戰(zhàn)略定位理論與實踐

目錄一、定位理論的由來二、戰(zhàn)略定位的相關(guān)理論三、戰(zhàn)略定位的分析工具3.1內(nèi)部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環(huán)境分析（五力模型）3.3業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統(tǒng)總結(jié)

第一頁，共43頁。目錄一、定位理論的由來二、戰(zhàn)略定位的相關(guān)理論三、戰(zhàn)略定位的分析工具3.1內(nèi)部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環(huán)境分析（五力模型）3.3業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統(tǒng)總結(jié)

第二頁，共43頁。一、定位理論的由來定位（Positioning）由美國營銷專家艾爾·列斯（AlRies）與杰克·特羅（JackTrout）于上世紀70年代初提出，他們在美國《廣告時代》上發(fā)表了名為《定位時代》的系列文章，后來將相關(guān)觀點和理論集中在《廣告攻心戰(zhàn)略》一書中；正如他們所言，這是一本關(guān)于傳播溝通的教科書。

1996年，杰克·特羅將其25年的經(jīng)驗進行整理，出版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位論。1.1作為傳播的定位理論第三頁，共43頁。定位理論的產(chǎn)生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞。

定位不是去創(chuàng)造某種新奇的或與眾不同的東西，而是將本企業(yè)產(chǎn)品在未來潛在顧客的心目中確定一個合理的位置，在廣告宣傳中為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造、培養(yǎng)一定的特色，去操縱、聯(lián)想人們原有的認識，在顧客心目中占據(jù)有利地位，贏得有利的市場競爭位置。第四頁，共43頁。定位理論的影響遠遠超過了一種傳播技巧的范疇，而演變?yōu)闋I銷策略的基本思想。

營銷大師科特勒認為：定位是對公司的提供物（offer）和形象的策劃行為，目的是使它在目標消費者的心目中占據(jù)一個獨特的有價值的位置，是對產(chǎn)品的心理定位和再定位。兩大類營銷失策：一是在市場逐漸成熟后，企業(yè)不能及時構(gòu)思新的定位，從而使其陷入困境；二是隨著企業(yè)不斷擴張和進行多元化角逐，而使消費者對其產(chǎn)品的印象愈來愈模糊。1.2作為營銷的定位理論

第五頁，共43頁。1.3作為戰(zhàn)略的定位理論對企業(yè)所處的外部環(huán)境、市場地位和資源動員能力作出正確判斷，明確企業(yè)的使命與愿景，制定戰(zhàn)略管理措施，進行資源的內(nèi)部系統(tǒng)整合。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老幾？你想干什么？你能干什么？戰(zhàn)略成敗在定位企業(yè)成敗在戰(zhàn)略第六頁，共43頁。

據(jù)統(tǒng)計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡；大型企業(yè)平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。——《第五項修煉》P19

90年代后,日本企業(yè)陷入困境的最大問題，在于沒有明確的戰(zhàn)略定位。1.4并非危言聳聽

美國一項對101家零售、服務(wù)和制造企業(yè)進行歷時3年的跟蹤研究，結(jié)果表明：采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更為成功，前者明顯地增加了銷售、盈利并提高了生產(chǎn)率，還有80%的公司將依靠改變戰(zhàn)略方向來實現(xiàn)盈利能力的提高。

第七頁，共43頁。目錄一、定位理論的由來二、戰(zhàn)略定位的相關(guān)理論三、戰(zhàn)略定位的分析工具

3.1內(nèi)部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環(huán)境分析（五力模型）3.3業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統(tǒng)總結(jié)

第八頁，共43頁。2.1戰(zhàn)略定位的不同層次公司級定位決定企業(yè)長期經(jīng)營目標事業(yè)部級定位針對各項經(jīng)營事業(yè)目標的戰(zhàn)略職能部門級定位確定各職能領(lǐng)域中的近期目標和策略，包括生產(chǎn)策略、營銷策略、研究與開發(fā)策略、財務(wù)策略、人力資源策略等二、戰(zhàn)略定位的相關(guān)理論第九頁，共43頁。2

.2戰(zhàn)略定位流程圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部資源分析行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷執(zhí)行評估第十頁，共43頁。2.3兩大理論學派對比分析外部環(huán)境學派（產(chǎn)業(yè)組織學派）時間：興起于六、七十年代關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢內(nèi)部資源學派

時間：興起于上世紀八十年代后關(guān)鍵詞：核心競爭力第十一頁，共43頁。2.3.1主要思想外部環(huán)境學派外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得高額利潤。資源和能力優(yōu)勢不具有長久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過模仿或購買同樣可以獲得。企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，須服從于外部環(huán)境中存在的機會和威脅而進行調(diào)整。外部環(huán)境是企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素。內(nèi)部資源學派每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，它是成功制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點，也是利潤的源泉。這種獨特的資源和能力是伴隨著組織發(fā)展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復其發(fā)展過程（這是不可能的）。并非企業(yè)所有的資源和能力都有成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力，只有當其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現(xiàn)實。當資源和能力能增加企業(yè)外部環(huán)境機會或減少威脅時，它才是有價值的。第十二頁，共43頁。外部學派以環(huán)境分析為著眼點，認為公司應(yīng)在外部環(huán)境限制的框架內(nèi)制定自己的戰(zhàn)略，而且認為戰(zhàn)略的根本任務(wù)是“定位”。外部環(huán)境機會是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，當有比目前的主導業(yè)務(wù)更有吸引力的市場機會時，企業(yè)應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。內(nèi)部學派以界定企業(yè)自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，戰(zhàn)略的根本任務(wù)，就是最大限度地開發(fā)和培育新的有關(guān)未來外部環(huán)境機會的資源和能力。主張企業(yè)專注于已有核心業(yè)務(wù)，除非原有主導業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)已走向衰落；不主張輕易涉足不相關(guān)業(yè)務(wù)，而使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)受到削弱。2.3.2主要分歧第十三頁，共43頁。目錄一、定位理論的由來二、戰(zhàn)略定位的相關(guān)理論三、戰(zhàn)略定位的分析工具

3.1內(nèi)部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環(huán)境分析（五力模型）3.3業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、理論總結(jié)

第十四頁，共43頁。3

.1邁克爾·波特的價值鏈理論簡歷1973年，獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位第十五頁，共43頁。價值鏈的內(nèi)涵1.企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價值方面比對方做的更好；價值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值和發(fā)生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構(gòu)成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創(chuàng)造價值，而非成本，問題的著眼點在企業(yè)內(nèi)部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了公司價值鏈,各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價值鏈。價值鏈分析的意義1.行業(yè)分析每一項價值活動，都會對企業(yè)最終實現(xiàn)價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權(quán)衡利弊,尋求最佳價值鏈結(jié)構(gòu)。2.競爭優(yōu)勢企業(yè)可通過與其他企業(yè)不同的價值活動，或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢；經(jīng)營差異化時必須控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉(zhuǎn)化為明顯的競爭優(yōu)勢。3.關(guān)鍵控制點/關(guān)鍵環(huán)節(jié)在企業(yè)價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅(qū)動因素,控制價值鏈上有關(guān)鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關(guān)鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā))。16第十六頁，共43頁。（1）企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務(wù)利潤利潤優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢

支持活動積極分析企業(yè)的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構(gòu)筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢.第十七頁，共43頁。（2）運營作業(yè)鏈結(jié)構(gòu)研發(fā)采購

制造

物流

營銷

銷售服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理廣告促銷新產(chǎn)品開發(fā)基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執(zhí)行廣告,促銷評估成果分析整合傳播第十八頁，共43頁。（3）五種行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)制造業(yè)研發(fā)采購制造物流營銷銷售服務(wù)證券業(yè)項目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料尋找原料采購人事培訓指揮監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開發(fā)營銷定價承銷聯(lián)合募集交易商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面管理營業(yè)服務(wù)零售業(yè)媒體采購開發(fā)客護宣傳企劃銷售廣告制作廣告發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營運客戶第十九頁，共43頁。內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務(wù)利潤設(shè)備購置,部件檢查,驗收海上作業(yè)物資補給儀器設(shè)備安裝,調(diào)試海上作業(yè)試航,海上地球物理資料收集,模擬數(shù)據(jù)現(xiàn)場分析,海底地質(zhì)采樣,導航定位,工程地質(zhì)鉆探及取樣室內(nèi)地球物理資料處理、地質(zhì)樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關(guān)圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業(yè)務(wù)投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務(wù)咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術(shù)咨詢,建議,檢測,指導應(yīng)用主要活動組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)采用技術(shù)規(guī)范式的間接控制系統(tǒng)企業(yè)文化以弘揚求實進取、保質(zhì)誠信為宗旨。人力資源設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展新儀器設(shè)備設(shè)計、革新采集線路設(shè)計、采集方法改進、檢測系統(tǒng)性能改進.廣告策劃、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢

支持活動案例：廣州海洋地質(zhì)勘探開發(fā)總公司價值鏈分析供應(yīng)鏈管理基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場采集參數(shù)設(shè)計采集系統(tǒng)開發(fā).資料系統(tǒng)開發(fā)、資料解釋系統(tǒng)改進.服務(wù)手冊和程序說明書、技術(shù)改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經(jīng)營戰(zhàn)略策劃

中介機構(gòu)服務(wù)物資供應(yīng)和出差第二十頁，共43頁。我們對價值鏈理論的貢獻資源代表企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源所謂主要活動是指直接創(chuàng)造價值即使資源增殖的活動所謂輔助活動是指為創(chuàng)造價值提供資源配置服務(wù)的活動營銷立項、采購配送研究開發(fā)、生產(chǎn)制造市場推廣、售后服務(wù)員工流動、薪酬考核資金籌措、稅負平衡網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、信息共享無形資產(chǎn)：專利技術(shù)、商譽、網(wǎng)絡(luò)第二十一頁，共43頁。3.1.2核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準回報的能力。

如何使資源、能力形成核心競爭力？環(huán)境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素：靈活性、創(chuàng)新、速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內(nèi)部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”。

第二十二頁，共43頁。何種資源和能力帶來競爭優(yōu)勢？有價值的能夠使企業(yè)利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業(yè)必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢

美國波音公司、聯(lián)想集團獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術(shù)專利技術(shù)、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化第二十三頁，共43頁。成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產(chǎn)品INTELCPU技術(shù)電腦中央處理器、相關(guān)芯片組波音航空技術(shù)各式民用航空器、軍用飛機、導彈本田發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結(jié)技術(shù)砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰(zhàn)略實施能力飛機發(fā)動機、醫(yī)療設(shè)備、財務(wù)公司等海爾服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬科住宅開發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣計算機及其附屬設(shè)備第二十四頁，共43頁?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結(jié)果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無無無無無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報價值性有無無無競爭均勢平均回報高于或等于平均回報有無有/無有暫時競爭優(yōu)勢高于平均回報有有有有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢第二十五頁，共43頁。3

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.1“PEST”分析政治、法律環(huán)境（P）與中央政府及地方政府的關(guān)系政策走向海峽兩岸關(guān)系公司法、稅法、知識產(chǎn)權(quán)的保護文化環(huán)境(S)人口、地理生活方式的改變生態(tài)環(huán)境社會價值經(jīng)濟環(huán)境(E)經(jīng)濟增長、GDP的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化就業(yè)人均收入與人均儲蓄的變化加入WTO技術(shù)環(huán)境(T)新技術(shù)的發(fā)展制造業(yè)的進步新能源、新材料的使用電子商務(wù)、IT時代的到來

3

.2外部環(huán)境分析第二十六頁，共43頁。3

.2

.3波特五種競爭力量模型根據(jù)波特的觀點，構(gòu)成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者”供應(yīng)各種原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應(yīng)商”向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。第二十七頁，共43頁。五力分析模型圖行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化程度轉(zhuǎn)移成本資本要求政府關(guān)系預期報復措施進入渠道供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有替代品顧客對供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應(yīng)商是大宗交易購買對供應(yīng)商非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉(zhuǎn)移成本顧客可向上垂直一體化產(chǎn)品質(zhì)量不太重要具有相似功能的產(chǎn)品可以抑制價格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進行價格戰(zhàn)，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務(wù)，引進新產(chǎn)品第二十八頁，共43頁。三大競爭策略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

建立高效率、大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發(fā)、服務(wù)、推銷和廣告等成本費用。差異化戰(zhàn)略：

將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起在行業(yè)內(nèi)具有獨特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。必須明確選擇戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司戰(zhàn)略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰(zhàn)略優(yōu)勢。第二十九頁，共43頁。進入障礙退出障礙低高低利潤高,風險回報(高新科技產(chǎn)業(yè))利潤低,風險回報(中.小型的股票公司)利潤高,穩(wěn)定回報(圖書出版業(yè))利潤低,穩(wěn)定回報(地攤,小商業(yè))高進入與退出障礙對產(chǎn)業(yè)利潤的影響第三十頁，共43頁。

3.3業(yè)務(wù)組合分析1、波士頓咨詢集團（BCG）行業(yè)增長率/市場占有率矩陣2、通用電氣公司（GE）行業(yè)吸引力/業(yè)務(wù)單元競爭力矩陣第三十一頁，共43頁。B明星產(chǎn)品進行較大規(guī)模的投資，所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。A問號產(chǎn)品進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，提高占有率。C現(xiàn)金牛產(chǎn)品不再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。D瘦狗產(chǎn)品加速回收，早一點收攤$？

波士頓矩陣行業(yè)增長率高低高低市場占有率隨著競爭的加劇，明星類產(chǎn)品越來越少，瘦狗類產(chǎn)品越來越多第三十二頁，共43頁。盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)

市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力行業(yè)吸引力退出成長高低低高根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略3.3.2通用矩陣第三十三頁，共43頁。GE矩陣/策略對應(yīng)表低中高業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持擴張選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金高中低行業(yè)吸引力第三十四頁，共43頁。案例分析：某發(fā)電廠多經(jīng)公司業(yè)務(wù)分析35第三十五頁，共43頁。3.4SWOT分析根據(jù)診斷性分析，列出企業(yè)所面對的內(nèi)部及外在因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢（S）、弱點（W），企業(yè)面對的機會（O）及威脅（T）來檢討目前企業(yè)所處的位置，并依照此分析為企業(yè)未來的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢，改善弱點，抓緊機遇并降低風險。第三十六頁，共43頁。一般需