企業(yè)比較分析

企業(yè)比較分析企業(yè)比較分析目錄INTEL——AMD 2安利——雅芳 3寶潔——聯(lián)合利華 9波音——空中客車 13國美——蘇寧 15金山——盛大 20柯達——富士 22可口可樂——百事可樂 23利樂——萊卡 25麥當勞——肯德基 31美的——格蘭仕 33蒙牛——伊利 35摩托羅拉——海爾 36納愛斯——寶潔 43耐克——阿迪達斯 45耐克——李寧 47三九——廣藥 51三一重工——普茨邁斯特 54索尼——三星 59通用——福特 61娃哈哈——樂百氏 62雅戈爾——杉杉 64用友——金蝶 67中國移動——中國聯(lián)通 73中興和華為 74家電業(yè)物流 80中外經(jīng)銷商管控比較 81沃爾瑪—寶潔供應鏈協(xié)同的雙贏模式 86說明：以下比較企業(yè)大多數(shù)為同行業(yè)競爭激烈且備受關(guān)注的知名企業(yè)；比較內(nèi)容主要是從企業(yè)的概況、戰(zhàn)略、資本運營、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、品牌、服務、創(chuàng)新、用人、業(yè)績等角度展開的；由于整理的信息可能是曾經(jīng)的案例資料，未必是最新資料，但由于其歷史背景、案例的經(jīng)典性以及為我們后續(xù)的管理研究以及實踐所帶來的高價值，很值得我們保留下來，可作為珍貴的參考資料，且隨時可以拿來進行深入分析與研究。INTEL——AMDINTEL與AMD兩個老對手幾十年來，風雨不斷，經(jīng)歷了無數(shù)大小戰(zhàn)爭，本案例重點關(guān)注非常規(guī)的競爭手段，那就是運用訴訟來打擊對手。通過案例我們可以看到，商場如戰(zhàn)場，在競爭中同樣存在“奇兵”。公司簡介INTELAMD是全球最大的半導體芯片制造商，它成立于1968年，具有35年產(chǎn)品創(chuàng)新和市場領(lǐng)導的歷史。1971年，英特爾推出了全球第一個微處理器。這一舉措不僅改變了公司的未來，而且對整個工業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。微處理器所帶來的計算機和互聯(lián)網(wǎng)革命，改變了這個世界英特爾為全球日益發(fā)展的計算機工業(yè)提供建筑模塊，包括微處理器、芯片組、板卡、系統(tǒng)及軟件等。這些產(chǎn)品為標準計算機架構(gòu)的組成部分。業(yè)界利用這些產(chǎn)品為最終用戶設計制造出先進的計算機。今天，互聯(lián)網(wǎng)的日益發(fā)展不僅正在改變商業(yè)運作的模式，而且也改變著人們的工作、生活、娛樂方式，成為全球經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力。作為全球信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導公司之一，英特爾公司致力于在客戶機、服務器、網(wǎng)絡通訊、互聯(lián)網(wǎng)解決方案和互聯(lián)網(wǎng)服務方面為日益興起的全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟提供建筑模塊。AMD是一家業(yè)務遍及全球，專門為計算機、通信和消費電子行業(yè)設計和制造創(chuàng)新微處理器、閃存和低功率處理器解決方案。AMD致力于幫助其客戶為技術(shù)用戶——從企業(yè)、政府機構(gòu)到個人消費者--提供基于標準的、以客戶為中心的解決方案。在創(chuàng)辦初期，AMD的主要業(yè)務是為其它公司重新設計產(chǎn)品，提高它們的速度和效率，并以"第二供應商"的方式向市場提供這些產(chǎn)品。在20世紀80年代早期，兩個著名的標志代表了AMD的處境。第一個是所謂的"蘆筍時代"，它代表了該公司力求增加它向市場提供的專利產(chǎn)品數(shù)量的決心。1996年AMD推出K6系列處理器后開始與INTEL爭奪高端市場?，F(xiàn)在AMD在全球設有業(yè)務機構(gòu)，在美國、中國、日本等國家設有制造工廠，擁有超過1.6萬多名員工，銷售收入超過58億美元，是一家實力雄厚的跨國公司。合作與競爭合作競爭INTEL與AMD的創(chuàng)始人曾是仙童公司的同事，兩家公司在初期經(jīng)常以合作關(guān)系出現(xiàn)。當時存在一種稱為“第二供應商”的制度，也就是大企業(yè)在采購時，為了避免單一供應商的潛在威脅，而要求主供應商必須找一家同行，提供相同的產(chǎn)品。在當時IT行業(yè)巨頭IBM的脅迫、競爭對手的壓力和AMD的主動要求下，INTEL不得不接受AMD為第二供應商。由AMD來生產(chǎn)與INTEL完全兼容的處理器。INTEL一直覺得利潤被AMD無端瓜分，于是在80386芯片上市時，拋棄了AMD，宣布對AMD不再授權(quán)，處理器由INTEL獨家制造。AMD被INTEL激怒的，在1987年將INTEL以行業(yè)壟斷為依據(jù)告上了法庭。后來AMD勝訴，獲得了生產(chǎn)80386的權(quán)利，但已經(jīng)是8年后，市場機會已經(jīng)錯過。AMD開始獨立研發(fā)自己的處理器，并開始與INTEL在處理器市場展開全面競爭。目前，兩家公司已經(jīng)占有處理器市場98%的份額。INETL的進攻與AMD的反擊INTELAMDINTEL作為業(yè)界的絕對領(lǐng)導者，擁有強大的生產(chǎn)和供應能力，同時處理器市場是需求變化迅速的市場，產(chǎn)品的升級換代極快，對INTEL來說，拖延就是武器。所以INTEL不斷用法律手段來拖延競爭對手的腳步，官司的勝負反而并不重要。INTEL可以借機贏得了市場份額和經(jīng)濟收益，為自己的霸主地位奠定基礎(chǔ)。與AMD的80386之爭中，INTEL將這一武器發(fā)揮到了極致，8年的訴訟AMD付出了數(shù)千萬美元的訴訟開支及新不能上市場的痛苦，極大的影響AMD的發(fā)展。同樣的事情發(fā)生在許多家公司身上。INTEL以同樣的手法對付生產(chǎn)80387的USLI公司，生產(chǎn)C3處理器和P4X266芯片組的威盛公司，結(jié)果都一樣，INTEL雖然敗訴或與競爭對手達成和解，但INETEL均達到了它的真正目的，那就是借此牽制了其它公司的發(fā)展。如今AMD具備了與INTEL正面作戰(zhàn)的實力，也祭起了法律訴訟的武器。2021年6月將INTEL告上法庭，指控對手壟斷行業(yè)。AMD在本次訟訴中，列出了英特爾在壟斷和不正當競爭方面的七大“罪狀”。英特爾在和電腦制造商們合作時，一開始就加入強制性條件，要求對方合作必須是排它性的。而且英特爾為這些合作附加非常不公正的、歧視性的先決條件，這些先決條件是基于它的回扣和獎勵機制，包括合作廠商要想獲得獎勵和返款，采購量必須達到一定數(shù)量，從而擠掉了AMD可能獲得的商機；廠商定購英特爾處理器及相關(guān)產(chǎn)品的價格與它們是否與AMD合作掛鉤，給只采用英特爾處理器的廠商以較低的價格；接受英特爾排他性合作的廠商如果與AMD有往來，英特爾將采取報復或懲罰措施，如停付以往的獎勵和返款。同樣，這場官司也將是個長期大戰(zhàn)，結(jié)果尚不可預知。不論是INTEL還是AMD挑起法律訴訟都只是一個手段，主要目的還以借機打擊競爭對手來爭奪市場，目前仍不失為一個有效的方法，但可以看到這樣的極端作法是有很大的兩敗俱傷的隱患，兩家公司特別是AMD要在市場上取得領(lǐng)先，還有很多的事情要做。安利——雅芳中國直銷7年的轉(zhuǎn)型史，排名第一的安利與百年老店雅芳頗具代表性，其戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及轉(zhuǎn)型模式雖各有千秋，但其在行業(yè)中的影響力及懸殊差距的年營業(yè)額則無疑向公眾透露著這樣一個信息：量變到質(zhì)變往往一線之隔!“雅芳拿到直銷試點牌照!”這一標志性事件意味著雅芳的游戲規(guī)則被中國政府認可，“雅芳終于熬到頭了”。此時，另一直銷巨頭安利正品嘗著孤獨的夜晚。團隊計酬的爭議和敏感，一直困擾著安利能否順利過關(guān)。而2021年9月1日，《禁止傳銷條例》與《直銷管理條例》出臺實施，其核心條款更是“禁止團隊計酬”?！按耸伦尠怖胧植患?。”安利資深營銷人士余楓說，企業(yè)發(fā)展雅芳安利1990年雅芳投資2’795萬美元，與廣州美晨股份合資成立“中關(guān)合資廣州雅芳”，經(jīng)營范圍為：生產(chǎn)、銷售、出口化妝品、個人護理品、美容用品、服裝和飾品等五大類，拉開了中國有記載的直銷序幕；1995年安利投資1億美元在廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了安利產(chǎn)品生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)經(jīng)營組崔萊營養(yǎng)保健食品、雅姿美容化妝品、伊姿時尚彩妝以及個人和家庭護理產(chǎn)品，到2()05年4月安利進入中國方滿10年；遭遇危機雅芳安利2021年4月，迫于“傳銷”亂局，中國政府一紙禁令，全面封殺傳／直銷，雅芳暫停全國74個分公司營運，改用批發(fā)、零售方式進行產(chǎn)品銷售，即為業(yè)界所稱的單層次直銷。由于進入中國時間較早．發(fā)展相對成熟，所遭遇政策波及則小許多。但也因此，雅芳被業(yè)界譏諷為“不是直銷的直銷”，走在直銷行業(yè)的邊緣。安利剛一開始就流年不順。當年就遭遇到一場直銷行業(yè)的“暴風雪”——1995年3月28目，貿(mào)易部發(fā)文成立“多層次傳銷管理條例”立法工作機構(gòu)，著手起草多層次傳銷管理辦法。迫使剛剛進入中國市場的安利不得不停止招聘營銷人員并導致大批人員流失，剛建立的銷售網(wǎng)絡遭遇重創(chuàng)；2021年，上海、廣州等地營銷人員又利用安利“無條件退貨”制度，從消費者手中回收產(chǎn)品空瓶要求退貨，令安利(中國)每月?lián)p失近百萬元人民幣98年，安利(中國)被迫停業(yè)，并遭遇新一輪的退貨風波，每月虧損2021—300()萬元．年營業(yè)額從15億元降至3億元，安利在中國走到了谷底：改革求變雅芳安利，第一家進入中國的雅芳，在經(jīng)歷了“山窮水盡疑無路”的尷尬后終于迎來“柳暗花明又一村”的驚喜，而業(yè)績?nèi)蚺琶浊恢傅陌怖麉s不斷地經(jīng)歷著難以言表的轉(zhuǎn)型之痛安利走的是一條坎坷曲折的轉(zhuǎn)型道路，為了適應大環(huán)境，從2021年7月開始，安利(中國)以“店鋪+雇傭推銷員”形式走上“中國特色直銷”經(jīng)營之路。從2021—2021年，安利(中國)經(jīng)歷了五次大型整改活動，其中三次全面停止新增營銷人員，最長一次達14個月，可謂坎坎坷坷，歷經(jīng)風波。業(yè)績對比：雅芳在中國業(yè)績則一直在下滑：2D03年，雅芳在華銷售額為24億元人民幣，而在2021年，據(jù)雅芳大中華區(qū)總裁高壽康接受媒體采訪時公布的年銷售額為2．2億美元，還不足20億元人民幣，銷售額下滑了16％。相對應的，2021年，雅芳全球銷售額達到60億美元，2021年為80億美元，中國市場只占全球營業(yè)額3．1％。同為直銷企業(yè)，自2021年以來，安利全球營業(yè)額縮水并未影響其在中國區(qū)迅猛的發(fā)展勢頭，而雅芳中國市場卻在其全球業(yè)績長線飄紅的高增長期出現(xiàn)持續(xù)下跌之勢。安利進入中國剛開始的年銷售額僅為3．2億元人民幣(2021年)，2021年18．6億元，2021年為24億元，2021年64億元，發(fā)展到2021年已增長到170億元人民幣。在轉(zhuǎn)型6年的時間里，營業(yè)額增長了49倍。與此相應，其全球營業(yè)額從2021年巔峰的68億美元跌落到2021年的不到39億美元，21304年安利母公司安達高全球年營業(yè)額為49億美元，雖然有提升，但除去其北美子公司捷星的10．35億美元，安利全球的年營業(yè)額仍不足39億美元。中國市場20億美元營業(yè)額占到全球營業(yè)額50名以上。中國市場店鋪投資與收益對比雅芳在內(nèi)地開設店鋪近6000家，在各大商場開設近1500個雅芳專柜，300多個倉儲式的雅芳專柜，累計投資超過人民幣14．4億元。按2021年年營業(yè)額20億元人民幣計算，雅芳在中國市場的單店年均營業(yè)收入約為33萬元人民幣。2021年到2021年1月底，安利在中國內(nèi)地31個省、市、自治區(qū)開設了149家店鋪，在中國的投資額超過人民幣17．6億元。按2021年年營業(yè)額170億元人民幣計算，安利在中國市場的單店年均營業(yè)收入約為1．14億元人民幣。截至2021年底的資料統(tǒng)計，單從中國區(qū)年營業(yè)額數(shù)據(jù)來看，安利是雅芳的8．5倍。與此同時，雅芳如此龐大的店鋪網(wǎng)絡可說是終端渠道之王，但其單店營業(yè)額卻只有安利的0．28％，如此懸殊的營業(yè)額對比，不禁令人咋舌。如果從數(shù)據(jù)上分析，無論是經(jīng)營業(yè)績還是單店績效，安利模式顯然比雅芳更為成功。發(fā)展道路對比一為以店鋪為主無店外推銷員的單層次模式，一為以店鋪為主有店外推銷員的多層模式2021年4月21日，中國政府頒發(fā)傳銷禁令，在全國范圍內(nèi)禁止傳銷(包括直銷)經(jīng)營活動雅芳在面對2021由此，雅芳已經(jīng)完全蛻變?yōu)橐患覀鹘y(tǒng)意義的批發(fā)零售企業(yè)，單店績效只能與普通零售企業(yè)相類比，因此落后于安利。。為配合政府管理，安利于同年7月采用“店鋪銷售加雇傭推銷員”的直復式營銷方法：在全國設立多家超市或柜臺式店鋪，所有商品均明碼標價，直接面向顧客銷售產(chǎn)品；同時雇傭營業(yè)代表推廣產(chǎn)品，向顧客提供全面、詳盡的商品資訊及周到的售前、售后服務。由于保留了核心多層次計酬模式，安利(中國)獲得了一個難能可貴的市場保護壁壘，在中國內(nèi)地直銷市場中獨占鰲頭，所向披靡。時至今日，安利的團隊計酬模式作為中國大陸90％以上直銷類企業(yè)的楷模，幾乎成為中國特色直銷的模式藍本。薪酬體系設計：直銷在美國一般被稱作“直接商業(yè)模式”(D1rectBusl『lessMode])，實質(zhì)上就是通過簡化、消滅中間商，來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求；而在國內(nèi)則是這樣定義的：制造商在向公眾進行一定訴求的基礎(chǔ)上，直接與目標客戶溝通，以達到實踐消費的營銷活動從國際直銷發(fā)展史來看，直銷作為一種獨立的商業(yè)模式，其核心的本質(zhì)應該是基于個人創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式，它的直銷員本質(zhì)上不同于企業(yè)的雇員，而是獨立的經(jīng)銷商。這種模式具有進入成本小、方式靈活和具有累積效應的特點。為了系統(tǒng)解決個人創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長之間的矛盾，直銷企業(yè)選擇了可重復消費的產(chǎn)品作為切入市場的手段，多層次構(gòu)架、團隊計酬和基于銷售技巧的個人培訓作為體系支持，由此實現(xiàn)企業(yè)與個人的同步成長。絕大多數(shù)直銷企業(yè)都選擇快速消費品作為切入市場的主要產(chǎn)品。這類產(chǎn)品便于攜帶，貯運保管方便，自然是創(chuàng)業(yè)嘗試的最佳選擇。但這類產(chǎn)品同樣也是傳統(tǒng)銷售企業(yè)主要經(jīng)營的項目，為了避免沖突，直銷企業(yè)在產(chǎn)品功能、特性上求新求異，努力塑造一個與普通渠道不同質(zhì)的產(chǎn)品系列。并在定價上采取高價策略，滿足各層級利益的分配，實現(xiàn)團隊成長與發(fā)展。其次，團隊計酬的多層級結(jié)構(gòu)更是直銷最主要的核心發(fā)動機，這種計酬的特點充分調(diào)動了從業(yè)人員的事業(yè)積極性。相比一些傳統(tǒng)企業(yè)，雖然也設計了工齡工資、期權(quán)／期股等一系列長遠激勵的方案，但是由于與個人努力的距離相對遙遠，激勵效果非常有限。因此有人說，“直銷最大的魅力在于將高懸于天上的月亮畫得讓你觸手可及，并且給你描繪了一幅登天的階梯?！闭且驗樵诜峙潴w系中這一部分的設計方法和比例不同，由此形成與傳統(tǒng)行業(yè)巨大的差異。雅芳安利而雅芳則是單層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)人員的收入重心落在銷售提成上，沒有高額獎勵的刺激，徹底轉(zhuǎn)型的結(jié)果是將自己“變臉”成為了一個類似連鎖經(jīng)營的化妝品零售企業(yè)，自然國內(nèi)業(yè)績與全球業(yè)績的發(fā)展不可同日而語。轉(zhuǎn)型路徑的深度解剖在安利體系中對從業(yè)人員的報酬來自于兩方面：一方面是直接銷售提成(這部分非常小)；另一部分則是發(fā)展下線的收入，且這部分具有累積和放大效應(一旦發(fā)展了某一個人成為你的消費者，那么他在今后所有消費安利產(chǎn)品你都可以提取一定比例作為回報，同時也包括該消費者發(fā)展的新成員，以此類推)。并且，在直銷體系中，這個比重放得非常大，通過一系列計算不僅讓從業(yè)者邏輯上可以看得見，而且通過現(xiàn)身說法的培訓眼見為實，這樣，直銷從業(yè)人員的積極性就在“重賞之下必有勇夫”中充分調(diào)動起來了。所以，絕大多數(shù)直銷企業(yè)都采取這種團隊計酬的方式。對于這兩大直銷巨頭的中國路徑，從轉(zhuǎn)型中不難發(fā)現(xiàn)，安利開設的170家店鋪更像是儲存發(fā)貨的據(jù)點，真正的銷售是通過其擁有的18萬活躍經(jīng)銷商，以傳統(tǒng)直銷模式來實現(xiàn)，所以其單店績效驚人。正是因為保留了多層級團隊計酬的核心，這才鑄就了中國市場的巨大成功。任何一種商業(yè)模式都是在特定市場環(huán)境下成長起來的，由此也帶有濃重的環(huán)境烙印。當進入一個新市場，環(huán)境發(fā)生變化之時，自然會產(chǎn)生種種不適，這樣也迫使企業(yè)進行商業(yè)模式的變革和創(chuàng)新。但是。這種變革和創(chuàng)新必然是以適應當?shù)厥袌霏h(huán)境為目標。而非對其核心能力的根本動搖和革命。由此，安利和雅芳在中國市場上付出了不同的代價。不僅在中國，包括美國在內(nèi)的發(fā)達市場，對直銷這種商業(yè)模式也經(jīng)歷了一個打壓到接受認可的過程，安利和雅芳在中國的歷程不過是其在自身發(fā)展的一段重復。但在這個特殊市場，直銷轉(zhuǎn)型具有更經(jīng)典的意義，可以曲折地透射出這塊土壤的文化、治理等多方面的特色。透視直銷的中國路徑，我們不難發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：兩大巨頭在適應中國本土的過程中，直銷這一商業(yè)模式曲折走過“打擊流動直銷攤販”和取消“團隊計酬”兩個關(guān)鍵門檻。2021年轉(zhuǎn)型的背景主要是為了解決魚龍混雜的跨區(qū)域經(jīng)營管理問題，因為直銷員流動性非常大，在異地引發(fā)的產(chǎn)品糾紛、稅收問題，由于監(jiān)管部門無法找到直接的責任人，這樣導致地方管理部門非常被動。因此，在這一輪中能邁過轉(zhuǎn)型門檻的手段無非就是“建廟”，監(jiān)管部門可以從“跑了和尚跑不了廟”的邏輯從容找到責任方，但凡投資門店的直銷企業(yè)一般都過了關(guān)。不過，在此輪轉(zhuǎn)型中雅芳似乎過了頭。而安利則“滑頭”很多，因為投資固定門店是一筆很大的支出，而通過人員直接銷售則前期投入非常有限，可以將好鋼用在刀刃上，這對于剛剛踏入中國大門的安利而言自然是最佳的選擇。這種方式并沒有改變安利的團隊計酬模式。相反，這種適應性的變革使得它在中國這個特殊市場的優(yōu)勢更為明顯，既保留了安利的優(yōu)勢又巧妙規(guī)避了政策風險。首先，在各個區(qū)域市場增加店鋪有利于展示安利誠實經(jīng)營的社會公眾形象，而且由于店鋪備貨充足，也給安利眾多產(chǎn)品一個很好的展示窗口，使得顧客對企業(yè)的認同比例大增。其次，由于國內(nèi)的物流效率相對低下，而店鋪保證了產(chǎn)品的合理庫存，因此能夠及時地為顧客提供所需求的產(chǎn)品，安利產(chǎn)品的知名度和美譽度得以攀升。再次，安利店鋪的增加讓營業(yè)代表有了一個共同交流促進的平臺，一些優(yōu)秀營銷理論和銷售方法的傳播，很大程度上提高了營業(yè)代表的業(yè)務技巧和溝通能力，因此也鞏固了直銷隊伍的忠誠度。所以，安利此一輪的轉(zhuǎn)型一方面是出于無奈，另一方面更是受制于自己的實際。不過這種路徑給日后的經(jīng)營帶來了巨大利益，卻是當初安利沒有想到的。進入2021年，直銷立法工作已經(jīng)迫在眉睫，當時政府導向則將矛頭指向了直銷的核心“團隊計酬”，這讓外界猜測紛紛。在筆者的了解中，不少人士一致認為是針對安利而設，甚至一位直銷人±這樣說，“或許政府感到安利有點尾大不掉吧!在安利的宣傳中，下面有人宣傳‘政府讓你們下崗我們讓你們上崗!’這自然是對政府執(zhí)政權(quán)威的一種挑戰(zhàn)?！痹诶巳霑氖侄紊想m然下面的人有點過，但這也與安利在中國一貫奉行的堅持不無關(guān)系。在業(yè)界，安利的公關(guān)手段最為強勢，曾經(jīng)的美國總統(tǒng)克林頓都成為安利的說客，甚至一度有“安利利用國際影響力逼宮直銷立法”的傳言。這自然對安利的從業(yè)人員具有極大的心理暗示，夸大其詞口無遮攔自然難以避免。不僅如此，業(yè)界還有一個猜測是安利的稅收問題。由于安利下面有眾多的從業(yè)者，他們的個人收入所得稅一直由安利代扣，或許這也是這次政策調(diào)整的另一個深層次出發(fā)點。但不論政府禁止“團隊計酬”的真正動機是什么，在第二輪調(diào)整的路上，安利則無疑成為了眾矢之的。而雅芳已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覐氐椎匿N售企業(yè)，政府自然褒獎有加。直銷的中國土壤：直銷有三方面的要素：一是公眾消費意識的支持；二是一對一關(guān)系的建立與形成；三是現(xiàn)場展示與焦點促銷。但是，當直銷巨頭的腳步踏入中國之時，中國尚未健全適合直銷成長的基因。當時中國剛剛在市場經(jīng)濟體制下取得了一些成績，但是普通大眾的消費觀念、經(jīng)營意識還停留在過去，傳統(tǒng)輕商思維仍然根深蒂固；同時，公眾又看到經(jīng)濟力量帶來生活的巨大變化。于是，備行人士被直銷“傳教土”的蠱惑所煽動，很多人都幾乎在這種一夜暴富的心態(tài)中盲目加入了直銷行業(yè)，由此產(chǎn)生了深刻的社會問題。比如，很多人為達目的不擇手段，將自己致富的重心放在了拉人頭身上，一對一關(guān)系的建立轉(zhuǎn)變成為“傳銷”，明顯帶有貶義成分，反對者甚至打出了“防火防盜防傳銷”的口號。直銷這個在國外先進的商業(yè)模式一度形同垃圾，由此可見對當時社會穩(wěn)定性的危害，變革是大勢所趨。另一方面，直銷進入中國，也對政府管理能力是一個巨大的考驗?？陀^地說，直銷和傳銷的目的雖有不同，但是操作手法多有雷同。雖然政府要發(fā)展經(jīng)濟，但是如何界定直銷和傳銷二者的區(qū)別，因為涉及稅收、治安、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督等多個環(huán)節(jié)，這給政府出了一個老大不小的難題。所以2021年中央政府才采取一刀切的方式對直銷行業(yè)進行規(guī)范，但迫于發(fā)展經(jīng)濟的考慮，允許采取轉(zhuǎn)型措施的企業(yè)繼續(xù)存在。到了2021年新法規(guī)對直銷準入門檻做出如下規(guī)定：申請從事直銷的企業(yè)需要注冊資本金達到人民幣8000萬元，并繳納最低為人民幣2021萬元的保證金，同時在年銷售額上也有要求。準入門檻作為一條硬性規(guī)定，把非法傳銷企業(yè)擋在門外，為凈化市場方便監(jiān)管提供了便利。但是安利這個一直游走于政策邊緣的巨頭卻沒有認清這種導向性的轉(zhuǎn)移，自然被政府當頭棒喝。安利沒有別的選擇，要爭取直銷牌照，就必須按照新的法規(guī)做出調(diào)整?？v觀中國直銷的發(fā)展，可以窺見中國的政策取向一直是平衡術(shù)，在平穩(wěn)中求發(fā)展是最高目標。無論什么先進的思想和營銷模式，一旦對這個千年古國的社會穩(wěn)定有所影響，政府的措施必然是毫不留情，更何況對執(zhí)政威嚴有所傷害的夸張宣傳。安利和雅芳在中國的不同路徑恰好是這個背景的最佳注解。后記：一條前途未卜的路雅芳安利雅芳雖然拿到牌照，但也并不是說雅芳的中國之路今后會一帆風順。在獲得牌照后，雅芳在專賣店、專柜兩條腿走路的格局上進行了調(diào)整，直銷渠道將被看成是支撐雅芳在中國戰(zhàn)略布局的第三條腿。雅芳通知所有客戶可直接到柜臺拿貨，店員也同時成為直銷員，這導致專賣店客戶幾乎全部流失、甚至店員直接利用自己的店和客戶做起了直銷。專賣店極可能因無法支持店鋪的高額費用而面臨倒閉危機，經(jīng)銷商利益受到嚴重損害，因此產(chǎn)生了廣州加盟商集體逼宮的糾紛。隨后雅芳公司宣布了補救措施：全國6000家店鋪將陸續(xù)新增收費美容業(yè)務，在銷售化妝品的同時，提供美體、美甲等服務?！拔覀儾豢赡芡频沽艘磺兄亟?，專賣店是雅芳花了幾年的時間建立起來的通路，我們不會讓它的利益受損?！比欢欧即艘荒Ｊ饺匀淮嬖陔[患：為避免由于產(chǎn)品相同而導致渠道間的惡性競爭，雅芳提出“在三個通路投放不同的產(chǎn)品”策略。然而，要將產(chǎn)品分三個通路投放，絕對不是那么簡單的工作。這對雅芳的渠道建設將是一個不小的考驗。而安利卻要面臨又一次更為徹底的轉(zhuǎn)型。與雅芳渠道相反，團隊計酬式獎金激勵制度是安利“經(jīng)濟的邪教”與“最受贊賞的外企”一體兩面的經(jīng)典的根本原因。因此，中國禁止團隊計酬對安利的打擊可謂重如泰山。盡管如此，安利仍然不會退出中國市場，“安利會以積極的態(tài)度進行調(diào)整，身段柔軟地適應直銷法規(guī)?！睘檫_到這個目的，安利必然會出臺暗渡陳倉的新分配模式，以延續(xù)團隊計酬的核心競爭力?？赡艿姆椒ň褪且员姸嘀变N商的名義合股操作穩(wěn)健的新投資單元，利用這個名義將紅利分配給直銷商，以補償團隊計酬模式被取締后對直銷商收入的影響。這樣就可以避免立法中的30％限制比例，甚至可以不用直銷商投一毛錢就達到假道伐虢之真實目的。除此之外，安利有可能會加強對傳統(tǒng)渠道的參與程度，例如參股連鎖商業(yè)組織，以備決戰(zhàn)未來直銷，謀求更多的話語權(quán)。同時也可以將傳統(tǒng)渠道中的資源，作為獎勵配置給核心直銷商，這樣就一方面可以加強分銷深度，一方面可以抵御來自于非直銷型企業(yè)的終端干擾。另外，可能會對現(xiàn)有市場層級的關(guān)注發(fā)生轉(zhuǎn)移，在保持一類城市市場占有率的基礎(chǔ)上開發(fā)二、三級市場，以增加產(chǎn)品有效的市場無縫隙覆蓋。大團隊、大系統(tǒng)上山下鄉(xiāng)也許將成為業(yè)務調(diào)整的一大動作。如果說雅芳的渠道是店鋪，那么安利的渠道就是團隊計酬制度所造就的獨立經(jīng)銷商團隊。兩種渠道雖各存問題，但就目前的形式而言，仍是決定中國直銷模式發(fā)展方向的兩大力量。兩者的比較雖然沒有誰勝誰敗，但是面對的，仍然是一條前途未卜的道路!公關(guān)策略：安利與雅芳的不同公關(guān)策略：為了更迅速溶入中國本土，首先的問題就是克服法律屏障。通過立法，在為自己所采用的直銷模式獲得最大發(fā)展空間的同時，以更快更順利的方式熬過轉(zhuǎn)型陣痛，建立市場壁壘，這是兩大模式公司安利與雅芳的共同策略。鋼者，安利也。柔者，雅芳也。998年4月中國政府一紙禁令封殺所有形式的傳/直銷活動。一周之后，安利即攜雅芳、玫琳凱等數(shù)家外資直銷企業(yè)，借當時主管外經(jīng)貿(mào)部的國務委員吳儀接見美國貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基之機，提出要求中國政府允許外資直銷企業(yè)“正常經(jīng)營”，“保護外商投資公司的合法權(quán)益”。10日，當時的美國總統(tǒng)克林頓在其給國際直銷協(xié)會的信中寫道，“我們業(yè)已要求中國政府解除其市場壁壘并允許直銷企業(yè)繼續(xù)在華拓展業(yè)務?！?021年7月，坊間傳言，安利將一份長達100頁的《中國直銷發(fā)展的過去與未來》建議書及《世界直銷協(xié)會商德約法樣本》、《直銷管理規(guī)定樣本》、《反金字塔銷售規(guī)定樣本》、《中國直銷企業(yè)界協(xié)會守則樣本》擺在了中國政府相關(guān)部門的案頭。2021年，中國加入WTO談判時，關(guān)于開放中國直銷市場的問題卻談得異常艱難，中國政府頂住了壓力，將開放的時間定在了3年內(nèi)。2021年6月，安利公司總裁史迪夫?溫安格走訪中國，一次性追加投資1.2億美元。有業(yè)界人士評價說，這是安利在直銷立法之前對中國政府的最大一筆政府公關(guān)。在中國，安利被稱為推動中國直銷立法最強勢的跨國公司，2021年1月，世界直銷聯(lián)盟年會在北京的召開是其政治公關(guān)的高潮?！鞍怖脟H影響力逼宮直銷立法”的言論不脛而走。在異常高調(diào)的政治公關(guān)下，挾WTO承諾和國際談判的皇牌，在政策與市場之間靈活、變通地游走則是安利的主要策略。雅芳在中國市場上一直充當著政府的乖孩子角色，從當年的徹底轉(zhuǎn)型到今年奪得試點牌照，其一系列政府公關(guān)行動可圈可點：2021年10月，雅芳全球CEO鐘彬嫻首次訪京，受到國務院副總理吳儀接見，獲得“不會讓雅芳吃虧”的承諾；2021年4月，在世界直銷協(xié)會聯(lián)盟向中國政府正式遞交一份集體建議書后，雅芳單獨向商務部進言，提出“四層銷售計劃”建議；6月，雅芳CEO鐘彬嫻二次訪華，再度受到吳儀副總理接見，同時獲得雅芳（中國）公司在華依法經(jīng)營的肯定；2021年1月，世界直銷協(xié)會聯(lián)盟執(zhí)行委員會在北京召開例行年會，世界直銷業(yè)各大公司老總紛紛到會，獨雅芳CEO鐘彬嫻缺席；這種合作態(tài)度也獲得了政府的肯定，4月，雅芳獨得國家商務部批準直銷試點紅頭文件；9月，兩部法規(guī)出臺，全面禁止團隊計酬。雅芳模式獲得政府首肯。為了讓自己的直銷模式獲得法律的最大限度認可，兩者都使出渾身解數(shù)，頻繁到中國進行政府公關(guān)。截止目前，雅芳的懷柔政策戰(zhàn)勝安利的強勢策略，獲得階段性勝利。寶潔——聯(lián)合利華世界上最為著名的兩個消費品牌公司當屬聯(lián)合利華和寶潔。在中國，隨便走進哪家超市，都會發(fā)現(xiàn)寶潔和聯(lián)合利華的產(chǎn)品占據(jù)了很大的空間，力士、夏士蓮、護舒寶、品克薯片、潘婷等等。這兩家公司之間的競爭也是由來已久，且有愈演愈烈之勢。通過我們的了解和分析，它們在渠道、廣告等很多方面非常相似，但在相似中的不同也許就決定了未來的成敗，在本案例中我們著重尋找兩家公司的不同點，并重點介紹兩個關(guān)鍵產(chǎn)品洗衣劑和泡沫香皂的爭奪。公司簡介：寶潔始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第81位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。寶潔概況成立時間1837年總部美國俄亥俄州辛辛那提市銷售額567億美元（2021-2021財政年度）分公司分布超過80個國家產(chǎn)品銷售超過160個國家產(chǎn)品種類洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品品牌約300個員工數(shù)約100，000聯(lián)合利華1930年，聯(lián)合利華(Unilever)由荷蘭人造黃油公司與英國利華兄弟制皂公司合并成立，這兩個公司在原材料、產(chǎn)品市場和分銷渠道方面頗具相同之處，這使得合并非常成功。聯(lián)合利華集團總部設于荷蘭鹿特丹(Rotterdam)及英國倫敦(London)。聯(lián)合利華公司位于財富全球500強106位，擁有490億美元的年銷售額和68億美元的利潤，在150個國家推廣其品牌，在90個國家擁有生產(chǎn)基地。聯(lián)合利華是世界最大的食品和飲料公司之一；公司的冰淇淋、冷凍食品、茶飲料、調(diào)味品、人造奶油和食用油生產(chǎn)位于世界第一；也是全球第二大的洗滌用品、潔膚產(chǎn)品和護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。全球247，000名員工。擁有許多國際性、地區(qū)性和本地性的品牌，其中家樂、多芬、好樂門、立頓、力士、夢龍、奧妙和凡士林等在全球廣受歡迎；食品與飲料：聯(lián)合利華在全球食品與飲料公司中位列前三，同時是全球最大的調(diào)味品、冷凍食品和茶葉生產(chǎn)商，擁有家樂、立頓等世界知名品牌。寶潔概況成立時間1930年總部荷蘭鹿特丹(Rotterdam)及英國倫敦(London)銷售額495億美元（2021-2021財政年度）分公司分布超過90個國家產(chǎn)品銷售超過150個國家產(chǎn)品種類洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品品牌約400個員工數(shù)約247，000從整體來說，寶潔的成長速度要高于聯(lián)合利華，雙方的產(chǎn)品種類基本重合，雖然聯(lián)合利華在規(guī)模上還領(lǐng)先寶潔，但寶潔已在銷售額和利潤上全面超越聯(lián)合利華，這更加反饋出寶潔在效率上的領(lǐng)先。品牌營銷戰(zhàn)略共性不同兩家公司都特別重視品牌的營銷和推廣，而且非常注重廣告宣傳方式和力度。兩家公司的廣告費投入都約為公司銷售額的1/8,06年寶潔的廣告費約為70億美元，聯(lián)合利華約為60億美元。寶潔堅持多品牌戰(zhàn)略，包括在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域引入自我競爭品牌，并力爭賦予每一個品牌個性。如海飛絲之去屑，飄柔之光滑柔順。聯(lián)合利華則開始收縮多品牌戰(zhàn)略，在各細分市場主打一兩個優(yōu)勢品牌，力爭擴大競爭優(yōu)勢。電子商務戰(zhàn)略聯(lián)合利華寶潔聯(lián)合利華公司2021年2月15日，聯(lián)合利華和一家名為iVillage的公司簽署了一項和約，計劃投資2億美元成立一個公司，為婦女提供一個在線社區(qū)。為歐美婦女提供美容信息、為人父母常識等全方位上網(wǎng)服務。為部分品牌建立了自己的網(wǎng)站，如給“美塔登”牌牙膏、“多芬”香皂尋，提供相關(guān)知識介紹，營造營銷氛圍。但總體來說聯(lián)合利華更多的是在做對于網(wǎng)絡的探索。寶潔公司在全球已擁有72個網(wǎng)址，這72個網(wǎng)站幾乎涵蓋了寶潔旗下300多個產(chǎn)品，其中包括汰漬、佳潔士、玉蘭油、潘婷等知名品牌，用戶可以在T上查詢洗衣技巧，在G上看到牙醫(yī)用電子明信片發(fā)來的牙齒保健指南，還可以在P上看到個性化的美發(fā)介紹。寶潔公司在電子商務上投入巨大，每個網(wǎng)站維護費都在50萬美元以上，最多可以達到700萬美元。寶潔公司的電子商務已上升為公司的整體戰(zhàn)略。營銷渠道戰(zhàn)略贏取市場份額的斗爭已變得你死我活。兩家公司必須緊緊咬住每一種產(chǎn)品，每一個回合。這個過程既漫長又艱辛，因為它們都擁有數(shù)百種世界上最知名的品牌，如佳潔士、幫寶適、多芬、凡士林、立頓等等，它們競爭的疆域，更是廣至世界上140多個國家和地區(qū)。原有渠道寶潔在進行渠道變革之前，寶潔和聯(lián)合利華都是借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡覆蓋的，分銷商承擔了所有零售終端的供貨?，F(xiàn)代通路的運作卻常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小導致其難以承擔為現(xiàn)代通路提供銷售服務的功能。在這種背景下，寶潔和聯(lián)合利華公司被迫重新審視其渠道戰(zhàn)略。聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶DirectAccount(DA)和主要客戶KeyCustomer(KC)，由聯(lián)合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路GeneralTrade(GT)，仍然由分銷商負責供貨。

寶潔公司的轉(zhuǎn)折從2021年開始。，寶潔也一改此前經(jīng)由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。寶潔首先打破銷售區(qū)域的運作模式，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。同時寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，。

從上面的分析不難看出，寶潔與聯(lián)合利華的渠道結(jié)構(gòu)有著驚人的相似之外，這種相似不是偶然的，因為這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務。洗衣劑市場之戰(zhàn)不過，競爭最激烈的地方，大概還要算美國的洗衣劑市場。在這個市場上，寶潔和聯(lián)合利華已經(jīng)較量了35個年頭。去年，美國洗衣劑市場的銷量是60億美元，足令任何公司垂涎。這是因為，在美國60億美元的洗滌產(chǎn)品市場上，市場份額增加了一個百分點，就意味著6000萬美元的收入!但這個市場已經(jīng)不可能再大，因為美國人穿衣服不會越來越臟。寶潔和聯(lián)合利華增加利潤的唯一辦法，就是擠占更多的市場份額。這場戰(zhàn)斗的勝者是寶潔的汰漬，戰(zhàn)斗的焦點在于廣告宣傳和產(chǎn)品競爭。在這方面，最近幾年沒有哪個品牌比寶潔的汰漬做得更好。5年來，汰漬產(chǎn)品的銷售額增加了41％，目前它在美國市場的占有率是40％。寶潔公司的營銷戰(zhàn)略首先是每年拿出1億美元，在電視、路邊燈箱、地鐵、公共汽車、雜志和因特網(wǎng)上為汰漬品牌大做宣傳。此外，公司還給知名的賽車手和橄欖球隊提供贊助，并舉辦一些哄動一時的全國性活動，例如最近它搞了個“全美最臟兒童大賽”。經(jīng)過不懈的宣傳努力，“汰漬”如今就像可口可樂或麥當勞一樣，已經(jīng)成為美國的一個標志性品牌。其實汰漬發(fā)展戰(zhàn)略最精華的部分，還在于它的新產(chǎn)品和新的技術(shù)改良總是源源不斷。每年，寶潔公司總的研究開發(fā)費用是20億美元，其中相當大一部分，都花在開發(fā)汰漬系列產(chǎn)品的新配方上。汰漬洗衣劑(粉)有漂白、柔順、無香等不同配方，種類多達60多個。雖然配方上的每一點點變化，所贏來的市場份額都是有限的，但積腋成裘。事實也證明這種蠶食戰(zhàn)略相當有效，寶潔的產(chǎn)品在貨架上多占一個位置，就意味著其它品牌的某種產(chǎn)品要被撤下架。聯(lián)合利華是寶潔的老對手。從1994年以來，聯(lián)合利華在洗衣劑市場上主打的產(chǎn)品――“WISK”的美國市場份額，已經(jīng)從13％下降到9％。怎樣與寶潔公司競爭?對聯(lián)合利華來說，降價是不可取的，因為汰漬也有降價空間。增加廣告開支也不是辦法，寶潔公司財力雄厚，完全打得起廣告戰(zhàn)。把汰漬擠下商店貨架的辦法只有一個：推出更有力、更好、更新的產(chǎn)品。兩年前，聯(lián)合利華在歐洲推出一種塊狀洗衣劑，每塊代表固定的重量，這使消費者很容易掌握劑量，只要根據(jù)需要把它直接投入洗衣機即可。這種洗衣劑目前已經(jīng)占據(jù)歐洲市場6％的份額。去年11月，聯(lián)合利華以8000萬美元預算鋪路，將這種洗衣劑投入美國市場。1月7日，這種叫“WISK雙效片”的洗衣劑試用裝，隨周末報紙被送進2400萬個美國家庭。將這種產(chǎn)品定位于較年輕的時尚人士的電視廣告，也鋪天蓋地而來。聯(lián)合利華公司的人士預計，今后五年塊狀洗衣劑在美國的銷售額將達到10億美元，其中聯(lián)合利華可得到30％的市場份額，WISK系列產(chǎn)品的銷售由此可以增加25％。不過，聯(lián)合利華還沒計算出可能到手的利潤，寶潔公司的回馬槍已經(jīng)殺到――“汰漬速效片”登場了。寶潔公司推出這種新產(chǎn)品不僅時效快，而且它的廣告也毫不留情。在它的廣告中，汰漬和WISK的產(chǎn)品被同時投進兩個注滿水的廣口杯。從畫面上看，WISK片劑的溶解情況比不上汰漬。雖然沒人會在廣口杯里洗衣服，但這種畫面，已經(jīng)足以讓聯(lián)合利華不快，它同時威脅說，要考慮將寶潔公司送上法庭。這意味著，在清潔洗滌產(chǎn)品這個寸土必爭的市場上，兩家公司的競爭是如此之激烈，要想顧及情面已經(jīng)不可能了。泡沫香皂之戰(zhàn)有一個品牌在品質(zhì)、財力、品牌管理能力上都與競爭者旗鼓相當，而且在維護核心價值與品牌形象的長期穩(wěn)定統(tǒng)一方面做得十分到位，但仍然不敵它的主要競爭對手。這個品牌就是力士。

在力士與舒膚佳的戰(zhàn)斗中，焦點是品牌宣傳和定位。

力士是國際著名洗化品牌。自二十世紀三十年代在全世界各個國家用統(tǒng)一策略進行廣告宣傳，并始終維護其定位的一致性、持續(xù)性，因而確立了它國際知名品牌的形象。力士始終執(zhí)行國際影星為形象代言人的品牌戰(zhàn)略，請最漂亮的明星做廣告，先后與無數(shù)世界著名影星簽約，伊麗莎白?泰勒、奧德麗?赫本、索菲亞?羅蘭、簡?芳達等巨星都曾與力士簽約。在二、三十年代的上海，力士請最紅的明星胡蝶做廣告。八十年代進入中國大陸市場后，劉嘉玲、張敏、胡慧中、袁詠儀、楊采妮、李若彤、舒琪為力士做廣告……

除了光彩照人的國際巨星，力士的廣告也傳達出逼人的高貴感，香皂的訴求主要集中于滋潤、美容，巨星們嬌嫩而水靈靈的肌膚常常成為電視廣告中的特寫。這一點也保持了定位的連續(xù)性和穩(wěn)定性?？偠灾?，力士香皂一直在鍥而不舍地樹立“滋潤、國際巨星之選”的品牌核心價值，并力圖賦予品牌“高貴、豪華”的氣質(zhì)。

力士香皂在品牌戰(zhàn)略上的恒定也的確為其帶來了豐厚的回報。80年代中國最強勢的香皂品牌是力士。80年代中國最為流行的兩句廣告語一句是雀巢的“味道好極了”，另一句就是力士的“我只用力士”，娜塔莎?金斯基一邊用誘人的眼神看著熒屏前的觀眾一邊用令人心亂神迷的說著這句廣告語?，F(xiàn)在中國香皂的第一品牌是舒膚佳，“舒膚佳”市場占有率達41.95%，比位居亞軍的“力士”高出14個百分點，有36.80%的消費者把“舒膚佳”作為消費首選品牌。

力士86年進入中國，舒膚佳是六年以后的92年3月才進入中國市場。此前，力士已牢牢占據(jù)市場，舒膚佳卻把力士從霸主的寶座上硬生生的揪了下來

廣告表現(xiàn)：

兩個品牌的廣告都惟妙惟肖地傳達了各自品牌的核心價值與與定位。

舒膚佳―以中華醫(yī)學會推薦、實驗證明等方式論證人體身上經(jīng)常會有細菌，如踢球、擠車、扛煤氣都會感染細菌，舒膚佳這是進行消費者教育來引導除菌香皂市場的擴大。

策略的穩(wěn)定性與持續(xù)性：

前面曾指出過，力士自上世紀三十年代開始就鎖定明星戰(zhàn)略，十多年來在中國播出的每一個電視廣告都表現(xiàn)滋潤美容的產(chǎn)品利益點。舒膚佳每一個廣告都圍繞有效去除細菌展開?？梢?，無論力士還是舒膚佳在策略的穩(wěn)定性與持續(xù)性都把握得非常到位。

產(chǎn)品品質(zhì)：

明眼人都知道，即使國內(nèi)一個中型的日化廠也能生產(chǎn)出與舒膚佳品質(zhì)、功能一模一樣的產(chǎn)品，更何況年銷售額超過400億美元的聯(lián)合利華。聯(lián)合利華投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設于世界各地的第六個研究發(fā)展中心――聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員，著重于產(chǎn)品配方的研究，尤其注重將中國傳統(tǒng)科學所倡導的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中。所以，聯(lián)合利華在技術(shù)上十分領(lǐng)先。力士香皂在洗凈力、柔和感、溫和性、香味上至少不會遜色于舒膚佳，頂多是研發(fā)策略的導向不同而使產(chǎn)品各有千秋。力示香皂香味芬芳怡人。使用時泡沫豐富刺激性小，用后肌膚光潔、滑爽、舒適，留香持久。包裝：

◆舒膚佳色澤灰暗、缺少美感

◆力士色彩鮮艷、散發(fā)出高檔感。包裝紙的質(zhì)地堅硬而且晶瑩明亮，人像印刷精美，色彩鮮艷奪目，

可見，舒膚佳在企業(yè)的整體實力、產(chǎn)品技術(shù)與品質(zhì)、包裝、廣告的傳播表現(xiàn)、策略的穩(wěn)定性等各個決定營銷勝敗的要素上都不比力士強。深入研究發(fā)現(xiàn)，品牌核心價值的感染力上的差異是力士香皂不敵舒膚佳是主要原因。

舒膚佳與力士的核心價值都十分清晰，舒膚佳是“除菌”，而力士的品牌管理者為力士規(guī)劃了“滋潤、高貴”。十多年前兩塊多一塊的香皂的確有些高貴，主要的消費群是中高收入人士，訴求高貴還有些效果，但按現(xiàn)在的收入水準一塊香皂訴求高貴有些不著邊際。反倒是舒膚佳廣告里有親切而有愛心的主婦對老百姓很有吸引力；同時，“滋潤”這一指標消費者在使用香皂的過程中是有能力加以識別的，如通過用香皂后皮膚不緊繃、嫩滑、水份等指標來識別，現(xiàn)在大部分都挺滋潤的，力士與舒膚佳在“滋潤”的指標上更是差異不大，買力士和別的品牌能獲得同樣的“滋潤”利益，所以“滋潤”的訴求力就大打折扣了；人們原本沒覺得自己身上有那么多細菌，經(jīng)過舒膚佳近十年的教育，覺得自己身上到處都有細菌，除菌可是事關(guān)健康的大事不除菌萬一落下個痢疾、肝炎可不劃算，所以“除菌”比“滋潤”重要多了。

有必要指出的是，盡管“滋潤”的訴求力遠遠不如“除菌”，力士定位為“滋潤”也并非全部錯誤，更不能證明力士應放棄這一定位。因為一個行業(yè)品牌所能發(fā)展的區(qū)隔與定位的空間是有限的，這些定位也有好壞之分，最好的定位被對手搶占了，如果還要在這個行業(yè)做下去，選次好、第三好的定位也算是幸運。力士就屬于選中了次好和第三好品牌核心價值。

力士與舒膚佳在中國市場的此消彼長的案例生動地說明了提煉一個能觸動消費者內(nèi)心世界、訴求力與感召力高于競爭品牌的核心價值是何等重要。規(guī)劃一個有很強的感染力與訴求力的核心價值的關(guān)鍵在于真正洞察消費者的內(nèi)心世界――他們的渴望、審美偏好、價值觀和未滿足的需求。波音——空中客車本案例主要分析空中客車的發(fā)展過程，介紹空中客車是如何在面對強大的對手站穩(wěn)腳跟，贏得市場，并最終發(fā)展成與波音公司鼎足而立的飛機制造公司。公司簡介波音空中客車波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·愛德華·波音創(chuàng)建，并于1917年改名波音公司。1929年更名為聯(lián)合飛機及空運公司。1934年按政府法規(guī)要求拆分成三個獨立的公司：聯(lián)合飛機公司(現(xiàn)聯(lián)合技術(shù)公司)、波音飛機公司、聯(lián)合航空公司。1961年原波音飛機公司改名為波音公司。波音公司建立初期以生產(chǎn)軍用飛機為主，并涉足民用運輸機六十年代以后以后，波音公司的主要業(yè)務由軍用飛機轉(zhuǎn)向商用飛機。2021年，波音公司宣布，原波音公司與原麥克唐納·道格拉斯公司（簡稱：麥道公司）完成合并，新的波音公司正式營運。與麥道公司完成合并后的波音公司已成為世界上航空航天領(lǐng)域規(guī)模最大的公司。波音公司目前在全世界開設有50多個代表處，雇員20余萬人。（Airbus，又稱空中巴士），是歐洲一家民航飛機制造公司，1970年于法國成立。其創(chuàng)立的公司來自國家包括有德國、法國、西班牙與英國?？罩锌蛙嚬居蓺W洲兩個最大的軍火供應制造商歐洲航空防務航天公司（EADS，80%股份）和英宇航系統(tǒng)公司（BAE，20%股份）共同擁有?？罩锌蛙嚬咀鳛橐粋€歐洲航空公司的聯(lián)合企業(yè)，其創(chuàng)建的初衷是為了同波音和麥道那樣的美國公司競爭?？罩锌蛙嚬I(yè)公司主要制造民用運輸機。由歐盟的法國、德國、英國和西班牙四國的宇航公司共同組建，自1970年成立以來，逐步發(fā)展成為波音公司的主要競爭對手空中客車公司是一家真正的全球性企業(yè)，全球員工約55000人空客的發(fā)展簡介空中客車公司970年成立，由歐盟的法國、德國、英國和西班牙四國的宇航公司共同組建。作為一個歐洲航空公司的聯(lián)合企業(yè)，其創(chuàng)建的初衷是為了同波音和麥道那樣的美國公司競爭。空客建設之初，運作非?；靵y，每個合作者更關(guān)心自己所能得到利益，在運作上爭論不休，英國就以沒有訂單和本國生產(chǎn)的RB207發(fā)動機不再為空客采用為理由，宣布退出?？湛烷_發(fā)的第一個機型是220座的A300，當它走向市場時，正值石油危機席卷世界，它從1974年首次交付使用到1978年間，一共才銷售了28架?？湛蜎]有放棄，很快理清了內(nèi)部關(guān)系之后，發(fā)揮集團協(xié)作的優(yōu)勢，憑借雙發(fā)布局寬體客機和突破性的營銷手段，針對市場的變化積極應對，在強大的波音面前快速發(fā)展，已經(jīng)具備了與波音抗衡的實力?？湛偷某晒χ饕獨w因于以下方面前瞻性目光在波音近乎壟斷的市場上，空客極具前瞻性的找到了一個空當250~300座級的寬體客機，并果斷的采用了雙發(fā)布局（兩個發(fā)動機）。在以后的十年里，一直到波音767推出之前，空中客車的A300在這個寬體客機市場一直獨領(lǐng)風騷。在未來的機型設計上，與波音堅持777這樣的點對點飛機最實用不同，空客堅持發(fā)展大型客機，近來波音也感受到壓力，暗示發(fā)展大型客機，不管波音承認與否，空客在大型機市場又一次占到先機。但能否成為全局勝敗的關(guān)鍵，現(xiàn)在還未到分曉時。創(chuàng)新的營銷手法空客非常想打開市場，尤其是在美國立足。而波音對航空公司的優(yōu)厚條件讓空客屢屢受挫?？湛痛竽懖捎靡环N全新的促銷方式：免費租借4架A300給美國東部航空公司使用6個月，東部航空公司只需要按照自己的標準裝修旅客艙。如果空客真的那么好，就可以幫助東部航空扭虧為贏，6個月后，如果東部航空對A300滿意，可以把飛機買下來。如果不滿意，可以把飛機還給空客，誰也不欠誰的。他們成功了，6個月后，東部航空簽訂了23架A300的訂單，另外追加9架意向。不久以后泛美和美航也下了訂單，美國的市場終于打開了。價格面對波音的競爭，空客在同一時期所定的價格始終比波音低一個檔次，在性價比上大做文章。當時連美國聯(lián)合航空公司副總裁褔瑞德都說：“一旦你選擇了空中客車，你就很難舍棄它了，因為它體現(xiàn)了最佳性價比。”可見價格手段的有效。細節(jié)比較優(yōu)勢在價格之外，空客努力尋求對波音的比較優(yōu)勢。如150座的A320比波音的737寬0.5英尺。這樣一個位置之間差不多寬了一英寸?！斑@一英寸使事情變得大為不同。對一些身材高大的人來說，不必再蜷縮得那么厲害了?！笨湛偷男麄魅藛T這樣解釋。同時空客把飛機設計得更加巧妙、實用?？湛偷鸟{駛艙是獨立的一個艙間，可以與眾多飛機機身聯(lián)用。這樣一組駕駛員從A320轉(zhuǎn)到A330只需要8天的適應期，而從波音的737轉(zhuǎn)到747需要7周。因為這個原因，英國西部航空訂購了36架空客飛機。國美——蘇寧耳熟能詳又非常陌生的兩大家電連鎖巨頭，一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足，憑自己強大的終端競爭力視上下游廠商如無物；一個無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上均左右逢源，以和氣生財?shù)膫鹘y(tǒng)形象，在緩慢發(fā)展中贏得越來越多的尊重與市場。公司簡介國美蘇寧1987年1月2021年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，遭到當?shù)厥笊碳业膹娏业种疲伺e反而成就了國美，使國美的知名度極大提高；2021年12月，國美進軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬三點一線的家電連鎖構(gòu)架，從此開始了迅速擴張之路。2021年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現(xiàn)香港上市。1990年，張近東成立蘇寧電器，當時也只是一家位于南京的專營空調(diào)的小公司。2021年，蘇寧確立以綜合電器升級、連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃；2021年在南京山西路開設1.8萬平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的再一次騰飛。2021年7月，作為國內(nèi)首家以IPO形式成功登陸深圳創(chuàng)業(yè)板市場的家電零售企業(yè)，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業(yè)板第一股。相同之處：作為家電零售業(yè)的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上透射出了中國連鎖家電零售業(yè)的發(fā)展軌跡：兩者均創(chuàng)立于上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發(fā)、計劃供給模式向市場模式轉(zhuǎn)軌階段。均發(fā)展于傳統(tǒng)商業(yè)較為發(fā)達的中心城市，都在上世紀90年代后期進入向全國高速擴張的階段；從所有制屬性和經(jīng)濟成分看，兩者都屬于近十余年來經(jīng)濟領(lǐng)域最為活躍的民營經(jīng)濟范疇；從兩者發(fā)展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網(wǎng)點主要集中于一、二級城市，盡管這點是由我國經(jīng)濟和消費的區(qū)域性差異決定的；從近年來的擴張模式看，兩者均采取了“跑馬圈地”的快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高高毛利商品（如小家電）、高周轉(zhuǎn)率商品（如數(shù)碼產(chǎn)品）的銷售比例；從利潤結(jié)構(gòu)上，結(jié)合商品銷售開展的其他業(yè)務利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2021年！在大體類似的經(jīng)營模式下，從發(fā)展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現(xiàn)出相當明顯的差異。差異：蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當大的比重。2021年中期報告顯示，空調(diào)銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%?？照{(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對于蘇寧來說，在空調(diào)銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。國美則在影音產(chǎn)品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業(yè)收入。但影音產(chǎn)品的綜合毛利大大低于空調(diào)，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業(yè)費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高于蘇寧。品牌比較：國美蘇寧國美是什么？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產(chǎn)品服務很一般，與其他企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)爭端，霸氣十足。在公眾對國美品牌評價的背后，我們看到一個完全靠市場促銷和大規(guī)模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌顯得粗糙，品牌信譽積累緩慢。從宏觀的品牌內(nèi)涵來看，國美缺少理論元素的支持，實際上是國美的企業(yè)領(lǐng)袖缺少這種理論的包裝。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產(chǎn)生多種猜測，尤其是在一個行業(yè)的發(fā)展趨勢并不明朗的情況下，這種猜測對企業(yè)來說確實會產(chǎn)生很大的傷害。這就是國美目前遇到的品牌發(fā)展障礙。蘇寧是什么，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產(chǎn)品價格比傳統(tǒng)百貨商場更有優(yōu)勢，比較穩(wěn)重和文氣。蘇寧的品牌形象則相對沉穩(wěn)，雖然也缺乏品牌的忠誠度。蘇寧則經(jīng)常和廠家舉辦各種各樣的研討會，以此來提高自身的理論高度，也給品牌增加了厚度。廠商關(guān)系：霸氣國美和氣蘇寧而從廠商關(guān)系來看，在家電市場上，廠家沒有不罵國美的，不管是當面還是背后，不管是總部還是分公司。原因很簡單，國美的低價策略，打亂了廠家在全國市場的價格布局，對其他經(jīng)銷商和終端有很大的沖擊。尤其讓廠家痛恨的是，國美不單單是打價格戰(zhàn)的元兇，還通過新聞宣傳來炒作價格戰(zhàn)，經(jīng)常讓廠家陷入被動?？v觀國際上供貨商和超級連鎖企業(yè)的關(guān)系發(fā)展史，類似國美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的結(jié)果，最終都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經(jīng)銷商關(guān)系，甚至實現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪?shù)摹伴L大”是通過提高自身效率實現(xiàn)的，而國美更多的是將“長大”的成本轉(zhuǎn)嫁給廠家。價值沒有增值，只不過是實施了巧妙的轉(zhuǎn)移。第二，商家與廠家的關(guān)系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場上經(jīng)常會看到國美們揮舞起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。今天借東家打西家，明天又借另一家來打東家，通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”成本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，是符合商業(yè)道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關(guān)系，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長所必須的合作與支持。從這個角度來看，蘇寧等其他零售巨頭的出現(xiàn)是市場的一大幸事，廠家話語權(quán)的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地“就范”了。它們逐漸遺棄國美，采取扶持其他經(jīng)銷商、利用其他超級商業(yè)渠道、自建專賣店等商業(yè)手段，減少對國美的渠道依賴。國美的失信正在遭遇更多供貨商的報復，企業(yè)在自控通路和超級終端兩手抓的情況下，抵制超級賣場。2021年，國美曾經(jīng)因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，由于聯(lián)想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯(lián)想等在市場中自主經(jīng)營的地位。在國美降價的過程中，聯(lián)想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。同時，供貨商也都保持了比較高的警惕，一旦國美出現(xiàn)經(jīng)營問題，它們會馬上采取措施，這必然會給國美帶來更大的困難。2021年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發(fā)貨。由于擴張快速，國美的資金鏈相當緊張。一旦出現(xiàn)資金問題，供貨商會毫不猶豫地將國美拋棄。鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業(yè)的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則采取了和氣生財?shù)牟呗?，取得了不小的利益融資能力比較:國美蘇寧2021年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有“國美電器”65%的股份。收購代價全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國美經(jīng)過近三年的周折，終于實現(xiàn)了香港上市的目的。2021年7月，蘇寧也成功上市，并且順手摘下了一個第一的牌匾——國內(nèi)首家IPO的家電零售企業(yè)。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式，而蘇寧經(jīng)過多年的努力也終于實現(xiàn)了內(nèi)地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內(nèi)借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續(xù)性的資金支持。單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發(fā)展奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。綜合競爭優(yōu)勢比較：布局速度面對越來越激烈的家電零售市場競爭，在全國市場上跑馬圈地的速度，成為衡量未來競爭優(yōu)勢的一個重要指標，因此，國美與蘇寧均把市場布局開店的速度視為關(guān)系企業(yè)未來競爭力的核心要素之一。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會今年3月公布的數(shù)據(jù)，國美電器目前在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2021年增加了63%；2021年的銷售額為238.8億元，比2021年增加了34%，占據(jù)約5%的市場份額。這已是相當快的增長速度。3月20日，國美集團董事長、總裁黃光裕放言：2021年將繼續(xù)加大擴張速度，到年底前將門店的規(guī)模增加到近500多家；到2021年，通過網(wǎng)絡擴張，國美的銷售額將達到1200億元人民幣，同時成為世界500強企業(yè)。與此同時，國美還將發(fā)展重心由搶占布局轉(zhuǎn)向了區(qū)域競爭。在北京，國美開出了在京最大門店北太平莊商城。以該店開業(yè)為標志，國美將在北京市場發(fā)動“二次革命”，全面掃蕩其他中小家電連鎖店，徹底穩(wěn)固國美在北京家電市場的霸主地位。該店位于京城黃金消費商圈北三環(huán)中部北太平莊，市場能量極大；近2萬平方米的經(jīng)營面積為目前京城最大家電賣場；商城內(nèi)設立108家各大品牌的精品店中店，每家投入都在數(shù)十萬元；而銷售的家電也全部為各品牌最新產(chǎn)品，僅與國際家電時尚同步的產(chǎn)品就有500余款。為了應對海外資本的巨大沖擊，蘇寧電器董事長張近東表示，2021年蘇寧電器繼續(xù)橫向擴張結(jié)合縱向滲透，并實現(xiàn)網(wǎng)絡覆蓋密度的加速度增長。今年4月，蘇寧電器全國新開60家連鎖店，已經(jīng)超過2021年全年的開店總數(shù)。截至4月中旬，蘇寧電器新進入南昌、呼和浩特等省會城市，徹底完成了全國一級市場的網(wǎng)絡布局；新進入廈門、東莞等城市，繼續(xù)完善二級市場的網(wǎng)絡布局；與此同時，北京、上海、南京、杭州、廣州、深圳、合肥、沈陽、大連、成都、重慶、濟南等城市加快了同城滲透。蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2021年平均40天開一家店，2021年平均20天開一家店，2021年平均7天開一家店，2021年平均5天就開一家新店，而今年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。2021年蘇寧連鎖的發(fā)展全面進入“批量生產(chǎn)”階段，到今年5月，蘇寧電器的目標是實現(xiàn)全國連鎖店突破200家，實現(xiàn)雙倍增長。目前，蘇寧電器連鎖已經(jīng)占領(lǐng)了全國60多個大中城市，擁有180多家連鎖店，形成了全國橫向連鎖網(wǎng)絡；在進入的市場類別上，形成了完整的縱向連鎖體系；在同一城市的不同區(qū)域，形成了完整區(qū)域布局。預計2021年蘇寧連鎖拓展比2021年遞增迅猛，位居行業(yè)之首。服務基礎(chǔ)與之相比，國美受到詬病最多的就是服務。由于前期采用低價策略作為開拓市場的首選武器，國美有意無意忽視了服務體系的建設。這與國美的發(fā)展策略不無關(guān)系。長期以來，國美依靠打壓廠商，為自己爭得了足夠的利潤空間，因此，低價是國美可以與市場上任何家電零售巨頭抗衡的武器。一直以來，服務是蘇寧惟一的產(chǎn)品，蘇寧一向致力于向廣大消費者提供至真至誠的陽光服務，其服務本身就是一大品牌。目前，蘇寧電器連鎖現(xiàn)有服務人員50000多人，隨著服務人數(shù)的攀升，反而降低了后臺服務成本，據(jù)分析，蘇寧電器江蘇地區(qū)的服務總成本同比下降了30%。為了打造蘇寧在企業(yè)和消費者心目中的誠信金牌，蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構(gòu)建了現(xiàn)代商業(yè)新的“服務鏈”。蘇寧及時向企業(yè)反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產(chǎn)品，搞好物流服務、及時結(jié)算貨款，保證資金快速流動。這些服務使蘇寧與各位供應商之間建立起精誠合作的堅實基礎(chǔ)。蘇寧始終高舉服務供應商的大旗。從創(chuàng)辦至今，幾乎所有的國內(nèi)外知名家電制造商都與蘇寧建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。擁有了牢固的供應鏈系統(tǒng)，蘇寧的連鎖擴張就有了豐富的資源。而蘇寧在服務消費者方面，則貫穿“售前-售中-售后”的流水線。售前服務中，蘇寧承諾為消費者采購質(zhì)優(yōu)價平的產(chǎn)品，利用計算機系統(tǒng)為廣大消費者提供商品咨詢服務。在售中服務中，蘇寧各連鎖店一線營業(yè)員憑熟練的商品知識、熱情的服務，為廣大消費者選購商品竭誠服務。售后服務是蘇寧長期以來最有競爭力的強項，因為蘇寧有一支能征善戰(zhàn)的“服務鐵軍”，技能過硬、服務規(guī)范。股權(quán)激勵在國美借殼上市中，國美掌門人黃光裕卻不肯分人湯羹。他個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國鵬