通過基準比較獲得的信息，決定這些信息是否能改進單一方法項目管理成熟度發(fā)展的階段順序是不會改變的，必要的變革會存在一定的風險分為：低風險、中等風險、高風險低風險：對企業(yè)文化可能沒有實質性的沖擊，容易接受變革中等風險：可能不知道變革帶來的沖擊。高風險：組織意識到實施項目管理所導致的變革將引起企業(yè)文化的變化時，高風險就發(fā)生了，例如：項目管理方法、政策及程序的建立及分權與決策都會產生這種風險?？剖夏Ｐ偷膶哟沃丿B重疊層次可能性原因第一層次和第二層次之間能夠發(fā)生無論是在通用術語的精煉過程，還是在培訓過程中，組織都可以開發(fā)項目管理的通用過程第二層次和第三層次一般不發(fā)生因為一旦企業(yè)或組織認可單一方法，那么這也同時意味著通用過程的階段結束了第三層次和第四層次可能發(fā)生開發(fā)單一方法的同時，可能用于改進方法過程的開發(fā)計劃也正在編制中第四層次和第五層次可能發(fā)生如果組織贊成基準比較，非常愿意持續(xù)改進，并且變革的愿望非常強烈，那么常會造成這兩個層次之間較大的重疊與科氏項目管理成熟度模型相關的風險層次描述難度影響風險的典型因素1通用術語中等害怕組織重組；害怕職位和職責的變化；害怕權威等級的變化2通用過程中等企業(yè)類型；最高管理層支持的清晰度；企業(yè)文化的力量；對變革的阻力；開發(fā)一個良好的、有效地方法的速度；項目管理收益實現(xiàn)的速度3單一方法高文化將發(fā)生變化的速度；對非正式項目管理的接受；對單一方法的接受4基準比較低略5持續(xù)改進低略/持續(xù)改進基準比較/單一方法一/通用過程/通用術語科茲納成熟度模型的五個層次模型的五個層次通用術語(commonlanguage)通用術語是組織的各層次、各部門使用共同的管理術語特征：組織在運用項目管理，運用也是比較零星的，最高領導層的支持是不存在的項目主導型領域的公司可能存在一些利益,小口袋”不試著了解項目管理的好處。決策是根據(jù)是否對決策者最有利而做出的，而不是根據(jù)是否對公司整體最有利。害怕新知識可能改變現(xiàn)狀，對項目管理培訓和教育不投資或者不支持，超越第一層的起點，是對項目管理的原則有一個全面的、基本的理解。教育是超越第一個層次的關鍵，教育的內容應該包括項目管理的原則、項目管理方法的優(yōu)缺點及項目管理的基本術語，項目管理認證是最理想的。要求一個從高級管理層開始的全員培訓計劃，培訓計劃的長短及所包括的材料是不同的，這取決于雇員的類型、所需的技能及組織中項目的大小及特性。最常見障礙可能會是來自管理層的一些觀點一一管理層認為實施項目管理將引起文化沖擊，他們會抗拒變革，沖擊使職能經理們不得不將他們的某些或全部權利轉給項目經理，關于為什么不需要項目管理或者項目管理不會發(fā)揮作用等論點。實施并非不是非要伴隨著權力合權威范圍的轉移，實際上，可能只是在報告結構方面有一些變化，伴隨著多領導報告關系，所有項目管理方面的培訓計劃都要強調多領導報告關系第一層次升級到第二層次有五種必要：地籌備項目管理的初步培訓和教育；鼓勵雇員參加項目管理專業(yè)人員認證或雇傭PMP;鼓勵員工開始用通用項目管理術語進行溝通；了解有效地項目管理工具；逐漸形成對項目管理原則一一項目管理知識體系的理解。達到第一個層次所需要的時間，通常取決于以下因素：公司的類型（項目主導型或非項目主導型）項目的大小與特性；領導支持的可見度；現(xiàn)有企業(yè)文化的強勢；以前的項目管理經驗；公司的盈利率；經濟條件（通貨膨脹、經濟蕭條等）培訓的速度。第一層次存在的另一個重要的問題是，組織第一次認識到多領導報告關系的復雜性是在什么時候，多領導報告關系可能會影響到工資管理計劃及員工績效評估，造成第一層次中等風險的典型因素包括：害怕組織重組；害怕職位和職責的變化；害怕權威等級的變化等。通用過程（commonprocesses）通用過程是在一個項目上成功應用，并可重復用于其它項目的管理過程。事實上通用過程和方法對項目管理是非常重要的。通用過程的特性：有形收益是顯而易見的，最常見的收益包括：降低成本、縮短工期而不影響范圍和質量、獲得較高客戶的滿意度。得到組織總所有層次的支持，也包括最高管理層，可能要重塑企業(yè)文化，需要來自高級管理層的支持。認識到要想持續(xù)成功的管理項目，過程和方法需要被重復使用認識到成本控制在項目管理中的重要性要進行項目管理系列培訓課程的開發(fā)通用過程可分為五個生命周期階段：萌芽階段、高級管理層接受階段、職能管理層接受階段、成長階段、初始成熟階段⑴萌芽階段：認識到組織需要項目管理；認識到項目管理具有很大的潛在利益；認識到項目管理在各項業(yè)務中的作用；認識到某些變革對實施項目管理的必要性；獲得這些認識最常見的六種驅動力，驅動力結合在一起形成了一種驅動力一一生存，一旦意識到企業(yè)的生存需要項目管理，就會迅速開始變革⑵高級管理層接受階段：在萌芽階段，首先被低級或者中級管理層接受，之后向高級管理層“推銷”項目管理的概念，明顯的高級管理層的支持；高級管理層對項目管理的理解；項目的發(fā)起；改變公司經營方法的意愿。獲得項目管理意識的六種驅動力驅動力具體內容重大項目高價值的重大項目需要有效的計劃和進度計劃，如果沒有項目管理，就可能無法有效地利用生產資源客戶期望客戶可能要求承包商有效地管理客戶的工作內部競爭高層管理者希望員工把注意力集中到外部競爭而不是內部競爭、權利斗爭等高級管理層的理解這一方式還不太普遍，高級管理層可以促使組織從最高層到最低層都接受項目管理新產品開發(fā)企業(yè)的高級管理層希望有一種可用的方法，使企業(yè)能在合理的預算成本內及時完成研發(fā)的項目效率與效果高級管理層會希望企業(yè)擁有有很強的競爭力⑶職能管理層接受階段：明顯的職能管理層的支持；職能管理層贊成和支持項目管理；職能管理層的教育；派員工參加項目管理的培訓計劃⑷成長階段：是項目管理過程建立的開端。所有的工作是否圓滿完成是由前三個階段的完成情況來決定的。工作主要有：企業(yè)項目管理生命周期的開發(fā)；項目管理方法的開發(fā)；贊成和支持有效地計劃編制；縮小范圍變更；選擇項目管理軟件。⑸初始成熟階段：管理成本/進度控制系統(tǒng)的開發(fā)；進度控制和成本控制的綜合；用于支持項目管理、提高個人技能的系列繼續(xù)教育課程的開發(fā)。企業(yè)無法完成這一階段，主要是由職能經理對項目成本控制（也稱為橫向負責）的抵觸所造成的。企業(yè)到第二層次會遇到障礙，最常見的障礙：抗拒新的方法；認為自己已經做得很好；認為方法需要嚴格的方針和過程；抗拒橫向負責。根據(jù)企業(yè)文化的力量和生命力，可能出現(xiàn)對變革的強烈的抵抗。抵制變革的原因主要是害怕支持新的方法會導致原先已有的權利和權威關系發(fā)生轉移，另一個原因是由于錯誤的認為新的方法必然會伴有嚴格的政策和程序，會引起權利和權威結構的潛在變化，最后的障礙來自橫向負責的恐懼，橫向控制可以清晰地識別出哪些職能經理為項目提供了良好的估算。第二層次到第三層次的升級完成，有四項關鍵的活動即形成一種既支持項目管理行為方面又支持定量方面的文化；意識到項目管理驅動力（需求和利益）既可在短期內得到，能夠獲得預期內獲得；開發(fā)一種項目管理的過程或方法，這樣的重復使用在基礎上，能夠獲得預期內收益；開發(fā)出一套針對全員的系列持續(xù)發(fā)展的項目管理課程，帶來的收益可以長時間地持續(xù)和提高。完成第二層次過程中，會出現(xiàn)中等程度的風險，第二層次的時間周期通常是六個月到兩年，主要取決于很多因素：企業(yè)類型（項目主導與非項目主導型）；最高管理層支持的清晰度；企業(yè)文化的力量；對變革的阻力大?。婚_發(fā)一個良好的、有效的方法的速度；是否有驅動項目管理方法開發(fā)的高級管理層的支持者；項目管理收益實現(xiàn)的速度。這一層的風險可以通過強有力的、明顯的高級管理層支持而克服。第一層次和第二層次相互重疊，企業(yè)越早開始進行過程和方法的開發(fā)，成果就能越早的被運用到員工培訓當中去，例如一位高級管理培訓師指導了三天的項目管理基礎培訓課后，第四天就可以針對企業(yè)項目管理的過程的方法，員工就能夠明白，在這些過程和方法中，是怎樣利用項目管理的基本概念的。單一方法（singularmethodology）本層次要求組織盡量采用單一方法而不是多個方法進行開發(fā)，通過一個單一方法的開發(fā)可以最好的實現(xiàn)協(xié)同和監(jiān)控，組織全部人員都贊成和支持項目管理的概念，單一方法這一次的特征：綜合過程、文化的支持、管理層的支持、非正式項目管理、培訓和教育、卓越的行為。第一邊：綜合過程，如全面質量管理、協(xié)同設計等，這些過程是孤立的，隨著組織開始意識到單一方法的重要性，就會將這些過程綜合為一個整體，而且會進一步升級到包括風險管理和變更管理等，形成了一個單一的包括其他所有方法的綜合方法就是綜合過程第二邊：文化的支持項目管理的方法必須包括企業(yè)文化，在執(zhí)行項目管理方法的過程中轉換為一個方法，具有杰出水平的公司都有一種協(xié)作的文化，在這種文化中整個組織都支持單一方法第三邊：管理層支持主要是強調⑴項目管理與職能管理之間的關系；⑵項目管理層與高級管理層之間的關系。項目管理與職能管理之間的關系，一般要注意三項原則：項目經理與職能經理分擔項目成功完成的應負責任；職能經理必須遵守對項目的承諾，并且項目經理與職能經理談判的目的為了完成可交付成果，不是為了爭奪人次；項目經理可以要求特定的人才，人員安排的最終決定權在職能經理，如果職能經理不遵守對項目的承諾，項目經理就必須幫助職能經理制定一個代替性的方案。項目管理層與高級管理層之間的關系：特別是與發(fā)起人之間的關系要注意五點：項目經理被授權制定與項目有關的決定，這個過程應該通過分權決策來完成；在項目啟動時，首先要讓項目團隊了解項目發(fā)起人的概況；應該鼓勵項目經理（以及其他項目人員）提出建議和代替方案，不僅是提出問題；組織應該預先明確一份有意義的項目進行狀態(tài)報告需要哪些內容；制定一個定期、且召開不太頻繁的項目匯報政策。第四邊：非正式項目管理組織意識到書面工作的高成本，這就提出了非正式項目管理，要求在書面工作被減至可以接受的最低水平，不必完全按照組織以前的規(guī)定去完成所有的書面工作，組織必須經歷有效地溝通、協(xié)作、信任及團隊工作四個階段。四個階段是協(xié)作文化的關鍵組成部分。項目管理方法在第二層次是以嚴格的政策和程序為基礎的，在第三個層次中，更多的依據(jù)非正式項目管理，即用一般指導方針及檢查表的格式來編寫方法，就大大的減少了方法的執(zhí)行成本和執(zhí)行時間。很多公司用,指示燈”的方法來區(qū)別問題的類別，例如：在工作分解結果的文檔中，將工作進行標記，設置成紅色、黃色和綠色的類別，分別表示危急、警告和安全，在實踐中可以規(guī)定采用更多的類別和分類法，要注意分類必須要簡明并且統(tǒng)一。第五邊：培訓和教育在實際操作中，為什么有企業(yè)會望而卻步？原因就在于人們很難評估培訓和教育的回報問題，關于這個問題建議從定量和定性兩方面來衡量。衡量教育和培訓的一些因素定量因素定性因素產品開發(fā)時間員工對組織目標的清晰度決策時間和反饋問題時間團隊協(xié)作能力產品成本士氣邊際利潤項目經理的個人發(fā)展狀況單位產品的人員需求量客戶關系書面工作量職能領域對項目的支持人員流動比率高層對項目的介入情況產品質量和可靠性技術更新周期項目教育和培訓是一種投資，項目管理成本與培訓帶來的額外收益要達到平衡也狀態(tài)，往往發(fā)生在一個組織已經對項目管理做出了堅實努力之后的2-5年之內，如果在這個期間，提到的因素都沒有更好的改善，那么就必須重新考慮其培訓和教育的有效性了。借助于合適的教育和培訓I,可以加快收益的速度，培訓和教育不僅僅是由少量零散的課程組成，是公司或企業(yè)自己開發(fā)的適合于自身特點和發(fā)展規(guī)劃的項目管理系列課程。第六邊：卓越的行為組織意識到項目管理與職能管理之間的不同，同時意識到需要一組完全不同的培訓課程來支持持久的項目管理成長時，行為的卓越就出現(xiàn)了，重點在于：項目管理中的激勵；優(yōu)秀的項目負責人的產生；團隊富有成果的特性；組織富有成果的特性；健全而有效的項目管理。有種錯誤的觀念：認為達到項目管理模型（PMMM）的第三個層次；就可實現(xiàn)項目100%的成功，其實不然項目管理的成功實施不能完全保證項目的成功，只能確保項目將來被有效地管理，增加了項目成功的機會，在項目管理成熟度模型的第三個層次中，成功的概率被大大提高了，但失敗還是會存在的，即使項目管理也不能杜絕的問題：不切實際的目標、不可預測的行為以及經濟劇變等，一個具有100%項目成功率的公司可能也會存在項目管理不到位的額情況（只是這些問題沒有顯示出來而已）組織完成第三個層次的關鍵障礙主要有：1如果沒出問題就繼續(xù)使用正在使用的過程，不愿意采用新的方法和進行變革2由于害怕單一方法所伴隨的權力平衡轉移而存在的阻力3關于對項目做出的承諾，職能經理可能會拒絕接受應負責任，分擔應付責任常常被職能經理認為是一項高風險的事情4具有強有力的、不完整企業(yè)文化的組織，常會抵制單一、協(xié)作文化的轉移成功完成第三個層次是一項高難度的事情，有可能產生文化沖擊，第三個層次的完成時間周期是以年單位度量的，主要取決于以下因素：文化將發(fā)生變化的速度；對非正式項目管理的接受；對單一的接受者等。最大程度的風險被歸因于企業(yè)文化，設計欠佳的方法可能會把一種良好的、協(xié)作性的文化轉變成一種好斗的文化，如果一個組織開發(fā)單一方法，這個組織就應該為該方法的全面接受而努力奮斗，如果該方法只在,有限的范圍和空間”里被接受和使用，就有可能出現(xiàn)一個不完整的文化。基準比較（benchmarking）基準比較是一個不斷將組織中的項目管理實踐與優(yōu)秀企業(yè)的實踐相比較的過程，目標是獲得信息以改善組織的績效，通過基準比較獲得的信息，可用于幫助改善組織的項目管理過程以及執(zhí)行這些過程的方法，同時也可以增強組織在市場上的競爭力，是一個持續(xù)性的分析和評估工作進行基準比較首先應該決定對什么因素進行比較，最好是選擇那些與組織的業(yè)務成功發(fā)展信息相關的幾個關鍵因素，例如：對IT企業(yè)在實施項目管理的過程中，成本控制、變更控制、知識管理可能對于組織的成功對于組織的成功起著關鍵性的作用。其次是獲得信息，有些渴望得到的信息卻可能是無法獲得的，因為擁有這些信息的組織將之視為自己的獨占的專利，要識別用來比較的基準目標公司也可能并不像想象的那么容易?；鶞时容^可以通過調查、征求意見、出席項目管理及專題討論會來完成。個人關系也可以提供有價值的信息?；鶞时容^有一個基本的行為守則：保持基準比較過程公正合法；不違反其他企業(yè)的保密規(guī)則；分享信息是一個雙向溝通交流的過程；必要情況下需要得到相關人員在保密文件上簽字；未得到書面的批準不得向第三方公開收到的任何信息。這個層次中現(xiàn)有方法是可以改進的，其復雜性在于需要弄清如何才能獲得這種改進，項目主導型公司，持續(xù)改進是維持或增強競爭優(yōu)勢的一個手段，通過持續(xù)的基準比較，可以最好的完成持續(xù)改進。公司必須決定以誰為基準以及需要比較哪些內容?；鶞时容^有四個重要的內容組織達到項目管理的第四個層次，組織內部都贊成并支持項目管理，項目管理知識成為公司生存的根本，集中項目管理知識，必須建立一個項目辦公室（PO）或一個卓越中心（COE）。成為項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點致力于項目管理基準比較致力于持續(xù)改進為沒有經驗的項目經理提供指導建立經驗教訓中央數(shù)據(jù)庫成為一條解決問題的熱線生成項目標準的部門成為集中規(guī)劃和控制互動的中心成為集中成本控制和報告的中心幫助人力資源部門建立項目管理職業(yè)發(fā)展道路11幫助人力資源部門開發(fā)項目管理系列課程12分享項目管理方法和經驗表項目辦公室與卓越中心項目辦公室卓越中心項目經理永久性的線性職能可能是一個正式或非正式的委員會（可能是臨時的）聚焦于內部經驗學習活動聚焦于外部基準比較方法實施的支持者持續(xù)改進和基準比較的支持者具有使用工具的專長具有選擇項目工具的專長基準比較可以通過兩種方法來完成：競爭力基準比較和過程基準比較。競爭力比較集中在可交付成果以及定量的關鍵成功因素；過程基準比較聚焦于過程績效和功能。過程基準比較與項目管理的關系最密切。在實踐中我們常關注于過程基準比較，定量的過程改進機會，以綜合機會帶來的效率的提高中心，五個主要領域，就是項目管理成熟度模型第三個層次中提高的五個綜合過程嚴密的成本控制項目管理②企業(yè)資源模型③效率/有效性部分進度計劃風險識別協(xié)同設計③資源約束條件分析供貨商參與/綜合機會一一升級的方法\①高質量帶來的低成本全面質量管理②客戶參與③供貨商參與①影響分析范圍變更管理②客戶管理③提高項目①工作分解結構分析風險管理②技術風險分析③客戶參與定量的過程改進機會（一般的綜合過程戰(zhàn)略）①增加現(xiàn)有用戶的使用和忠誠企業(yè)接受②吸引新的內部支持者③不鼓勵并行方法的建立綜合現(xiàn)有過程綜合過程綜合新的過程/績效改進機升級的方法\不同的行業(yè)（新想法、新應用）基準比較類似的行業(yè)內部升級軟件升級購買新軟件定性的過程改進機會（一般的績效改進戰(zhàn)略）在第三層次中建立的方法是在公司內部開發(fā)的，在實施基準比較時，可能會受到方法的原設計者的阻礙。隨著時間的發(fā)展，所有人都會意識到基準比較是公司生存的必要條件。組織需要完成四項關鍵的活動：創(chuàng)建一個致力于基準比較的組織；開發(fā)一個項目管理基準比較的過程；決定比較什么以及以誰為基準；承認基準比較的好處。第四個層次的評估可以通過一系列的評測題目來測試組織是否在實施基準比較，以及是在強調定量的基準比較還是定性的基準比較。持續(xù)改進（continuousimprovement）這個層次中組織將評估基準比較中獲得的信息，并開始實施為改進項目管理過程必要的一些變更，項目管理的卓越是一個持續(xù)的過程。持續(xù)改進的特征：經驗學習文檔：在每一個結尾，通過匯報會議創(chuàng)建經驗學習文檔，以每個項目為案例進行研究，討論過去所犯錯誤并從中吸取教訓知識轉移：每一個項目所學的知識必須傳遞到其他的項目團隊，通過每季度或每半年一次的經驗學習或方案討論中的案例研究使之逐步完善。卓越中心/項目辦公室的指導計劃：項目辦公室或優(yōu)化中心是管理指導計劃最好的地方。項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃：這是一項持續(xù)、不間斷的過程。在經驗學習文件中記錄項目結果以及準備案例研究實現(xiàn)起來是比較困難的，為了有效地做好記錄錯誤的工作，組織的高層應該提倡一種強有力的企業(yè)文化來支持種對失敗進行反思的行為。項目管理方法持續(xù)改進層次包括五個領域：⑴現(xiàn)有過程改進使用頻率：方法的延續(xù)使用已經產生了明顯的改觀嗎？訪問客戶：通過改進方法可以更接近客戶嗎？代替產品：市場上是否有軟件產品可代替或部分改進目前的方法工作條件：工作條件的改變能淘汰方法的某些部分（即：書面工作的要求）嗎？更新軟件：新的軟件或對原有軟件更好地使用是否允許淘汰一些文件和報告？⑵綜合過程改進綜合速度：存在為了加快綜合活動的速度而改變方法的途徑嗎？培訓要求：培訓要求的變化是否要求對方法做出相應的改變？全公司范圍的接受：是否應該為獲得全公司范圍內的接受而改變方法？⑶行為問題組織行為的變化：行為的變化是否要求方法做出相應的改變文化變革：我們的文化是否進行了變革，以至于使方法得到了提高？管理支持：管理支持是否達到了減少控制審核的程度？對非正式項目管理的影響：組織內部是否有一種協(xié)作文化，它是否能夠用于非正式的項目管理？權力與權威的轉移：權力和權威的轉移是否要求一個更為寬松或更加嚴格的方法？⑷基準比較項目卓越中心的創(chuàng)建：現(xiàn)在我們是否建立了一個轉么負責基準比較的核心團體文化基準比較：其他組織的文化是不是比我們在項目管理中建立的文化更好？過程基準比較：其他公司正在向他們的方法中綜合了哪些新過程⑸管理問題客戶溝通：我們與客戶溝通的方式是否有所變化資源能力與需求：如果我們的需求已經改變了，那么我們的資源能力如何變化？重組要求：重組的現(xiàn)實是否改變了我們的最終要求？成長的痛苦：為了在當前的業(yè)務中發(fā)展，我們是否必須對方法進行更新？五個因素為公司或企業(yè)的持續(xù)改進提供了一個良好的框架，持續(xù)改進可以帶來更好的競爭定位、企業(yè)的團結一致、成本分析的改善、客戶增值、實施容易、更好的管理等優(yōu)勢。事實說明：項目管理的成熟度是一個沒有終點的旅程。把一個優(yōu)秀的項目管理定義為一個永無休止的循環(huán)圈，即：基準比較、持續(xù)改進、單一方法三個層次的升級，也就意味著第三、第四、第五層次將會不斷地重復?？沙掷m(xù)的競爭優(yōu)勢花費不菲的代價努力改進項目管理的方法并持續(xù)改進的過程是漫長的，這不并是追求的結果，而是科氏模型分析組織自身所處的層次并不斷升級的過程，需要一個指導思想一一將方法轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（公司可以是組織整體，也可以為某個領域確定可持續(xù)的競爭優(yōu)勢）。1戰(zhàn)略突破口組織首先（在設計和開發(fā)前）必須考慮四個戰(zhàn)略突破口1）公司或企業(yè)整體的遠景與使命遠景關注公司未來的景況，提供具體的關于技術、顧客群、地理和產品市場等方面的指導，并且闡明了企業(yè)該如何行到的問題。使命主要回答現(xiàn)在公司的范疇內公司是什么，公司應該如何行動的問題。只有弄清了關鍵點，才能制定、規(guī)劃并執(zhí)行具體的發(fā)展目標。2）經營戰(zhàn)略重點考慮與競爭有關的產品或與市場因素。必須要解決三個問題：企業(yè)在哪些范圍和領域競爭（提供何種產品、服務于什么市場）？組織競爭對手是是誰？組織如何競爭（通過產品質量、服務還是營銷）3）業(yè)務重點是經營戰(zhàn)略的細化，主要的因素包括：產品特點、設計、性能、質量、增值的機會、品牌和形象、降低成本的機會、戰(zhàn)略聯(lián)盟及合作伙伴等4）協(xié)同作用反映了組織在較短的時間里，使用較少的資源完成較多的工作和任務的能力