競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗模型競(jìng)爭(zhēng)者分析

競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗模型競(jìng)爭(zhēng)者分析第1頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一案例P96案例惠普和戴爾的競(jìng)爭(zhēng)戴爾的商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)，惠普對(duì)戴爾做出的行動(dòng)引起了戴爾的反應(yīng)，一系列動(dòng)作的結(jié)果就是兩家企業(yè)為爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額提升自身的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，但同時(shí)削弱了自己獲取超額利潤(rùn)的能力，消費(fèi)者從中得到更多的利益。第2頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者指在相同的市場(chǎng)中運(yùn)行，提供相似的產(chǎn)品，并針對(duì)相似目標(biāo)顧客群的企業(yè)。如西南航空、達(dá)美航空、聯(lián)合航空、美國(guó)大陸航空等航空公司就是航空業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者。在案例中，惠普和戴爾就是個(gè)人電腦領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)者，并且其市場(chǎng)共性和資源相似性程度非常強(qiáng)，是直接相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)者。在該領(lǐng)域中其競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。第3頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)者們置身于一個(gè)廣闊的市場(chǎng)中并相互競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)都是為了獲取超額利潤(rùn)。企業(yè)制定的關(guān)于他們及其競(jìng)爭(zhēng)者之間相互行動(dòng)的決策會(huì)直接影響到他們獲取超額利潤(rùn)的能力。因此選擇合適的市場(chǎng)以及做出適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略就顯得尤為重要，特別是對(duì)于相對(duì)較弱的競(jìng)爭(zhēng)者來說。第4頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗指在競(jìng)爭(zhēng)者為了獲取有利的市場(chǎng)地位時(shí)，各自所采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)以及隨之產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)。企業(yè)首先開展自我競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，接著會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)作出反應(yīng)，由此便產(chǎn)生了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗。企業(yè)主動(dòng)采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)作出的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)統(tǒng)稱為競(jìng)爭(zhēng)性行為。第5頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗通過競(jìng)爭(zhēng)性行為，企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的五力模型對(duì)自我進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并試圖建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行保護(hù)。第6頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一多元市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)在幾種系列產(chǎn)品或區(qū)域市場(chǎng)中，展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)被稱為在進(jìn)行多元市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在一個(gè)市場(chǎng)中的所有企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)所采取的所有行動(dòng)和反應(yīng)則稱為競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)采取的行動(dòng)會(huì)引起其他競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)，這些反應(yīng)反過來會(huì)使最初采取行動(dòng)的企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)。如案例中：第7頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一多元市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)惠普公司會(huì)獲得更多的利潤(rùn)采取了零售商店與個(gè)性化的銷售方式。反過來，惠普這一成功的行動(dòng)對(duì)戴爾產(chǎn)生了刺激，使戴爾開始運(yùn)營(yíng)自己的零售商店。競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗獲取優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位·通過競(jìng)爭(zhēng)性行為·競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)·競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)·競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)·市場(chǎng)上所有進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)第8頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗模型激烈的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗給企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)帶來直接且重要的影響。研究資料顯示，在行業(yè)中各個(gè)企業(yè)進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗，結(jié)果是各個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)降低。從單個(gè)行業(yè)來說，企業(yè)賺取超額利潤(rùn)的能力降低了；但從整個(gè)社會(huì)來看，無論是消費(fèi)者還是其他相關(guān)行業(yè)，都能從中獲得實(shí)惠。正如，PC零配件廠商的競(jìng)爭(zhēng)使得該行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格一落千丈，但卻是個(gè)人電腦進(jìn)入千家網(wǎng)戶，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期大幅縮短，質(zhì)量也隨之提升。第9頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗模型競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗直觀描述的模型第10頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析市場(chǎng)共性資源相似性第11頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析是企業(yè)預(yù)測(cè)其和每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗的程度和實(shí)質(zhì)的第一步。企業(yè)在行業(yè)中進(jìn)行相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)數(shù)目（市場(chǎng)共性）及資源的相似性（資源相似性），決定了在何種程度上企業(yè)成為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。如果企業(yè)的市場(chǎng)共性和資源相似性程度很強(qiáng)，則企業(yè)間就是直接的相互認(rèn)可的競(jìng)爭(zhēng)者。如案例中的惠普與戴爾、中移動(dòng)與中聯(lián)通、谷歌與百度等。第12頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析含義：其目的是為了準(zhǔn)確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來的戰(zhàn)略，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本組織的戰(zhàn)略行為的反應(yīng)，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的能力。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析是確定組織在行業(yè)中戰(zhàn)略地位的重要方法。第13頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容和步驟：1.識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。識(shí)別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者必須從市場(chǎng)和行業(yè)兩個(gè)方面分析。2.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手的策略。3.判斷競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)。4.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。5.判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式。第14頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者的類型：企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從表面上看，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者是一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的工作，但是，由于需求的復(fù)雜性、層次性、易變性，技術(shù)的快速發(fā)展和演進(jìn)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)面臨復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)被新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗，或者由于新技術(shù)的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，了解自己的競(jìng)爭(zhēng)地位及彼此的優(yōu)劣勢(shì)，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。第15頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析我們可以從不同的角度來劃分競(jìng)爭(zhēng)者的類型：一、從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者有1．現(xiàn)有廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)者。2．潛在加入者：當(dāng)某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時(shí)，會(huì)引來新的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場(chǎng)份額和主要資源。另外，某些多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢(shì)從一個(gè)行業(yè)侵入另一個(gè)行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格下降，利潤(rùn)減少。3．替代品廠商：與某一產(chǎn)品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品，屬于替代品。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，替代品將越來越多，某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。第16頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析二、從市場(chǎng)方面看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者有1．品牌競(jìng)爭(zhēng)者：企業(yè)把同一行業(yè)中以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的其他企業(yè)稱為品牌競(jìng)爭(zhēng)者。如家用空調(diào)市場(chǎng)中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關(guān)系。品牌競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠(chéng)度作為爭(zhēng)奪顧客的重要手段。2．行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號(hào)、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。所有同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關(guān)系。第17頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析3．需要競(jìng)爭(zhēng)者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者同種需要的企業(yè)稱為需要競(jìng)爭(zhēng)者。如航空公司、鐵路客運(yùn)、長(zhǎng)途客運(yùn)汽車公司都可以滿足消費(fèi)者外出旅行的需要，當(dāng)火車票價(jià)上漲時(shí)，乘飛機(jī)、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭(zhēng)奪滿足消費(fèi)者的同一需要。4．消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的不同愿望，但目標(biāo)消費(fèi)者相同的企業(yè)稱為消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)者。如很多消費(fèi)者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購(gòu)買汽車，或購(gòu)置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭(zhēng)奪消費(fèi)者購(gòu)買力的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，消費(fèi)支出結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有很大影響。第18頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析三、從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位來看，競(jìng)爭(zhēng)者的類型有1．市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（leader）：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)。如柯達(dá)公司是攝影市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔公司是日化用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂公司是軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者等。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常在產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格變動(dòng)、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中形成的，但不是固定不變的。2．市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（challenger）：指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)。如富士是攝影市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者等。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)地位。第19頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析3．市場(chǎng)追隨者（follower）：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中存在大量的追隨者。市場(chǎng)追隨者的最主要特點(diǎn)是跟隨。在技術(shù)方面，它不做新技術(shù)的開拓者和率先使用者，而是做學(xué)習(xí)者和改進(jìn)者。在營(yíng)銷方面，不做市場(chǎng)培育的開路者，而是搭便車，以減少風(fēng)險(xiǎn)和降低成本。市場(chǎng)追隨者通過觀察、學(xué)習(xí)、借鑒、模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，不斷提高自身技能，不斷發(fā)展壯大。4．市場(chǎng)補(bǔ)缺者（nichers）：多是行業(yè)中相對(duì)較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。市場(chǎng)補(bǔ)缺者通過生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得發(fā)展的空間，甚至可能發(fā)展成為“小市場(chǎng)中的巨人”。綜上所述，企業(yè)應(yīng)從不同的角度，識(shí)別自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，以更好地適應(yīng)和贏得競(jìng)爭(zhēng)。第20頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)：在識(shí)別了主要競(jìng)爭(zhēng)者之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者接著應(yīng)回答的問題是：每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上尋求什么？什么是競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)的動(dòng)力？最初經(jīng)營(yíng)者推測(cè)，所有的競(jìng)爭(zhēng)者都追求利潤(rùn)最大化，并以此為出發(fā)點(diǎn)采取各種行動(dòng)。但是，這種假設(shè)過于簡(jiǎn)單。不同的企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期利益與短期利益各有側(cè)重。有些競(jìng)爭(zhēng)者更趨向于獲得“滿意”的利潤(rùn)而不是“最大利潤(rùn)”。盡管有時(shí)通過一些其他的戰(zhàn)略可能使他們?nèi)〉酶嗬麧?rùn)，但它們有自己的利潤(rùn)目標(biāo)，只要達(dá)到既定目標(biāo)就滿足了。

第21頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析也就是說，競(jìng)爭(zhēng)者雖然無一例外關(guān)心其企業(yè)的利潤(rùn)，但它們往往并不把利潤(rùn)作為唯一的或首要的目標(biāo)。在利潤(rùn)目標(biāo)的背后，競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是一系列目標(biāo)的組合，對(duì)這些目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者各有側(cè)重。所以，我們應(yīng)該了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前盈利的可能性、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)、資金流動(dòng)、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先和其他目標(biāo)所給予的重要性權(quán)數(shù)。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的這種加權(quán)目標(biāo)組合，我們就可以了解競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前的財(cái)力狀況感不感到滿意，他對(duì)各種類型的競(jìng)爭(zhēng)性攻擊會(huì)作出什么樣的反應(yīng)等等。如一個(gè)追求低成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因技術(shù)性突破而使成本降低所作出的反應(yīng)，比對(duì)同一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加廣告宣傳所作出的反應(yīng)強(qiáng)烈得多。

第22頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析企業(yè)必須跟蹤了解競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入新的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)。若發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者開拓了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，這對(duì)企業(yè)來說可能是一個(gè)發(fā)展機(jī)遇；若企業(yè)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者開始進(jìn)入本公司經(jīng)營(yíng)的細(xì)分市場(chǎng)，這意味著企業(yè)將面臨新的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。對(duì)于這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，企業(yè)若了如指掌，就可以爭(zhēng)取主動(dòng)，有備無患。第23頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)反應(yīng)行為：（一）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者某些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)措施的反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動(dòng)遲緩。這可能是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者受到自身在資金、規(guī)模、技術(shù)等方面的能力的限制，無法作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；也可能是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)力過于自信，不屑于采取反應(yīng)行為；還可能是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)措施重視不夠，未能及時(shí)捕捉到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化的信息。第24頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析（二）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者某些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)措施的反應(yīng)是有區(qū)別的。例如，大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)降價(jià)這樣的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)措施總是反應(yīng)敏銳，傾向于作出強(qiáng)烈的反應(yīng)，力求在第一時(shí)間采取報(bào)復(fù)措施進(jìn)行反擊，而對(duì)改善服務(wù)、增加廣告、改進(jìn)產(chǎn)品、強(qiáng)化促銷等非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)措施則不大在意，認(rèn)為不構(gòu)成對(duì)自己的直接威脅。第25頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析（三）強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素的變化十分敏感，一旦受到來自競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)就會(huì)迅速地作出強(qiáng)烈的市場(chǎng)反應(yīng)，進(jìn)行激烈的報(bào)復(fù)和反擊，勢(shì)必將挑戰(zhàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)者置于死地而后快。這種報(bào)復(fù)措施往往是全面的、致命的、甚至是不計(jì)后果的，不達(dá)目的決不罷休。這些強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者通常都是市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，具有某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般企業(yè)輕易不敢或不愿挑戰(zhàn)其在市場(chǎng)上的權(quán)威，盡量避免與其作直接的正面交鋒。第26頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析（四）不規(guī)則型競(jìng)爭(zhēng)者這類競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所作出的反應(yīng)通常是隨機(jī)的，往往不按規(guī)則出牌，使人感得不可捉摸。例如，不規(guī)則型競(jìng)爭(zhēng)者在某些時(shí)候可能會(huì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化作出反應(yīng)，也可能不作出反應(yīng)；他們既可能迅速作出反應(yīng)，也可能反應(yīng)遲緩；其反應(yīng)既可能是劇烈的，也可能是柔和的。第27頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析示意圖第28頁，共33頁，2023年，2月20日，星期一市場(chǎng)共性每個(gè)行業(yè)都是由各類市場(chǎng)所組成的。按照不同的需求和消費(fèi)者群體，市場(chǎng)可以進(jìn)一步細(xì)分。如保險(xiǎn)市場(chǎng)，按市場(chǎng)細(xì)分，可分為商業(yè)客戶和普通消費(fèi)者；按產(chǎn)品類型細(xì)分，可分為健康保險(xiǎn)和壽險(xiǎn)；按區(qū)域細(xì)