新華信金鼎街集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例

新華信金鼎街集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例新華信金鼎街集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例鼎街——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)探鸲质且粭l布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，是貴得離譜。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因?yàn)檎麠l街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個(gè)典型的國(guó)不科學(xué)，可是照樣租售得火。融密集區(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文路時(shí)，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：4.如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？7.對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？8.公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)標(biāo)、職能戰(zhàn)略(品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略)、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對(duì)象和問泛和深入，均保證了顧問團(tuán)隊(duì)獲取信息的全面和準(zhǔn)確。通過對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天工程開發(fā)的契機(jī)。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實(shí)敬業(yè)的位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積”在新環(huán)境下并不具備期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何發(fā)展作以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的疑問就會(huì)讓人覺得這口號(hào)慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政“紅帽子”下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)即：1.涉及最重要的議題2.精確可衡量3.有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn)4.有具體的時(shí)間限制一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點(diǎn)：1.戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和一時(shí)的感覺這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制；3.戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。認(rèn)識(shí)后，顧問團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國(guó)所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是：2.房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到80億元；益率至少達(dá)到10%；4.不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；度顧問團(tuán)隊(duì)所服依據(jù)。將顧問團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價(jià)值鏈，在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊(duì)得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見圖4-3。角。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤(rùn)回報(bào)。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行剝離式分析方法，顧問團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合績(jī)存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金鼎公司展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。雖然在社會(huì)資養(yǎng)。是這同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。從這個(gè)意義上說，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三大層爭(zhēng)等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？另外，或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。通過對(duì)金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競(jìng)爭(zhēng)階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切還來得及。對(duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董事會(huì)到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。具體而言，它指董事會(huì)決策機(jī)制是否科學(xué)，高管層考核激勵(lì)約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。織流程設(shè)計(jì)以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。通過管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場(chǎng)的細(xì)業(yè)未來一年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成對(duì)“三個(gè)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)方向及方法后，顧問團(tuán)隊(duì)將工作重心放到了協(xié)助金鼎公上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個(gè)環(huán)高缺失，將使企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一個(gè)合格的業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問題，并且明確地指出了實(shí)愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)標(biāo)時(shí)所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的力在著缺乏層次性、管理不均衡的戰(zhàn)略缺少清晰的近期計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。于是，顧問團(tuán)隊(duì)務(wù)作了評(píng)估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通資源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)2.核心能力。主要指金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力，是能務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎考大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。一做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)4.風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場(chǎng)關(guān)小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的調(diào)整。顧問團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同司收來會(huì)指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主業(yè)1.確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2.形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，形成從投資策劃到市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)3.具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3.有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲(chǔ)備。部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。對(duì)于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心X做強(qiáng)核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場(chǎng)實(shí)踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。管理競(jìng)爭(zhēng)力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強(qiáng)總成的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財(cái)務(wù)管理和人力資源三個(gè)環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn)和深入的特點(diǎn)，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問