員工管理的六大目標

職工管理的六大目標阿布雷在其所著的《管理的演進》（TheManagementvolution）中提出了"管理的十大概領"，在這十大概領中有六項是關于職工管理的，可見在企業(yè)中對人的管理的重要性，這六項要領也可以作為人力資源部門進行職工管理的六大目標，它們分別是：1、應使職工理解企業(yè)擬定的目標，以保證其實現(xiàn)；2、應使企業(yè)中的每一位成員都認識其職責、職權(quán)范圍以及與他人的工作關系；3、如期檢查職工的工作績效及個人潛力，使職工個人獲取成長和發(fā)展；4、協(xié)助并指導職工提高自己素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基；5、應有適合及時的激勵和獎賞，以提高職工的工作效率；6、使職工從工作中獲取悉足感。一、應使職工理解企業(yè)擬定的目標，以保證其實現(xiàn)誠然企業(yè)職工每天都來企業(yè)上班，但很難說他們都對企業(yè)的目標特別清楚。由于每個人都忙于自己的工作，所以對企業(yè)目標的認識，經(jīng)常是特別片面的。讓企業(yè)職工理解企業(yè)的目標是人力資源部門進行職工管理的首要任務。人力資源部門可以經(jīng)過多種路子來宣傳企業(yè)的目標：1）講座：對企業(yè)全體職工進行企業(yè)目標及相關內(nèi)容的講，講座由人力資源部門主持，可由各主管經(jīng)理和部門經(jīng)理講解本部門的發(fā)展目標。若是企業(yè)人員很多，可以以部門為單位進行講座。2）談論：一般以部門談論為宜，讓職工對如何完成企業(yè)的目標暢所欲言。3）內(nèi)部刊物：好多企業(yè)有內(nèi)部刊物，經(jīng)過內(nèi)部刊物宣傳企業(yè)的目標是一個特別不錯的方法。二、應使企業(yè)中的每一位成員都認識其職責、職權(quán)范圍以及與他人的工作關系在使職工明確了企業(yè)目標此后，來確定職工崗位的工作目標是比較簡單的。由崗位目標可以確定出該職工崗位職責、職權(quán)范圍以及與他人的工作關系。在進行崗位描述（包括崗位職責、職權(quán)范圍及工作關系等）時，人力資源部門也可以采用下面一些方法：（1）、上行解析法上行解析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的解析方法，經(jīng)過對現(xiàn)存組織和工作的解析來完成崗位描述的編寫。上行解析法在詳細推行中有工作日記法"、"重要事件解析法"、"工作描述法"等操作方法。工作日記法"也叫"工作日記法"，由各崗位職工填寫工作日記表，要求對每件事情進行詳細記錄，不論這些事情是本職工作內(nèi)還是本職工作外的。一般以記錄一周為宜，由人力資源部門對工作日記進行工作內(nèi)容分類、整理、抽象，爾后將抽象出的工作范圍確定為崗位職責。重要事件解析法"是指經(jīng)過對職工工作中重要事件的完成過程進行詳細記錄并解析的一種方法。由于每位職工都有自己的最重要的本職工作，重要工作的完成情況可能會直接影響著部門或企業(yè)整體的效率，所以將重要工作單列出來進行解析是完好有必要的。由于重要事件經(jīng)常要涉及到其他部門或外界，所以對重要事件的解析更能清楚的明確該職工的職權(quán)范圍和工作關系。工作描述法"與"工作日記法"較近似，它是由職工進行口頭工作描述，人力資源部進行記錄并提問的一種方法。這種方法適合于不便于隨時進行工作記錄的職工，如經(jīng)常在外奔忙的市場人員等。上述三種方法可以分別使用，也可以綜合使用。最正確的方法是用"工作日記法"解析崗位職責，用重要事件法解析職權(quán)范圍和工作關系，經(jīng)過"工作描述法"直接與職工溝通，以減小其他方法帶來的誤差。2）、下行解析法下行解析法（top-downapproach）是指采用自上而下的解析方法，經(jīng)過解析組織的使命、目標和經(jīng)營目的下手，確定要實現(xiàn)計劃目標必定完成哪些工作，需要設定哪些崗位。下行解析法最適合企業(yè)業(yè)務轉(zhuǎn)型或企業(yè)組織改組時設定崗位描述時的需要。別的，即便職工安排就緒，也可以使用下行解析法，這樣可以保證管理者在進行崗位描述時可以消除攪亂，使每位職工從事適合的工作。在使用下行解析法時應注意，人力資源部門要與上層領導充分談論，并參照其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，以防備出現(xiàn)大的誤差。三、如期檢查職工的工作績效及個人潛力，使職工個人獲取成長和發(fā)展績效考評是人力資源管理中的重要內(nèi)容，績效考評的水平在很大程度上限制著其他人事政策的效力。績效考評的內(nèi)容一般分三各種類：（1）、質(zhì)量基礎型：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)立性、有自，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難詳細掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不詳細，不明確，不宜公正，且經(jīng)常與詳細的工作行為和收效沒有之間關系。（2）、行為基礎型：對工作行為不僅分等級，而且每個等級都設計了一標準的尺度以供定量性的測定。尺度的描述不應是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強，應該將必然行為的描述語和某一刻度聯(lián)系起來，這樣增加考評的可操作性。（3）、收效基礎型：著眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，重點在結(jié)果，而不是行為。這種測量操作性好，但擁有短期性和表面性，對詳細生產(chǎn)操作的職工較適合。建議將上述三種基礎型綜合起來進行考評收效最正確。在設計詳細考評項目時，要注意以下幾個問題：第一內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)身歧異。其次，項目不可以過多，一般每大類為5至8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，若是至作成"優(yōu)秀"、"優(yōu)秀"、"一般"、"較差"、"很差"等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，若是將每個尺度都進行細化，經(jīng)常情況會好得多。在考評的最后，要由考評人和被考評人進行單獨的考評溝通，考評溝通的主要目的是讓職工理解自己在工作中的優(yōu)缺點及如何改進。四、協(xié)助并指導職工提高自己素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎在考評溝通中，職工已理解了自己的優(yōu)缺點，并理解了自己的改進目標。但僅經(jīng)過考評溝通促使職工提高自己素質(zhì)還有些不太理想。這需要人力資源部門組織特地的職工素質(zhì)培訓以提高職工素質(zhì)。關于專業(yè)技術(shù)培訓，可以組織技術(shù)談論，或輪流進行技術(shù)講座；對綜合素質(zhì)培訓，可由人力資源部門自行組織或聯(lián)系專業(yè)培訓機構(gòu)進行培訓。需注意的是，經(jīng)過一、兩次特定的培訓來提高職工的自己素質(zhì)，特別是綜合素質(zhì)是比較困難的。人力資源部門應該擬定一些相應的崗位任職資格要求，關于搭補到資格要求的職工進行警告，這樣可以促使職工主動提高自己素質(zhì)。別的還可以將一些培訓形式如談論、輪流講座等固定下來，成為制度，使職工養(yǎng)成不斷提高的習慣。五、應有適合及時的激勵和獎賞以提高職工的工作效率任何一個優(yōu)秀的企業(yè)，都會對職工有名目眾多的獎賞。特別是當多數(shù)職工在某方面出現(xiàn)錯誤時，表彰優(yōu)秀者無疑會有很大的帶動作用。"重獎賞，輕處罰"應該是現(xiàn)代職工管理中的一個趨勢。在獎賞時，可以采用精神獎賞和物質(zhì)獎賞并重的方式；而在處罰時，應注意采用以耐心說服和做思想工作為主，一般不應采用經(jīng)濟處罰（給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟損失除外）。六、使職工從工作中獲取悉足感依照馬斯洛的人類需求的"五層次"理論，當人們在滿足生理需求、物質(zhì)需求此后，更加追求精神需求和自我成功。讓職工在工作中領悟到滿足感和成就感是進行人力資源有效開發(fā)的前提。從管理角度講，管理者應該為職工創(chuàng)立一個寬松的環(huán)境，它包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境兩部分。物質(zhì)環(huán)境是指職工可否有優(yōu)秀的完成任務的物質(zhì)條件，如設備、資料等等；心理環(huán)境是指職工可否擁有快樂的心情和完成任務的激動。心理環(huán)境的建