日本國際企業(yè)人力資源管理

日本國際企業(yè)人力資源管理第1頁/共44頁本章主要內(nèi)容1.了解日本人力資源管理的背景2.掌握日本人力資源管理的理念與相關(guān)理論3.認識日本國際企業(yè)人力資源管理的主要特點和發(fā)展趨勢4.掌握日本國際企業(yè)人力資源管理的基本模式第2頁/共44頁一、日本國際企業(yè)人力資源管理的背景

日本是一個單一民族的國家，這給日本企業(yè)進行人力資源管理提供了有利的文化和現(xiàn)實背景。雖然日本是一個典型的東方國家，但是日本國際企業(yè)人力資源管理的許多基本觀念卻是起源于西方。日本的國際企業(yè)將西方的管理思想與日本的管理哲學相結(jié)合，并成功地運用到日本社會實際和企業(yè)管理中去，獲得了巨大的商業(yè)成功。日本國際企業(yè)人力資源管理的背景主要有以下幾點值得我們注意：第3頁/共44頁1、中國傳統(tǒng)文化的熏陶和影響

日本式管理的形成，不僅源于日本的民族文化，同時由于中國的文化思想特別是儒家思想的影響，日本式管理中也可以找到中國民族文化和管理思想的影子。（1）中國孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主義”等學說一直影響并規(guī)范著日本人良好的教育。這是的日本人養(yǎng)成了遵守紀律、忠誠組織以及熱情幫助別人的美德，并把追求享受看作為道德衰敗。這種學說也在鼓勵企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時，還要竭力為社會和公眾服務，這樣才能得到外界的尊敬。（2）與中國一樣，日本也是一個有著悠久禪宗佛教文化的國家，日本民族中具有極強的宗教性，教育人們要在集體中和睦生活。因此在日本人看來，工作不是一種、至少不僅僅是一種經(jīng)濟行為，而是有一種宗教的情緒和行為在支配。日本企業(yè)的員工由此對工作職位有近乎狂熱的崇拜，日本企業(yè)對企業(yè)的利潤和社會責任也有著獨特的見解。第4頁/共44頁

對日本企業(yè)界影響最大的五本書被讀次數(shù)統(tǒng)計企業(yè)界政界其他論語53.2%38%8.8%孫子兵法83%12%5%三國演義87%10%3%西游記30%53.2%16.8%水滸傳52%43%5%第5頁/共44頁2、戰(zhàn)后大規(guī)模靈活性生產(chǎn)方式的客觀要求

日本企業(yè)獨特人力資源管理模式的出現(xiàn)，固然有其特殊的歷史文化淵源，如強調(diào)合作和團體主義精神。但戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式。要使企業(yè)的勞動組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應靈活。分工不能太細，規(guī)章制度也不能太多，這樣才能隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動力在不同的部門和工種之間來回調(diào)動。靈活大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特點，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責任心對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。如何保證工人的利益，使工人忠于企業(yè)，愿意積極地掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)的順利進行和產(chǎn)品的質(zhì)量，等等。都需要企業(yè)為工人提供諸如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管理模式。第6頁/共44頁3、日本企業(yè)界中的法人相互持股現(xiàn)象

法人相互持股是指企業(yè)法人交叉持有股權(quán)，其法人相互持股的目的并不是為了控制某一企業(yè)或單純?yōu)榱双@取利潤分紅，而是通過相互持股構(gòu)成資本的結(jié)合關(guān)系，形成風險共擔、利益均沾的“命運共同體”，有利于技術(shù)創(chuàng)新和組織的穩(wěn)定發(fā)展。還可以通過相互持股來穩(wěn)定客戶關(guān)系，加強集團企業(yè)或關(guān)系企業(yè)間的聯(lián)系，鞏固經(jīng)營者對企業(yè)的控制權(quán)，保證其主要業(yè)務成功等政策性目標。同時國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來，可以共同對付國外競爭對手，增強日本企業(yè)的國際競爭能力。

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為了達到這種籍由相互持股形成的企業(yè)命運共同體的共繁共榮，日本國際企業(yè)普遍倡導一種團結(jié)合作的人本觀念。很多日本經(jīng)理也特別注重集體解決運行中的問題。這種集體或群體哲學主要思想是，組織的大部分任務要求人們通過合作才能完成。日本公司的重大決策很少是由個人做出的，但大家意見統(tǒng)一后，執(zhí)行起來就會大大節(jié)省時間。同時，由于日本企業(yè)較少有股東和資本市場的壓力，這樣使他們不只是考慮短期利益目標，而更注重長遠利益。第8頁/共44頁4、日本國際企業(yè)跨國經(jīng)營的四級體制

在參與國際競爭，進行跨國經(jīng)營的實踐中，日本國際企業(yè)逐步形成了跨國經(jīng)營的一些特點。在其全球戰(zhàn)略體系中，一般是以美國和亞洲為主要戰(zhàn)略目標的。日本國際企業(yè)傳統(tǒng)上將世界市場劃分為美洲、歐洲、亞洲和日本四個地區(qū)，即所謂的四極體制。日本國際企業(yè)從全球角度出發(fā)，根據(jù)世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和本國的實際情況，確定了兩大戰(zhàn)略目標。其一是發(fā)達國家，其中重點是美國，日本公司從中可以獲得技術(shù)和市場，減少貿(mào)易摩擦，日本國際企業(yè)往往較多啟用美國當?shù)厝藛T，因此其人力資源管理也較多地呈現(xiàn)全球化和當?shù)鼗纳?；其二是發(fā)展中國家，重點是亞洲，日本公司從中可以獲得廉價勞動力和原材料，日本跨國公司在亞洲的投資重點是制造業(yè)，已將大部分普及型、附加值低的制造業(yè)如彩電、空調(diào)、汽車音響、軸承等轉(zhuǎn)移到了這一地區(qū)。如果是這種情況，日本國際企業(yè)則在人力資源管理上更多地采用集中式的、以母國為中心的人力資源管理。第9頁/共44頁

二、日本人力資源管理的基本理論

1、終身雇用制

2、企業(yè)內(nèi)工會3、年功序列制第10頁/共44頁

所謂終身雇傭，是在某一個企業(yè)一直連續(xù)工作到一定年齡這樣一種勞資雙方的“默契”，這個年齡就是所謂的退休年齡，事實上退休制度作為一種制度已經(jīng)在日本廣泛普及開來。與歐美企業(yè)任意解雇工人的自由雇傭制度不同，日本企業(yè)的職工自從大學畢業(yè)被雇傭之后，一般都要一直在該企業(yè)中工作，直到退休年齡為止，這種雇傭制度被稱為終身雇傭制。終身雇傭制一般可以被理解為以下管理、制度的復合體：錄用制度、教育訓練制度、晉升制度、升薪制度、退職金制度、退休制度。

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終身雇傭制在日本企業(yè)中起著很大的作用：

1、它可以解除職員失業(yè)的后顧之憂，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利于提高生產(chǎn)率。

2、有利于培養(yǎng)職工的集體主義精神。企業(yè)可以有計劃有步驟地對職員進行培訓，而不必像西方企業(yè)那樣時時擔心職員成為“熟手”之后跳槽而去。

3、終身雇傭制也迫使企業(yè)不斷改善管理水平，以解決隨技術(shù)進步而導致的人力過剩的問題。第12頁/共44頁

但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒能避過經(jīng)濟形勢劇烈變動(如日元的持續(xù)升值等)的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標準的制度正在不景氣的經(jīng)濟狀況下屢遭質(zhì)疑：過去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動率，因此經(jīng)驗可以繼承，在職訓練的利益可以回收。然而在企業(yè)利潤已日漸微薄的情況下，人事費用更是一筆沉重的負擔。所以，日本企業(yè)大多以停止征募新員工或鼓勵提前退休來應付難關(guān)。從實際情況來看，終身雇傭的對象事實上只有極少一部分，具體說就是企業(yè)的常用男性就業(yè)人，大多數(shù)人不在其適用范圍內(nèi)。即使在大企業(yè)中終身雇傭也是在犧牲定時工、社外工、暫時工的基礎上得以維持的。第13頁/共44頁

日本的工會是在企業(yè)內(nèi)部體系中成立的，每個企業(yè)都成立一個工會，所以被稱為企業(yè)內(nèi)工會。在日本的企業(yè)中，不管學歷如何，職工進入企業(yè)后都自動加入工會成為工會會員，只有課長（科長）以上的管理人員才不是工會會員，但他們在升任課長以上干部之前，也是工會會員。日本的企業(yè)內(nèi)工會，代表本企業(yè)“命運共同體”內(nèi)的成員的利益，支持并積極參與改善企業(yè)經(jīng)營管理的各項活動。它不僅就勞動條件、福利之類的問題同企業(yè)的經(jīng)營者進行協(xié)商，而且還直接參與企業(yè)的生產(chǎn)計劃、采用新技術(shù)、企業(yè)住宅等問題的研究。日本的企業(yè)內(nèi)工會是調(diào)和的工會，在與資方交涉和斗爭時，幾乎不出現(xiàn)尖銳的對立和激烈的抗爭，而是采取非常溫和的方式。這種企業(yè)內(nèi)工會對企業(yè)的支持作用大，對立作用小，它所進行的斗爭（如春斗）是很有限的，與其說是代表工人向廠方斗爭，不如說是與廠方進行妥協(xié)。第14頁/共44頁

在許多日本企業(yè)中，正式職工的工資每隔一定的期間提高一次，職位每隔一定的期間晉升一次。所謂年功，其基本含義是：年齡越大，企業(yè)工齡越長，熟練程度就越高，功勞就越大。序列則是指等級。員工的基本工資按年齡、企業(yè)工齡和學歷等因素決定，與工作能力沒有直接的聯(lián)系，普遍實行定期增薪制度，即隨著工齡的增長每年增加一次工資，退休金的計算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎。年功序列制是與終身雇傭制相伴產(chǎn)生的，它以終身雇傭制為基礎，反過來對終身雇傭制又起推進作用。隨著日本企業(yè)技術(shù)水平的提高，現(xiàn)代化設備的采用和普及，職工的技術(shù)和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經(jīng)驗逐漸退居次位。與此相適應，企業(yè)對原有的年功序列制進行了改革，使其發(fā)生了緩慢而確切的變化。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術(shù)和能力支付的部分（職務能力工資）。第15頁/共44頁三、日本國際企業(yè)的企業(yè)文化

“一個企業(yè)的成功，當然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經(jīng)營理念，無疑是最重要的因素。換句話說，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。經(jīng)營理念之于企業(yè)，猶如羅盤之于航海中的船舶”

——松下幸之助。日本是典型的東方類型的國家，具有較強的民族文化色彩。二戰(zhàn)之后，日本企業(yè)從西方引進了先進的管理思想、理論和方法，并與傳統(tǒng)的日本民族文化相結(jié)合，形成了具有東方民族特色的日本式企業(yè)文化。第16頁/共44頁日本企業(yè)文化淵源比較

日本作為農(nóng)耕民族的特征：·集團主義（有作為集體一員的責任感）·社會上的流動性低（愛現(xiàn)在的崗位）·在儒教文化的等級觀念、忠孝思想、守法觀念的影響下，形成穩(wěn)定性強的大和民族文化·島國，資源短缺，民眾有危機感，容易加強其團結(jié)·單一民族，強調(diào)統(tǒng)一年功序列和終身雇傭，職工產(chǎn)生和公司的一體感對現(xiàn)在的公司有很強的歸屬意識和忠誠心企業(yè)內(nèi)的工會組織、穩(wěn)定的勞資關(guān)系（尊重職工、在公司內(nèi)部積蓄人才）對公司感恩，為公司盡忠（名譽重于金錢）第17頁/共44頁

日本企業(yè)文化的主要特征：

1、追求經(jīng)濟效益和報效國家的雙重價值目標。日本企業(yè)與國家、政府的關(guān)系十分密切，存在著政治、思想和社會文化等方面的直接聯(lián)系。

2、信奉家族主義和資歷主義。日本企業(yè)具有“以企業(yè)為家”、“企業(yè)是職工共同生活體”的家族主義思想，每個人都被視為大家族中的一員。企業(yè)十分注重對職工的感情投資，實行終身雇傭制和年功制，使日本企業(yè)具有人人關(guān)心企業(yè)發(fā)展、事事從長計議的文化基礎。

3、富有集團主義管理思想。企業(yè)的管理活動非常注重保持集團的協(xié)調(diào)，維護集團的利益，發(fā)揮集團的力量。在決策方面強調(diào)集體決策，在管理組織方面采用大房間辦公制度，在生產(chǎn)方面則鼓勵全體職工共同努力提高整個集團的效率。

4、以“和”為魂，注重勞資關(guān)系的和諧。

5、重視對職工的教育培訓。日本企業(yè)強調(diào)“以人為本”，注重對職工的教育投資，提高職工素質(zhì)，使其更好地為企業(yè)工作。

第18頁/共44頁四、日本國際企業(yè)人力資源管理特點

。第19頁/共44頁1、人力資源配置主要依靠內(nèi)部培訓

相對美國而言，日本國際企業(yè)對勞動力市場的依賴性要低得多。日本企業(yè)具有用人觀念上的相對封閉性，其基本思想是，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓，就能勝任所有工作，因此內(nèi)部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)在培訓員工上要花很大功夫，其在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的兩倍左右。。員工在培訓中，不僅要學習技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”，即所謂的“企業(yè)特殊人力資本”。其特點是，職工只有繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開這些知識和技能就不再有用。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置第20頁/共44頁

2、采取人文主義的管理方法管理其人力資源鑒于日本特殊的文化背景，日本國際企業(yè)的經(jīng)理能夠?qū)⒙毠づc自身更為平等地看待，并把滿足職工需要、提供就業(yè)機會，對職工全面負責作為企業(yè)發(fā)展的重要目標。在日本國際企業(yè)中，藍領和白領員工之間的界限往往沒有歐美企業(yè)明顯，制度安排上也更加富有彈性的制度安排。其組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。日本國際企業(yè)中這種良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，極大的拉進了管理者與被管理者之間的距離，使得他們在情感上產(chǎn)生互動，從而有力的促進了企業(yè)管理的事實和落實。同時，日本國際企業(yè)而且鼓勵職工的精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學習其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)。第21頁/共44頁

3、有限入口和內(nèi)部提拔

日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能。在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，都是很難開展工作的。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。第22頁/共44頁

4、終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系

日本的勞動力市場，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動力市場，顯得很不發(fā)達。這是因為，日本企業(yè)里員工的就業(yè)穩(wěn)定性較高，更換工作者人數(shù)很少。而且，日本的勞動力市場對頻繁更換工作者有相當?shù)钠缫?。在日本，中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時其收入仍只相當于同類員工未更換過工作者的2/3。從企業(yè)一方來看，在對員工進行大量的培訓以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。另外，由于員工對企業(yè)經(jīng)營情況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。第23頁/共44頁5、堅持“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源的開發(fā)和利用

二次世界大戰(zhàn)后，日本就把“經(jīng)營在于用人”作為企業(yè)經(jīng)營管理的主導思想。各企業(yè)無不將人力資源的開發(fā)與利用視為企業(yè)頭等重要的事情，并且撥出相當數(shù)量的?？钣糜谂嘤柭毠?。每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。日本人認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。這種以人為本的管理思想，使得員工保持了較高的人員穩(wěn)定性。這使企業(yè)很少有對人力資源開發(fā)投資的顧慮，確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高。同時，員工對企業(yè)的依賴性強，有利于凝聚員工的力量，從而形成有益的企業(yè)文化。第24頁/共44頁

6、質(zhì)量圈

日本管理的另一個突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到，要打開國際市場而且要在國際市場上占領主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時出產(chǎn)品、及時交貨、發(fā)票賬單準確無誤，以及維修服務等一整套措施。降低上述每一項的成本都可以提高生產(chǎn)率。為了達到優(yōu)化企業(yè)資源、提高產(chǎn)品競爭力的目的，日本企業(yè)發(fā)明了質(zhì)量圈的管理方式。質(zhì)量圈又稱質(zhì)量管理小組，是指同一工作現(xiàn)場內(nèi)自主進行質(zhì)量管理活動的小集體，他們通過自我啟發(fā)、相互激勵，應用質(zhì)量管理手法，不間斷的使全員參加工作現(xiàn)場的管理和改善。第25頁/共44頁五、日本國際企業(yè)人力資源管理模式

第26頁/共44頁1、人才的招募

日本式錄用制度的特點是：不確定特殊工種以一般能力人品等為招聘標準；以新畢業(yè)生為中心招聘基本就業(yè)人員。其以一般能力人品為招聘標準而不以空缺職位的要求為標準的理念已經(jīng)為不少西方國家所接受成為一種招聘和篩選創(chuàng)新。第27頁/共44頁2、人才的培訓與開發(fā)（1）全方位、多層次的職工培訓為了使全體職工適應企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要，日本企業(yè)實行了全員性多層次的職工培訓：一是對工人的培訓，新工人入廠后，一般要經(jīng)過大約一年左右的培訓，內(nèi)容從安全教育、禮貌教育、紀律教育、基礎知識教育一直到專門技能教育；二是對最基層干部（監(jiān)督人員）的培訓，主要是進行基本管理方法的培訓；三是對技術(shù)人員的培訓，工科學生入廠后，要由有經(jīng)驗的人員指導，自始至終完成一項技術(shù)工作，取得從事技術(shù)工作的實際經(jīng)驗，同時要學習基礎技術(shù)知識和專門技術(shù)知識，并定期考核；四是對管理層干部和經(jīng)營層干部的培訓，要求管理層干部掌握多方面的知識和全面的管理技能。第28頁/共44頁（2）高度重視現(xiàn)場培訓

現(xiàn)場培訓（OntheJobTraining，OJT）是日本企業(yè)非常重視的一種教育方式，它強調(diào)在現(xiàn)場工作中對職工進行實際的教育。主要是由班組長或指導員在實際工作中，有計劃地教給新工人操作的有關(guān)知識、技能及工作態(tài)度。

OJT與脫產(chǎn)的課堂教育相比，與實際結(jié)合更緊密，對提高職工的操作技能和實際工作能力很有成效，避免了脫離實際，空談理論的弊病。企業(yè)中從部長到班長都負有實施OJT的責任，對自己的屬下員工不僅要用，還要加以培養(yǎng)。OJT不需要專門的教材，也沒有正規(guī)的課堂授課，而是在實際工作中，由各級干部對自己的直接部下進行指導和教育，幫助他們提高業(yè)務水平和操作技能，開發(fā)他們的能力，并幫助他們形成優(yōu)良的人品。第29頁/共44頁3、薪酬管理

無論是從績效考評、薪酬結(jié)構(gòu)還是激勵方式來看，日本企業(yè)的薪酬管理都具有自己鮮明的特點。（1）注重整體績效的考評機制。日本是集體主義占優(yōu)勢的國家，個人與組織的聯(lián)系，是個人對企業(yè)或社會的忠誠性，而不是他的自我利益。這些特征使之更容易接受以群體為基礎的職務設計、群體目標和群體績效評估。（2）富有彈性和相對平均的薪酬制度。日本企業(yè)中員工的工資有1/4左右采用分紅的形式，隨著企業(yè)盈利的狀況而動態(tài)調(diào)整。因此日本企業(yè)的勞動力成本具有較高的彈性，企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時也就容易渡過難關(guān)。而企業(yè)為了得到員工的忠誠感，保護自己在員工身上所作的人力資源投資，調(diào)動員工的勞動積極性，也希望員工相信企業(yè)的利益分配是公平的。（3）注重精神激勵。日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。第30頁/共44頁4、從業(yè)人員持股制度

日本企業(yè)允許本公司的職工以低于股票交易的價格購買少量企業(yè)股份，持股者有權(quán)出席股東大會并參與每年的企業(yè)分紅，這種制度在日本被稱為從業(yè)人員持股制度。一般認為，日本股份公司讓職工持有少量本企業(yè)的股份，是為了增加他們對本企業(yè)的依附感和責任心，激發(fā)他們關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，更好的為企業(yè)效力，也有利于幫助公司解決資金周轉(zhuǎn)的困難。但是聯(lián)系日本公司獨特的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)考察，日本的職工持股在穩(wěn)定產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)控制權(quán)方面的意義可能更為重要，如1978年，日本最大的百貨商店之一“高島屋”因經(jīng)營困難而面臨大步股票被收購的危險時，正是由于企業(yè)動員職工購買了本公司5.7%的股票，才使控制權(quán)免遭旁落。第31頁/共44頁5、職工參與管理

日本企業(yè)從企業(yè)效益和人本管理的角度出發(fā)，鼓勵員工參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動，并給予獎勵。日本企業(yè)的職工參與管理，采取了兩方面的措施和形式：

一是設立“勞資協(xié)商會”，由企業(yè)各部門的資方負責人和企業(yè)內(nèi)工會負責人參加，勞資雙方通過協(xié)商和談判的方式解決有爭議的問題。勞資協(xié)商制在很大程度上加強了勞資間事前的信息交流，提高了職工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性。由于工會通過勞資協(xié)商會了解了企業(yè)的經(jīng)營方針及經(jīng)營狀況，所以勞資雙方能相互理解，采取合作的態(tài)度，在一定程度上緩解勞資間的意見對立，避免罷工的勞資糾紛。

二是采用“提案制度”，員工向企業(yè)提出的建議一旦被采納，企業(yè)將給予物質(zhì)和精神兩方面的獎勵。提案活動的主要目的是參與，調(diào)動職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關(guān)心，在降低成本、提高質(zhì)量、維護設備、改進操作方法、工作合理化等方面開動腦筋，盡心盡力，以增強職工對企業(yè)經(jīng)營管理活動的關(guān)心和參與意識，提高問題意識和分析、解決問題的能力。第32頁/共44頁六、日本國際企業(yè)人力資源管理模式的演變

第33頁/共44頁1、日本國際企業(yè)人力資源管理的弊端

日本的人力資源管理模式對日本的經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了積極影響的同時，其負面影響也在逐漸地累積。隨著日本經(jīng)濟進入低速增長階段，知識經(jīng)濟和科學技術(shù)的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。日本模式在90年代受到了巨大挑戰(zhàn)，就像日本的成功曾經(jīng)引起西方學者的廣泛重視一樣，日本經(jīng)濟在90年代與七八十年代迥然有別也引起了同樣廣泛的注意，目前許多西方學者對日本模式持有強烈的批判態(tài)度，認為日本模式不如美國模式。隨著近年來日本經(jīng)濟的不景氣，傳統(tǒng)的日本管理模式的弊端逐步暴露，并引起了普遍質(zhì)疑。第34頁/共44頁

（1）日本國際企業(yè)的人力資源管理模式缺乏靈活性首先，由于終身雇用制,職工幾乎一輩子都在一個企業(yè)工作,所有的人員都受到相同的職業(yè)和觀念道德的訓練,其方式、方法都是一個模式,公司以外的一切他們都知之甚少,甚至等于零，因此日本人的視野都比較狹窄,這也限制了其創(chuàng)造性。而且由于不能隨意解雇員工，致使日本企業(yè)在經(jīng)濟危機時不得不承受重負，造成機構(gòu)臃腫，效率低下。其次，日本企業(yè)選拔機制的內(nèi)傾性，雖有利于鼓舞士氣，調(diào)動其積極性，也有利于保證選聘工作的正確性，但易造成“近親繁殖”，形成組織體制和管理體制的僵化，不利于在當今復雜多變的市場環(huán)境下保持企業(yè)活力和生機，直接影響技術(shù)和管理的創(chuàng)新。此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進而無法適應科學技術(shù)革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。而日本企業(yè)的優(yōu)秀人才很難脫穎而出,被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍,一個精明能干、有獨創(chuàng)意識的人往往會受到周圍人的敵意、排斥與厭惡,而一個人的提拔并不是靠他的出色的成績或較強的工作能力,而是靠人際關(guān)系,特別是與上司的關(guān)系。加之經(jīng)濟增長減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內(nèi)部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產(chǎn)效率降低和總的工資成本上升的壓力。第35頁/共44頁（2）日本國際企業(yè)的人力資源管理的高成本性

為了維持日本的企業(yè)人際關(guān)系，為了維持雇員的忠誠心，日本企業(yè)付出了美國企業(yè)難以想象的高昂代價。據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)為維持良好人際關(guān)系每天被吃掉的費用達80億日元，與日本企業(yè)的研究和開發(fā)費用相等。日本的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產(chǎn)生歸屬感，但也提高了企業(yè)經(jīng)營成本，削弱了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。第36頁/共44頁（3）日本國際企業(yè)的人力資源管理激勵機制相對較弱日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對個人的獎勵放在首位，這對調(diào)動中下層員工的積極性有效，對中高層管理者卻是一種打擊。日本績效評估以團體為中心，個人責任與利益并沒有直接掛鉤，這不利于激勵優(yōu)秀員工的成長，也使不負責任的員工日益增多。他們既不怕被公司炒魷魚，也不怕受同事責備，只要把最低限度的工作完成了就行。日本企業(yè)人力資源的激勵機制會在一定程度上抑制創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力，更是企業(yè)發(fā)展的核心要素。鼓勵創(chuàng)新的人力資源管理模式的核心是對創(chuàng)新的經(jīng)濟激勵，如果創(chuàng)新者得不到應有的回報，也就沒有人會為創(chuàng)新付出更多的努力。對于企業(yè)來說，企業(yè)家的創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，但日本企業(yè)高級經(jīng)理人員的收入與歐美國家相比差距較大。一般來說，日本企業(yè)經(jīng)理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的5倍左右，而歐美企業(yè)經(jīng)理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。第37頁/共44頁（4）日本國際企業(yè)的人力資源管理的基礎較為薄弱日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評估、薪酬管理缺乏有效的依據(jù)。青木昌彥認為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國企業(yè)是信息分散型企業(yè)。美國企業(yè)崗位職責明確，在錄用員工時，重視員工的專業(yè)知識和專業(yè)技能，企業(yè)內(nèi)部橫向流動較少，企業(yè)間的流動則較強。日本企業(yè)不注重錄用那些具有深而窄的專業(yè)知識的勞動者，而是錄用具有一般信息處理能力的人，在企業(yè)內(nèi)部通過工作崗位培訓，重點培養(yǎng)對于該企業(yè)有用的技能。新錄用的企業(yè)職員通過企業(yè)內(nèi)研修掌握企業(yè)的組織機構(gòu)、社風等作為共享的知識，再經(jīng)過輪換工作崗位、遍歷各個部門，成為“通才”。這種經(jīng)歷當然會使勞動者擁有適用于該企業(yè)的特殊技能，成為專用人力資本，在其他企業(yè)不能發(fā)揮作用，更限制了企業(yè)間的人員流動。因此，日本企業(yè)人力資源管理不重視工作分析、職位說明和績效評估，工作崗位和職責比較模糊，不利于科學地開展人力資源管理工作。第38頁/共44頁2、日本國際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)（1）泡沫經(jīng)濟和經(jīng)濟衰退帶來的挑戰(zhàn)從某種意義上說，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個重要條件是經(jīng)濟增長，良好的外部經(jīng)濟環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。

20世紀80年代末90年代初，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了嚴重的泡沫成分，股票市場、房地產(chǎn)市場虛擬膨脹。泡沫經(jīng)濟崩潰以后，日本經(jīng)濟長期陷入低迷狀態(tài)，國內(nèi)的泡沫經(jīng)濟進一步使銀行的不良資產(chǎn)和企業(yè)的債務急劇增加，貸款和投資嚴重緊縮。這些內(nèi)外部不利因素交織在一起使日本經(jīng)濟陷入了戰(zhàn)后最嚴重的經(jīng)濟衰退，企業(yè)內(nèi)冗員劇增，以