股權(quán)激勵辦法(第二天)

第二天股權(quán)激勵辦法：一、18個點分紅股權(quán)激勵法（小干股）適用：有限責(zé)任公司二、11個條件股權(quán)激勵法（大干股）適用：有一定規(guī)模的有限責(zé)任公司或集團化運作公司三、病毒式分子公司擴張激勵法（大干股）適用：連鎖與復(fù)制型的企業(yè)分紅及股權(quán)激勵四、小濕股股東入股投資法（小濕股）適用：綜合型公司，用于融資、融智，迅速規(guī)模擴大五、對賭式股權(quán)激勵法（大濕股）適用：將員工的額外收益轉(zhuǎn)化為股本，一般適用于有限責(zé)任公司六、購買式股權(quán)激勵法（大濕股）適用：通用型公司，有限責(zé)任公司、股份公司均適用一、18個點分紅股權(quán)激勵法（小干股）注意：不適用于企業(yè)進行多輪股權(quán)改革，一般為第1-2輪股權(quán)激勵?！酒髽I(yè)貢獻】：資本貢獻——最重要的時期：A）企業(yè)初期；B）企業(yè)并購期經(jīng)營貢獻——最重要的時期：A）企業(yè)獲利創(chuàng)業(yè)期；B）企業(yè)擴張期此兩類貢獻在企業(yè)發(fā)展歷程中交替出現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展初期，由一個老板（資本貢獻）+一個高管團隊（經(jīng)營貢獻），共同分享公司利潤。老板解放度：30%利益的分配，最重要的不是數(shù)據(jù)，而是格局的博弈?；实圪u帽子、官員賣智力【企業(yè)如何形成利益共同體】：將公司總股本10%-30%，進行分紅股分配。即：公司相關(guān)人員，將得到公司總利潤10%-30%的分配。與享受分紅的成員，簽訂《目標責(zé)任書》、《績效考核表》、《崗位任命書》、《分紅考核表》一般將分紅的40%，與業(yè)績得分直接掛鉤，而不僅僅是績效工資根據(jù)工作的年限與績效考核，將分紅股轉(zhuǎn)化為期權(quán)股或注冊股利益三要素：相信、清楚、值得【18個點分紅的辦法一】：適用：輕投資公司方法：0-2年給分紅；2-5年給期權(quán)（此期間離職，按注冊資本百分比給予離職補償，收回期權(quán)）；5年后轉(zhuǎn)注冊股分紅示例表格（一）：崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總數(shù)18%5%5%3%3%2%第一年1%第二年1%1%--2%--第三年1%1%1%1%1%第四年2%2%1%第五年1%1%1%第六年(注冊股)5%5%3%3%2%要素：1）此五年分紅比例，按總比例進行分配；2）在五年期間離職，按時間年限的增加，進行期權(quán)性補償；3）五年后經(jīng)考核合格，轉(zhuǎn)注冊股。分紅示例表格（二）：崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總數(shù)18%5%5%3%3%2%第一年分紅分紅分紅分紅分紅第二年分紅分紅分紅分紅分紅第三年期權(quán)期權(quán)期權(quán)期權(quán)期權(quán)第四年期權(quán)期權(quán)期權(quán)期權(quán)期權(quán)第五年期權(quán)期權(quán)期權(quán)期權(quán)期權(quán)第六年(注冊股)注冊股注冊股注冊股注冊股注冊股【18個點分紅的辦法一】：適用：重投資公司方法：5年內(nèi)均為分紅；5年后經(jīng)考核，達標后轉(zhuǎn)為注冊股分紅示例表格崗位總經(jīng)理營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總數(shù)18%5%5%3%3%2%第一年分紅分紅分紅分紅分紅第二年分紅分紅分紅分紅分紅第三年分紅分紅分紅分紅分紅第四年分紅分紅分紅分紅分紅第五年分紅分紅分紅分紅分紅第六年(注冊股)注冊股注冊股注冊股注冊股注冊股【企業(yè)六O】：CEO：首席執(zhí)行官，負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；CTO：首席技術(shù)官，負責(zé)企業(yè)技術(shù)研發(fā)及技術(shù)人才培養(yǎng)、產(chǎn)品規(guī)劃；CSO：首席營銷官，負責(zé)企業(yè)銷售目標完成、打造銷售團隊及銷售系統(tǒng)COO：首席運營官，負責(zé)公司行政工作，并負責(zé)公司審計、運營CFO：首席財務(wù)官，負責(zé)實現(xiàn)公司財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)管、資金管理、財務(wù)籌劃CHO：首席人力官，負責(zé)企業(yè)人力資源架構(gòu)、企業(yè)團隊建設(shè)、人力資源目標實現(xiàn)【企業(yè)管理的64位人才布局圖】：一個老板施加影響程度：100分自我管理：學(xué)習(xí)、格局、自我管控三O：CEO（營銷）、CTO（產(chǎn)品）、COO（行政）施加影響程度：90分管理：事業(yè)+生活十個事業(yè)合作者施加影響程度：80分管理：事業(yè)+價值觀五十個管理操盤手施加影響程度：60分管理：事業(yè)+成長五十個以外的人員施加影響程度：40分，進行文化影響即可【可成之大器的四類人】：(2)流氓(1)貴族(3)文人(4)俠客【人才的整合辦法】：10個事業(yè)部專家國際權(quán)威且比本公司技術(shù)更高端的專家，整合辦法為贈送股份、銷售額獎勵；行業(yè)內(nèi)權(quán)威專家，整合辦法為成立事業(yè)部，將50%以上的利潤分配給專家團隊；有技術(shù)但無資金的專家，整合辦法為由公司投資、成立事業(yè)部，分配35%-50%的利潤；有潛力、經(jīng)公司培養(yǎng)并投資的專家，分配15%-35%的利潤；儲備技術(shù)人才，按約定分紅。50個操盤手企業(yè)關(guān)鍵人才打通的要素：晉升：必須從士兵到將軍、從員工到股東，打通晉升鏈；從前端部門到后端部門，打通利益分紅鏈，形成分紅利益共同體；將銷售額指標，用于關(guān)鍵人才銷售獎勵，形成銷售額利益共同體；訓(xùn)練例，一個生產(chǎn)電風(fēng)扇的企業(yè)，其銷售額提成享受人員有：業(yè)務(wù)員-5%；業(yè)務(wù)經(jīng)理-2%；營銷總監(jiān)-1%；總經(jīng)理-超出保底目標后1%；生產(chǎn)經(jīng)理-超產(chǎn)獎1%；技術(shù)經(jīng)理-銷售超產(chǎn)獎1%；銷售出納-銷售總額0.05%；運營經(jīng)理-完成保底目標后0.5%；財務(wù)經(jīng)理-完成保底目標后0.3%；質(zhì)檢員-超出平衡目標后超產(chǎn)獎；采購經(jīng)理-完成平衡目標后0.5%【總結(jié)】：卓越的企業(yè)家，不是自己掙錢，而后給團隊分紅，這樣的錢是有限的；而是極力整合社會最佳資源，形成項目與產(chǎn)品，創(chuàng)造利潤，企業(yè)家從項目和利潤中獲得利益。二、11個條件股權(quán)激勵法（大干股）【前提條件】：將公司按照一定的股票股本數(shù)進行測算，如總部10000股、每個分公司100股，公司總股本為總部股本+所有分公司股本+激勵股本。所以，該激勵方法不是按股份百分比，而是按股本數(shù)。企業(yè)今后的股本，允許增長?！具m用】：由起步階段進入發(fā)展階段的企業(yè)，包括：管理總部、事業(yè)部、控股公司、子公司、專家合作【股東入股的標準（獎勵標準）】：條件要求價值觀一致，即認同公司的使命、產(chǎn)業(yè)、定位、文化；在公司宣傳與訓(xùn)練時，與公司戰(zhàn)略高度一致。級別一般為分子公司副總以上，集團高級總監(jiān)以上，專業(yè)人員工程師以上，事業(yè)部副總經(jīng)理以上，技術(shù)人員關(guān)鍵人才以上工齡一般為擔(dān)任達到級別的崗位，年限在2年以上業(yè)績銷售子公司人員，達到銷售額及利潤目標集團高管，達到集團高管目標事業(yè)部人員，達到事業(yè)部利潤目標工程師，達到研發(fā)產(chǎn)品利潤目標關(guān)鍵技術(shù)人員，達到交付產(chǎn)品利潤目標人品員工滿意度，超過85%紀律公司規(guī)定的電網(wǎng)指標，違反次數(shù)在1-5次以內(nèi)成長A）業(yè)績增長率；B）專家及技術(shù)人員勝任及資質(zhì)能力；C）團隊業(yè)績增長率育人一年要求培養(yǎng)2個人比例按照崗位級別，如分總經(jīng)理5股、副總3股、工程師3股、總裁8股、輔助高管1股等費用A）獎勵制；B）扣除分紅制電網(wǎng)公司法、章程、規(guī)定的電網(wǎng)指標、公司股權(quán)制度【電網(wǎng)指標】公物私用；不按標準用人；回扣；非公司行為行賄；泄露機密；公款私用；虛報假賬；連續(xù)曠工3天，通知后依然曠工；煽動虛假消息；利用信息獲得私人利益；銷毀證據(jù)；虛假預(yù)算并獲得物質(zhì)開支；違反品行指標；利用假數(shù)據(jù)獲得利益；違法。三、病毒式分子公司擴張激勵法（大干股）【相關(guān)名詞】：發(fā)展備用金：指本公司為規(guī)避風(fēng)險、增加發(fā)展實力，將利潤的5%-10%進行提取，形成發(fā)展備用金；擴張備用金：指銷售公司為了擴大市場、開設(shè)子子公司，將利潤的5%-10%進行提留，便于擴張；子子公司：指由子公司培養(yǎng)人才、用子公司擴張備用金進行擴張的公司星座管理：指公司業(yè)務(wù)擴張時，將重要的市場設(shè)定為星座市場，然后在周邊開設(shè)子子公司，星座公司的作用為統(tǒng)一管理、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品交付的中心?！咀庸纠麧櫡峙洹浚杭僭O(shè)股份結(jié)構(gòu)為總公司80%、子公司總經(jīng)理20%（由總部進行獎勵，投資越大、比例越?。?，則其利潤分配為：子公司總經(jīng)理20%發(fā)展備用金10%擴張備用金10%總公司60%【如何擴張子公司】：公司的戰(zhàn)略市場由總公司直接擴張可以由總公司或星座公司培養(yǎng)操盤手，但星座公司不得有股份獎勵的辦法為：6-12個月約定提成或分紅例，凡原店長培養(yǎng)的新店長，開新店時原店長可獎勵6個月的1%新店銷售額提成，但無新店股份?！救绾螖U張子子公司】：符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃；擴張備用金，符合開設(shè)子子公司資本條件；培養(yǎng)出合格的總經(jīng)理及必要的管理團隊。【操作細節(jié)及辦法】：子公司轉(zhuǎn)總公司股份：10年以上的子公司按10股轉(zhuǎn)1股；10年以內(nèi)的子公司按增股轉(zhuǎn)（需經(jīng)過股價測算）擴張的子公司，0-2年為分紅、2-5年為期權(quán)、5年后轉(zhuǎn)注冊股開設(shè)的子子公司，第一任總經(jīng)理股份為20%；超過5年第一任離職后第二任為19%，其結(jié)構(gòu)為公司總部51%、第一任20%、第二任19%、培養(yǎng)總經(jīng)理10%未達到任職條件時，由欠資格人員掛職總經(jīng)理內(nèi)部，簽訂《掛職協(xié)議》，進行考核，達標后再正式任職；調(diào)崗的薪酬：薪酬保障制：指一個崗位調(diào)入新崗位后，原崗位一切利益停止發(fā)放。新崗位收益不足時，總公司出臺制度保障，保障方式為按原崗位測算薪酬的3個月。補助制：由A公司向B公司平級調(diào)崗，直接轉(zhuǎn)換股本，不再保障。業(yè)績高的公司向業(yè)績低的公司調(diào)動，保留原分紅6個月；原公司調(diào)入新事業(yè)部，保留原分紅6個月；由子公司調(diào)入總公司，不再保留子公司股權(quán)激勵?！臼澜缟铣晒Φ臓I銷模型】：病毒式擴張模型：一個子公司總經(jīng)理，培養(yǎng)一個子子公司總經(jīng)理，則培養(yǎng)的子公司總經(jīng)理拿所培養(yǎng)的子子公司總經(jīng)理10%股份，共拿二級如新式擴張模型：平級制（層級培養(yǎng)獎勵制）：A發(fā)展B，提成5%；B發(fā)展C，A提5%、B提5%；C發(fā)展D，則A提5%、B提5%、C提5%雙規(guī)制：一個營銷人員只能管2人，按代數(shù)關(guān)系持續(xù)培養(yǎng)。第一級10%、第二級5%、第三級2%、第四級到第六級1%、第七級到第十級0.5%、第十一級后無三規(guī)制：一個營銷人員管理3人，提成代數(shù)由10代降為6代【企業(yè)擴張路線圖】：道生一，解決產(chǎn)品問題；一生二，解決業(yè)務(wù)流程問題；二生三，解決企業(yè)機制、股權(quán)改革問題；三生萬物，由職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)擴張。四、小濕股股東入股投資法（小濕股）【背景】：中國的華為、海爾、聯(lián)想、百度、阿里巴巴等增長性較快、獲利性較高、成熟度較高的企業(yè)，均采用小濕股股權(quán)激勵法；世界500強企業(yè)中，采用小濕股股權(quán)激勵的企業(yè)占80%，如Intel、Cisco、Microsoft、Google、星辰銀行等；具備的價值：經(jīng)營價值和資本價值?！具m用及條件】：需要融資但不需要上市的企業(yè)。小濕股的退出機制非常簡單、核算清晰，非常適合員工入股成為隱形股東或間接股東；小濕股，有利于著眼長期利益與當(dāng)下收益的平衡，有利于員工關(guān)心全局；通過小濕股改革，把行業(yè)的頂級人才整合到公司平臺上，提升競爭力。【小濕股三要素】：原價退股、現(xiàn)價入股按股本分紅按崗位評價入股【小濕股操作細節(jié)】：小濕股股東不具備母公司表決權(quán)；小濕股投資公司也不具備母公司表決權(quán)；小濕股享受原股本股東的同等分紅權(quán)；小濕股辦法規(guī)定達到級別的職位，必須擁有小濕股股數(shù)；小濕股辦法規(guī)定小濕股的融資渠道、分紅抵扣辦法；小濕股辦法規(guī)定小濕股的退出機制?！拘窆稍怼浚汗鞠冉⒁詢?nèi)部投資為導(dǎo)向的投資公司，投資公司可以增股；根據(jù)公司決定的崗位，測算未來總?cè)藬?shù)以及發(fā)展人數(shù)；根據(jù)崗位價值量評估，分配各崗位股票。如總經(jīng)理為價值量*5；總監(jiān)為價值量*4；經(jīng)理為價值量*3；主管為價值量*2；員工為價值量*1；員工將股本投資的現(xiàn)金，投入投資公司，離職時按入股價格退出。再入股的人員，按新股價入股。公司可以建立多個投資公司，股價可以不一樣；小濕股股東不具備表決權(quán)、決策權(quán)；投資公司的法定代表人，需要與母公司簽訂《投資委托管理協(xié)議》；公司不得以借款形式，幫助員工入股，但可以向金融機構(gòu)申請貸款；員工職位變動時，可考慮股本的調(diào)整。五、對賭式股權(quán)激勵法（大濕股）【對賭的形式】：上下級之間的對賭，多為業(yè)績式對賭。下級以個人收益，上級以公司獎勵為賭本，比例為8:1；例，9-12月某子公司完成業(yè)績3000萬，獎勵保時捷卡宴一臺；完成業(yè)績3000萬的70%，獎勵保時捷卡宴一臺的付款70%；完成業(yè)績3000萬的70%以下，子公司總經(jīng)理扣除15萬作為輸?shù)馁€資。股權(quán)對賭模式：將獨立的事業(yè)部進行獨立核算后，在單位時間內(nèi)完成不低于3-4項指標，作為公司將贈予