2021年遼寧省盤錦市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

2021年遼寧省盤錦市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.董事會如要為股東提供關(guān)于內(nèi)部控制所需的保證，則應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復(fù)核并向股東報告結(jié)果，其向股東匯報的頻率是（）。

A.至少每半年一次B.至少每年一次C.至少每季度一次D.至少每月一次

2.

第

9

題

紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（）。

3.企業(yè)的每位員工在進(jìn)入自己的電腦系統(tǒng)的時候，都會輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位數(shù)值，且其中必須包含數(shù)字、字母和符號，這屬于信息系統(tǒng)控制的（）。

A.邏輯訪問控制

B.應(yīng)用控制

C.網(wǎng)絡(luò)控制

D.輸入控制

4.陜西好滋味公司是國內(nèi)一家著名的生產(chǎn)和銷售熟食的企業(yè)，在擴(kuò)展子公司的過程中，借鑒廣東美味公司的策略，從基準(zhǔn)分析角度看屬于（）

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.過程或活動基準(zhǔn)

5.由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)的人員屬于企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型元素中的（）。

A.作業(yè)核心B.頂點C.技術(shù)結(jié)構(gòu)D.支持性人員

6.某城市商業(yè)銀行，為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰(zhàn)略來看，這種營銷措施屬于()。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.市場營銷戰(zhàn)略

7.和美公司是一家酒店管理企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，將目標(biāo)市場放在了三四線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。該公司的目標(biāo)市場選擇類型屬于（）。

A.無差異營銷策略B.差異性營銷策略C.混合營銷策略D.集中化營銷策略

8.下列風(fēng)險中，不屬于市場風(fēng)險的是()。

A.商品價格風(fēng)險B.利率風(fēng)險C.信用風(fēng)險D.匯率風(fēng)險

9.以下不屬于國際投資政治風(fēng)險的是（）。

A.戰(zhàn)爭風(fēng)險B.勞工風(fēng)險C.匯率風(fēng)險D.國有化風(fēng)險

10.企業(yè)()應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價報告的真實性負(fù)責(zé)。

A.總經(jīng)理B.董事會C.評價部門或機(jī)構(gòu)D.評價工作組

11.企業(yè)文化與組織績效之間具有相關(guān)性，下列說法中，錯誤的是（）。

A.企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑

B.企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績效

C.符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的源泉

D.企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度

12.()被認(rèn)為是公司倒閉的最關(guān)鍵的原因。A.A.財務(wù)問題B.外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變C.產(chǎn)品質(zhì)量D.管理者

13.秉著“思考全球化，行動本土化”的宗旨，肯德基進(jìn)軍中國市場前，首先選擇了和中國人飲食習(xí)慣相近的新加坡，作為進(jìn)軍中國市場前的試點。這說明肯德基在全球化策略中在不同市場中還考慮了（）。

A.政治和法律因素B.社會和文化因素C.技術(shù)因素D.經(jīng)濟(jì)因素

14.麗麗服裝廠2018年推出了新設(shè)計的遮陽帽，款式新穎，潮流時尙，非常符合當(dāng)下青年女士的審美。但推出一段時候后，麗麗服裝廠收到了很多的負(fù)面反饋，整理后發(fā)現(xiàn)主要是帽子設(shè)計的舒適度有待提高，帽子因帽檐太長，經(jīng)常會影響視線，最終麗麗公司不得已召回已推出的產(chǎn)品，則麗麗公司面對的風(fēng)險是（）

A.財務(wù)風(fēng)險B.戰(zhàn)略風(fēng)險C.技術(shù)風(fēng)險D.文化風(fēng)險

15.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇的階段是（）。

A.內(nèi)部控制制度階段B.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段C.內(nèi)部控制整合框架階段D.內(nèi)部牽制階段

16.《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在（）施行。A.境內(nèi)外同時上市的公司

B.境內(nèi)主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內(nèi)外同時上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

17.當(dāng)投資資本回報率高于資本成本且銷售增長率小于可持續(xù)增長率時，下列表述中正確的是（）。

A.屬于增值型現(xiàn)金短缺B.首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長C.首選戰(zhàn)略是提高投資報酬率D.應(yīng)通過借款來籌集所需資金

18.支持變革理論認(rèn)為只有在（）認(rèn)為需要變革時，變革才能發(fā)生。

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.基層工作人員

19.華天大賣場是一家主營大型廚房家電銷售的大賣場。為了吸引消費者，提升賣場業(yè)績，華天大賣場推出“凡在本賣場購買廚房家電滿8888元，免費提供廚房設(shè)計服務(wù)”。從以上信息可以判斷華天大賣場實施的業(yè)務(wù)單位層面戰(zhàn)略屬于（）

A.差異化戰(zhàn)略B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C.生產(chǎn)運營戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

20.隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，網(wǎng)上的服飾提供給了消費者更大選擇空間和便利，實體的各大商場每況愈下，網(wǎng)上的服飾對實體商場的沖擊屬于五力模型中的（）

A.供應(yīng)商B.替代品C.購買商D.潛在進(jìn)入者

二、多選題(20題)21.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

A.生命周期階段B.集中程度C.波動性D.市場風(fēng)險

22.企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略可能面對的風(fēng)險有（）

A.市場需求發(fā)生變化B.技術(shù)進(jìn)步C.競爭對手模仿D.競爭對手的進(jìn)入與競爭

23.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

24.下列說法中影響管理人員選擇和吸收關(guān)于中短期內(nèi)預(yù)期營業(yè)額和投資計劃的信息特征的有（）。

A.管理技能B.戰(zhàn)略計劃C.戰(zhàn)略實施結(jié)果D.盲目樂觀的個性特征

25.下列關(guān)于經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析的說法，正確的有()。

A.直接競爭對手是那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者

B.確定戰(zhàn)略群組考慮的因素包括：產(chǎn)品類別、消費者群組、按國家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分等

C.組成細(xì)分的變量包括用途、地點、價格敏感度、福利要求等

D.企業(yè)信譽(yù)、就業(yè)形勢和專業(yè)人員的可獲得性決定了企業(yè)的融資來源

26.甲公司為企業(yè)的發(fā)展制定了一個目標(biāo)，為此需要對公司的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，其中在對內(nèi)部因素進(jìn)行分析時，需要考慮的內(nèi)容包括()。

A.組織資源B.研發(fā)能力C.營銷能力D.有形資源

27.

第

32

題

以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

28.下列風(fēng)險管理技術(shù)中，主要進(jìn)行定性分析的方法包括（）。

A.馬爾科夫分析法B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲法D.流程圖法

29.一家公司預(yù)期損失為13億元，非預(yù)期損失為3億元，發(fā)生概率為3％；非預(yù)期損失為8億元，發(fā)生概率為1％。若該企業(yè)有風(fēng)險資本金6億元，則下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)生存概率小于99％

B.企業(yè)預(yù)期損失可用計提撥備金進(jìn)行抵補(bǔ)

C.風(fēng)險資本金是防止企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最后一道防線

D.企業(yè)只要補(bǔ)充風(fēng)險資本，就可提升生存概率

30.甲公司是國內(nèi)一家玩具商，其部分原料供應(yīng)商可以接受歐元支付，一些歐元客戶以歐元進(jìn)行結(jié)算。甲公司預(yù)計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險，甲公司可以采取的措施包括（）。

A.賣出6個月后到期的1000萬歐元

B.買入6個月后到期的1000萬歐元

C.現(xiàn)在以人民幣兌換為1000萬歐元存入銀行

D.現(xiàn)在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款

31.

第

38

題

下列關(guān)于利率互換操作原則的說法，正確的有（）。

32.甲公司是我國一家歷史悠久的老字號餐飲企業(yè)。下列各項中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時需要關(guān)注的企業(yè)資源有()。

A.先進(jìn)的加工設(shè)備B.仿膳(清廷御膳)制作技藝C.員工的技能和知識D.擁有自身原材料綠色生產(chǎn)基地

33.關(guān)于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，下列說法正確的有（）

A.能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策B.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化C.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)D.管理成本的重復(fù)

34.在協(xié)商未果的情況下，某汽車制造企業(yè)通過發(fā)行債券融資250萬元，銀行貸款600萬元，再加上自有資金150萬元共1000萬元強(qiáng)行收購一家鋼鐵廠，這種收購方式為（）。

A.非杠桿收購B.杠桿收購C.友善并購D.敵意并購

35.

第

32

題

下列關(guān)于企業(yè)使命的描述中正確的有（）。

36.專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，是非保險公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提供保險，并由其母公司籌集保險費，建立損失儲備金。下列屬于專業(yè)自保公司優(yōu)點的有（）。

A.降低運營成本B.改善公司現(xiàn)金流C.稅收檢查D.成本增加或減少其他保險的可得性

37.

第

33

題

良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在（）和（）兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。

38.在公司戰(zhàn)略選擇的時候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰(zhàn)略委員會的報告時，覺得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略。是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是～項比較容易實施的戰(zhàn)略

39.進(jìn)行差異分析，在產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析時，應(yīng)主要分析（）。

A.財務(wù)表現(xiàn)B.市場地位C.技術(shù)性能D.服務(wù)質(zhì)量

40.某酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求，遂決定向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶。根據(jù)以上信息可以判斷，該酒店主要采用了（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.過程或活動基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

三、簡答題(10題)41.請對四個角度各舉出最少2個驅(qū)動指標(biāo)。

42.1983年，博海公司由摩托車制造轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，并于1990年在北京車展上亮相了第一輛汽車。由于在當(dāng)時國內(nèi)市場上，汽車還是屬于少數(shù)人的奢侈品，博海公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，將產(chǎn)品定位于高檔豪華轎車。但因為博海汽車在品牌形象上不占優(yōu)勢，產(chǎn)品價格又與競爭對手不相上下，所以公司在規(guī)模上始終沒有多大突破，年產(chǎn)銷量達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。博海公司在對消費市場和自身產(chǎn)品進(jìn)行認(rèn)真分析后意識到，我國汽車行業(yè)已經(jīng)逐漸從計劃經(jīng)濟(jì)向市場為主和用戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，國內(nèi)汽車從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場青睞眾多老百姓買得起、用得起的經(jīng)濟(jì)實用型轎車。在各方面都處于弱勢地位的博海公司決定打價格戰(zhàn)，生產(chǎn)B系列家庭經(jīng)濟(jì)型轎車。2000年，博海公司向媒體公布了汽車生產(chǎn)的各項成本，同時將其推出的車型全線降價達(dá)20％。博海公司的行為遭到了同行的反對，但獲取了大多數(shù)消費者的支持。2003年，汽車市場整體迎來“降價大潮”，B系列汽車平均降價3萬多，降價最多的一款達(dá)5萬元。從2003年上半年銷量來看，博海公司穩(wěn)居榜首，購買經(jīng)濟(jì)型轎車的人士占到了汽車潛在消費群體的半數(shù)以上。博海公司集中資源擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，并與多家平臺合作在全球范圍內(nèi)進(jìn)行銷售。博海公司為保持成本優(yōu)勢，通過合并具有制造優(yōu)勢的零部件生產(chǎn)企業(yè)，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，使得產(chǎn)品零部件自制率處于行業(yè)領(lǐng)先地位；與同類企業(yè)的零部件自制率相比，在成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備競爭優(yōu)勢。在部分汽車配件的供應(yīng)方面，博海公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制；當(dāng)自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門。同時博海公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制，并將全球最先進(jìn)的信息化管理工具應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)。隨著各個部門對承包制的嚴(yán)格實施，企業(yè)生產(chǎn)效率得到了極大的提高，運營成本也由此降低。要求：(1)從市場情況和資源能力兩個方面簡要分析博海公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。(2)簡要分析博海公司的市場營銷組合策略。

43.根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。

44.

要求：試根據(jù)該資料簡要說明對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機(jī)的認(rèn)識。

45.甲公司成立于2004年，主營業(yè)務(wù)為氨綸生產(chǎn)，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產(chǎn)能力從成立之初的1000噸發(fā)展到目前的30000噸。2010年，公司開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張，先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營等。但這種擴(kuò)張不但沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展，反而拖累了主業(yè)經(jīng)營。三家五星級酒店由于客源稀少，經(jīng)營慘淡。只有高速公路的經(jīng)營給企業(yè)帶來了一定回報，但也是寥寥無幾。隨著我國紡織品生產(chǎn)和出口的快速發(fā)展，我國已成為全球最大的氨綸產(chǎn)銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者：一是以英威達(dá)、曉星為代表的在氨綸的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)研發(fā)、品牌國際化、經(jīng)營全球化方面具有優(yōu)勢的跨國企業(yè)；二是已經(jīng)擁有較大生產(chǎn)規(guī)模和自己核心生產(chǎn)技術(shù)的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)；三是以價格為主要競爭手段的國內(nèi)中小型企業(yè)。面對競爭日趨激烈的市場，甲公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過慎重思考，決定剝離其他業(yè)務(wù)，回歸氨綸生產(chǎn)，專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸，在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù)，希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額，形成較強(qiáng)的市場競爭力。要求：

根據(jù)以上資料判斷甲公司采用了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略?

46.北京的火鍋店眾多，競爭相當(dāng)激烈。來自四川的某火鍋城獨樹－幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場中占據(jù)了－席之地。該火鍋城的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中。

就餐前當(dāng)顧客在該火鍋城等待區(qū)等候時，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務(wù)人員會立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料(均為無限量免費提供)，此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌、下棋和免費上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費修剪指甲，男士則可以享受免費擦皮鞋等服務(wù)。這樣，原本枯燥無味的等待時間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊等位已成為該火鍋城吸引顧客的特色和招牌之－。

就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷，從點菜、上洗手間到結(jié)賬離開等各個環(huán)節(jié)，該火鍋城處處體現(xiàn)了對服務(wù)的重視和對顧客的關(guān)懷。

就餐后的小恩惠，－般的餐館吃完飯后只會送上－個果盤，但在該火鍋城，若顧客向服務(wù)員提出再給－個果盤的要求，服務(wù)員會面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員有時候還會給顧客奉送1—2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢。但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，該火鍋城樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在該火鍋城吃－頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時間甚至要提前2周。

要求：簡述采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件。

47.某服裝制造廠是一家老牌國有企業(yè)，近期，人民幣升值幅度較大，對該廠的沖擊較大，市場份額逐步縮小，已到破產(chǎn)邊緣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，決定從內(nèi)部進(jìn)行改革，首要的問題是考察企業(yè)的核心競爭力，并予以強(qiáng)化，遂成立了內(nèi)部資源審計小組。

要求：

(1)審計人員需要識別企業(yè)的哪些方面，有何作用?

(2)審計人員可以從哪些方面進(jìn)行資源審計?

48.(2011年)甲公司是－家生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的民營企業(yè)，設(shè)立于2004年。其企業(yè)愿景是將物美價廉的豆?jié){機(jī)擺進(jìn)普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆?jié){。

由于渣漿分離操作不便和內(nèi)桶豆渣難以清理，豆?jié){機(jī)上市初期在市場上認(rèn)同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。

豆?jié){機(jī)上市初期，甲公司的唯－競爭對手是乙公司。乙公司是－家生產(chǎn)多類型小家電的企業(yè)，其所生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)相當(dāng)，但因其擁有知名品牌，其豆?jié){機(jī)市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于甲公司。甲公司－直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)。

2009年10月，經(jīng)過持續(xù)的革新和改造，甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機(jī)實現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認(rèn)可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆?jié){機(jī)銷售量快速增長，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。

鑒于豆?jié){機(jī)市場的迅速擴(kuò)張，其他著名小家電企業(yè)開始加強(qiáng)研發(fā)，擬推出類似產(chǎn)品，搶奪市場。甲公司亦應(yīng)對變化，進(jìn)－步完善了相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面是關(guān)于甲公司豆?jié){機(jī)產(chǎn)品

2011年的相關(guān)預(yù)測信息：

2011年預(yù)計銷售增長率60％可持續(xù)增長率45％投資資本回報率25％資本成本15％要求：根據(jù)甲公司2011年的相關(guān)預(yù)測信息，判斷甲公司的業(yè)務(wù)在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財務(wù)挑戰(zhàn)及可實施的應(yīng)對措施。

49.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強(qiáng)經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

50.資料一：甲有限責(zé)任公司是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗。目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)人的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺的軍政府不承認(rèn)前任政府所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時再按當(dāng)時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗，當(dāng)工程結(jié)束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國海關(guān)會以各種借口扣留在本國，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場的風(fēng)險較大，公司專門成立了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理職能部門。(1)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長同時兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人。(2)公司規(guī)定，風(fēng)險管理委員會對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)，風(fēng)險管理委員會的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作。(3)風(fēng)險管理職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)，對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)。要求：(1)請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險及各自采用的風(fēng)險管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處；(3)請列舉風(fēng)險管理委員會的職責(zé)。

四、綜合題(3題)51.資料(－)

固特嘉公司是－家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司主要負(fù)責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實多機(jī)油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到－些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對－些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時．產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不同。

北京是中國的首都，人口眾多．社會穩(wěn)定，每年的GDP無論是總量還是增速都處在全國前列，消費能力強(qiáng)。政府對個人購車持支持態(tài)度，有些機(jī)構(gòu)也為個人購車提供了方便，例如分期付款等。這就意味著車輛會越來越多，輪胎和機(jī)油的消耗量也會隨之增加。同時，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來越高。

現(xiàn)在北京道路建設(shè)不斷加快，例如五環(huán)、六環(huán)的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利。2008年政府取消了購置稅，并啟動了“汽車下鄉(xiāng)”政策，刺激了汽車的消費，為相關(guān)產(chǎn)品也提供了－個好的前景。

汽車在中國對于絕大多數(shù)家庭來講，仍屬于價格高昂的耐用品，再加上有－定的炫耀心理。消費者在花費很多錢購買汽車后，往往對其花費很多心血，愿意花錢為汽車購買名牌產(chǎn)品。在北京市場上，除了美國固特異輪胎和英國嘉實多機(jī)油之外，還存在韓泰等－些世界知名品牌的輪胎和機(jī)油，這些品牌在北京市場上也擁有較高的市場占有率，對固特嘉公司形成了較大的競爭壓力。此外，在北京市場上，從事美國固特異輪胎和英國嘉實多機(jī)油銷售的代理商大約有23家，這些代理商為了爭取客戶，采取降價、返點、買贈等多種促銷方式，從固特嘉公司這里奪走了，不少客戶。

資料(二)

美國固特異輪胎生產(chǎn)公司向固特嘉公司出口輪胎時，采用美元結(jié)算的方式，提供給固特嘉公司之后，允許客戶在－定時間內(nèi)付款，而且美元對人民幣的匯率－直在下降。并且在速度級別和花紋設(shè)計上，不同國家的認(rèn)識也有所區(qū)別，在設(shè)計的過程中要注意克服“文化沖突”；雖然中國政府對購車持支持態(tài)度，但是對于輪胎企業(yè)還是征收相對高的關(guān)稅，而且中國有比較嚴(yán)格的外匯管制。企業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計時為了使輪胎更加穩(wěn)固，防滑性能得到保障，企業(yè)制定了程序操作要求，但是企業(yè)發(fā)現(xiàn)部分員工在運營操作時由于對程序的誤解，進(jìn)行了錯誤的操作，幸好及時發(fā)現(xiàn)，沒有使得問題輪胎流出企業(yè)。

要求：如果美國固特異輪胎生產(chǎn)公司要想進(jìn)行風(fēng)險管理，高層比較注重風(fēng)險管理成本，請您向高層詳細(xì)介紹－下風(fēng)險管理成本。

52.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱“華瑞集團(tuán)”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個項目。但近年來，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對于這次收購，《萊茵河報》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價格相對低廉，因此初期比較順利地打開了市場。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產(chǎn)品的類型相對單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競爭中暫時并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅定，堅持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時候，華瑞集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個月，而且壞賬風(fēng)險加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不佳，部分地方政府開始出臺一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計價，面臨著較大的外匯風(fēng)險。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計將在4個月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借人歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評價機(jī)構(gòu)的估測，萊斯特公司憑借較高的信用評級能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．20A的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評級較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個可供發(fā)展的好機(jī)會，雖然還缺乏經(jīng)驗，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED

電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投人資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：(1)簡述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司屬于何種類型；(2)簡述國際化的動因，并根據(jù)資料分析作為發(fā)展中的國家的華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司來進(jìn)入歐洲市場主要屬于何種動因；(3)簡述在戰(zhàn)略實施中的研發(fā)方法的基本類型，并簡要分析華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品屬于哪種類型；(4)根據(jù)資料來分析計算，華瑞集團(tuán)如何合理安排萊斯特公司和宏遠(yuǎn)公司的外幣貸款；(5)請簡述多元化戰(zhàn)略的類型，分析不同類型的風(fēng)險情況，并判斷宏遠(yuǎn)公司投資設(shè)立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類型。

53.

第

52

題

為了在業(yè)務(wù)資費上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?，率先推出神州行本地單向卡，實現(xiàn)了超低的資費套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括（）。

參考答案

1.B董事會如要為股東提供其所需的保證，則應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復(fù)核，并至少每年向股東匯報一次。

2.A前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對銷售過程和渠道的控制。

3.A邏輯訪問控制對未經(jīng)授權(quán)的訪問提供了安全防范。最普遍的安全訪問是使用密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問控制，選項A是正確的。（參見教材312頁）。

4.B選項A不合題意，內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較；

選項B正確，競爭性基準(zhǔn)：直接以競爭對手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，“好滋味公司是國內(nèi)一家著名的制造熟食企業(yè)，在擴(kuò)展子公司的過程中，借鑒廣東美味公司的策略，”具有直接競爭關(guān)系；

選項C不合題意，一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較；

選項D不合題意，過程或活動基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營內(nèi)容的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系；

綜上，本題應(yīng)選B。

5.A結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素為：①作業(yè)核心。由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)；②頂點。指組織內(nèi)的高層管理層；③技術(shù)結(jié)構(gòu)。指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工；④中間層。指位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層；⑤支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。

6.C密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。本題中為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場，航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施，使信用卡的使用數(shù)量增加了，所以是市場滲透戰(zhàn)略。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握市場滲透戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其實施路徑。

7.D集中化營銷策略是指企業(yè)由于受到資源等條件的限制，以一個或少數(shù)幾個性質(zhì)相似的子市場作為目標(biāo)市場，試圖在較少的子市場上占領(lǐng)較大的市場份額。案例中公司將目標(biāo)市場放在了三四線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，體現(xiàn)了集中化營銷策略。

8.C市場風(fēng)險包括利市場風(fēng)險包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、商品價格風(fēng)險和股票價格風(fēng)險，不包括信用風(fēng)險。參見教材217頁。率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、商品價格風(fēng)險和股票價格風(fēng)險，不包括信用風(fēng)險。參見教材217頁。

9.C【答案】C

【解析】匯率風(fēng)險屬于企業(yè)面對的市場風(fēng)險，不屬于政治風(fēng)險。

10.B【答案】B

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求，內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對外披露或報送相關(guān)部門，即企業(yè)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價報告的真實性負(fù)責(zé)。

11.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以通過三種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值，即文化簡化了信息處理，文化補(bǔ)充了正式控制和文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本，選項A正確；當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率，當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負(fù)面影響就變得重要起來，選項B正確；符合以下三個條件的企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢源泉：文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值、公司文化必須是企業(yè)所特有的和企業(yè)文化必須是很難被模仿的，選項C正確；文化簡化了信息處理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而不是增加了企業(yè)處理信息的難度，選項D錯誤。

12.D解析：管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素。一個優(yōu)秀的管理者能夠拯救一個企業(yè)，使其免于破產(chǎn)。

13.B本題考核社會和文化因素。飲食習(xí)慣屬于文化傳統(tǒng)，因此考慮飲食習(xí)慣是對社會和文化因素的考慮。所以選項B是答案。

14.C選項A不符合題意，財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲得的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性；

選項B不符合題意，戰(zhàn)略風(fēng)險指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致企業(yè)整體性損失和戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)的可能性及其損失；

選項C符合題意，狹義的技術(shù)風(fēng)險是指技術(shù)在創(chuàng)新過程中，由于技術(shù)本身復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性；

選項D不符合題意，文化風(fēng)險是指文化這一不確定因素給企業(yè)經(jīng)營活動帶來的影響。

綜上，本題應(yīng)選C。

15.B【答案】B

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段開始正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，同時不再區(qū)分內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。

16.A《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行。

17.B屬于增值型現(xiàn)金剩余，首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長。

18.A【答案】A

【解析】高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么，管理變革只有在高級管理層認(rèn)為需要變革的時候才會發(fā)生。中級和低級管理者是變革的接受者。

19.A選項A正確，差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢，“凡在本賣場購買廚房家電滿8888元，免費提供廚房設(shè)計服務(wù)”的服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，這體現(xiàn)的是差異化戰(zhàn)略；

選項B錯誤，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項C錯誤，屬于職能戰(zhàn)略；

選項D錯誤，屬于公司層戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選A。

20.B選項A、C不符合題意，供應(yīng)商和購買者分別是指企業(yè)的上游企業(yè)和下游企業(yè)；

選項B符合題意，題干中表明了網(wǎng)上購物對于實體的更大商場的沖擊屬于，屬于網(wǎng)上購物替代實體商場；

選項D不符合題意，潛在進(jìn)入者是指因現(xiàn)有行業(yè)有利潤的信號，吸引那些想要進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)。

綜上，本題應(yīng)選B。

21.ABC【答案】ABC

【解析】考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

22.AC選項A、C正確，差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：

（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；

（2）市場需求發(fā)生變化；

（3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

選項B錯誤，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險；

選項D錯誤，屬于集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險；

綜上，本題應(yīng)選AC。

23.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

24.AD管理人員的管理技能和盲目樂觀的個性特征影響管理人員選擇和吸收關(guān)于中短期內(nèi)預(yù)期營業(yè)額和投資計劃的信息。管理人員還具有一些特定的個性特征，如專業(yè)知識、說服能力以及風(fēng)險尋求行為，這些個性特征也對擴(kuò)張決策有影響。

25.ABC企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于企業(yè)信譽(yù)、就業(yè)形勢和專業(yè)人員的可獲得性，所以選項D的說法不正確，

26.ABCDABCD【解析】企業(yè)資源屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素分析的一部分。企業(yè)資源包括有形資源、無形資源和組織資源，企業(yè)能力包括研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力，所以選項A、B、C、D都正確。

27.ABCD是控制活動的內(nèi)容。

28.BCDBCD【解析】頭腦風(fēng)暴法適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分折，選項B正確。德爾菲法適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分析，選項C正確。流程圖法通過業(yè)務(wù)流程圖方法，對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進(jìn)行定性分析，選項D正確。馬爾科夫分析法適用于對復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析，選項A錯誤。

29.ABCD風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好。企業(yè)預(yù)期損失通常用撥備金來覆蓋，超過預(yù)期損失的非預(yù)期損失用風(fēng)險資本來抵補(bǔ)。企業(yè)有6億元風(fēng)險資本，當(dāng)非預(yù)期損失為3億元時，企業(yè)能夠覆蓋，不會破產(chǎn)倒閉；但是若非預(yù)期損失為8億元時，企業(yè)目前的風(fēng)險資本不足以覆蓋，故會破產(chǎn)倒閉。因為非預(yù)期損失為8億元的發(fā)生概率為1％，所以生存概率小于99％。只要企業(yè)增加風(fēng)險資本就可以提高企業(yè)的生存概率。選項A、B、C、D均正確。

30.AD【答案】AD

【解析】甲公司預(yù)計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險，甲公司可以通過貨幣遠(yuǎn)期合同提前賣出6個月后到期的1000萬歐元，或者現(xiàn)在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款，6個月后用收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款來歸還銀行歐元貸款。

31.ABC預(yù)期利率上升，浮動利息收入者應(yīng)將固定利率調(diào)為浮動利率。預(yù)期利率下降，浮動利息支出者應(yīng)將固定利率調(diào)為浮動利率?？傊{(diào)動與否要符合自己的利益。

32.ABCD企業(yè)的資源包括有形資源、無形資源和人力資源。選項A和D屬于有形資源；選項B屬于無形資源；選項C屬于人力資源。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)資源的類別。

33.AB區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。

選項A符合題意，在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

選項B符合題意，與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用，有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化；

選項C不符合題意，由于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)不同的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類，因此難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)；

選項D不符合題意，區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致管理成本的重復(fù)；比如，一個國家企業(yè)被劃分為10個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務(wù)部門。

綜上，本題應(yīng)選AB。

34.BD【答案】BD

【解析】并購按被并購方的態(tài)度分類可分為友善并購和敵意并購，友善并購是并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購；敵意并購是并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。按收購資金來源分類可分為杠桿收購和非杠桿收購，杠桿收購收購方的主體資金來源為對外負(fù)債；非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。

35.ABCD

36.AB【解析】本題考核損失事件管理。專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。選項C、D屬于專業(yè)自保公司的缺點。

37.AB

38.ABC收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量這四個指標(biāo)都能夠很好的幫助企業(yè)了解競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

40.CD“酒店在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并未完全滿足商務(wù)旅行者的需求”表明屬于顧客基準(zhǔn)，“向航空業(yè)了解如何更好滿足這類客戶”表明屬于過程或活動基準(zhǔn)。

41.財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時間；內(nèi)部流程角度的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時間；內(nèi)部流程角度的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

42.(1)市場情況：①產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶?！皣鴥?nèi)汽車從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場青睞眾多老百姓買得起、用得起的經(jīng)濟(jì)實用型轎車”“博海公司的行為遭到了同行的反對，但獲取了大多數(shù)消費者的支持”。②購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品?！皣鴥?nèi)汽車從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場青睞眾多老百姓買得起、用得起的經(jīng)濟(jì)實用型轎車”。③價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低?！安┖９鞠蛎襟w公布了汽車生產(chǎn)的各項成本，同時將其推出的車型全線降價達(dá)20％。博海公司的行為遭到了同行的反對，但獲取了大多數(shù)消費者的支持”。資源和能力：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“博海公司為保持成本優(yōu)勢，通過合并具有制造優(yōu)勢的零部件生產(chǎn)企業(yè)，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，……，在成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備競爭優(yōu)勢”。②降低各種要素成本?！安┖９緸楸３殖杀緝?yōu)勢，通過合并具有制造優(yōu)勢的零部件生產(chǎn)企業(yè)，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，……，在成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備競爭優(yōu)勢…在部分汽車配件的供應(yīng)方面，博海公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制；當(dāng)自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門”“博海公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制，……，企業(yè)生產(chǎn)效率得到了極大的提高，運營成本也由此降低”。③提高生產(chǎn)率?！啊诔杀?、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面都具備競爭優(yōu)勢”“博海公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機(jī)制，實施全方位的承包責(zé)任制，并將全球最先進(jìn)的信息化管理工具應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)。隨著各個部門對承包制的嚴(yán)格實施，企業(yè)生產(chǎn)效率得到了極大的提高，運營成本也由此降低”。④選擇適宜的交易組織形式?！霸诓糠制嚺浼墓?yīng)方面，博海公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制；當(dāng)自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門”。(2)①產(chǎn)品策略。“……于1990年在北京車展上亮相了第一輛汽車。由于在當(dāng)時國內(nèi)市場上，汽車還是屬于少數(shù)人的奢侈品，博海公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，將產(chǎn)品定位于高檔豪華轎車”“國內(nèi)汽車從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品的時機(jī)已經(jīng)來臨，市場青睞眾多老百姓買得起、用得起的經(jīng)濟(jì)實用型轎車。在各方面都處于弱勢地位的博海公司決定打價格戰(zhàn)，生產(chǎn)8系列家庭經(jīng)濟(jì)型轎車”。②價格策略?！霸诟鞣矫娑继幱谌鮿莸匚坏牟┖９緵Q定打價格戰(zhàn)，生產(chǎn)8系列家庭經(jīng)濟(jì)型轎車”“博海公司向媒體公布了汽車生產(chǎn)的各項成本，同時將其推出的車型全線降價達(dá)20％”“B系列汽車平均降價3萬多，降價最多的一款達(dá)5萬元”。③分銷策略?！安┖９炯匈Y源擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，并與多家平臺合作在全球范圍內(nèi)進(jìn)行銷售”。④促銷策略?！安┖９鞠蛎襟w公布了汽車生產(chǎn)的各項成本，同時將其推出的車型全線降價達(dá)20％”。

43.資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)該由外部董事或獨立董事?lián)喂居尚姓吕钅硴?dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)因此情況3不恰當(dāng)。資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的,召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理,不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人,應(yīng)該由外部董事或獨立董事?lián)?公司由行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)摹Ｆ髽I(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)。總經(jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員,負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作,負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某,是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé),并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé),因此,情況3不恰當(dāng)。

44.

45.甲公司在原有主業(yè)氨綸生產(chǎn)的基礎(chǔ)上于2010年開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營。由此可以判斷公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展反而拖累了主業(yè)經(jīng)營公司隨即決定剝離其他業(yè)務(wù)這屬于收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?；貧w氨綸生產(chǎn)專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù)希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務(wù)回歸氨綸生產(chǎn)并專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸由此可以看出該公司采用了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。甲公司在原有主業(yè)氨綸生產(chǎn)的基礎(chǔ)上,于2010年開始向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張,先后投資建設(shè)了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內(nèi)一條高速公路的經(jīng)營。由此可以判斷公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)帶來進(jìn)一步的發(fā)展,反而拖累了主業(yè)經(jīng)營,公司隨即決定剝離其他業(yè)務(wù),這屬于收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?；貧w氨綸生產(chǎn),專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸,在工藝配方、反應(yīng)機(jī)理、過程控制等方面形成自有專用技術(shù),希望通過整合國內(nèi)市場獲取更大的市場份額,這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務(wù)回歸氨綸生產(chǎn),并專注于氨綸產(chǎn)業(yè)中的高定型氨綸,由此可以看出該公司采用了業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。

46.差異化戰(zhàn)略的實施條件：

①市場情況。

a．產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

b．顧客的需求是多樣化的；

c．企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

②資源和能力。

實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括：

a．具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

b．具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；

c．有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

d．具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

47.(1)考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業(yè)目前擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對內(nèi)部環(huán)境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)戰(zhàn)略的問題以及在外部事物中有何作用的問題。同時，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多少價值的問題。

(2)資源審計可以從以下五個方面來分析，分別是實物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源和財務(wù)資源。

48.根據(jù)題中信息，有關(guān)決定財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬象限的函數(shù)是：

①銷售增長率－可持續(xù)增長率=60％－45％=15％

②投資資本回報率－資本成本=25％－15％=10％

根據(jù)甲公司2011年的預(yù)測信息，甲公司在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的象限屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

這－象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，因而產(chǎn)生現(xiàn)金短缺。甲公司的管理層應(yīng)判斷由銷售增長率大于可持續(xù)增長率所出現(xiàn)的高速增長狀態(tài)是暫時性還是長期性的。如果判斷高速增長狀態(tài)是暫時性的，企業(yè)可以通過借款來籌集所需資金，待銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果判斷高速增長狀態(tài)是長期性的，除了考慮通過借款解決資金短缺外，還應(yīng)采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺，如通過增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)來增加權(quán)益資本。根據(jù)甲公司的狀況，增發(fā)股份應(yīng)是較為合適的。

49.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟(jì)利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

50.(1)南美A國存在較大政治風(fēng)險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險規(guī)避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險，其向中信保投保，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風(fēng)險，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險對公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險保留。(2)資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理，不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人，應(yīng)該由外部董事或獨立董事?lián)?，公司由行政董事李某?dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某，是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)，并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，因此，情況3不恰當(dāng)。(3)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險管理年度報告；②審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；③審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；④審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；⑤審議風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。

51.風(fēng)險管理成本是指在風(fēng)險管理過程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營成本的－部分，主要有以下兩種分類：

－是以風(fēng)險為基點的分類，包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。

預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險的發(fā)生，而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制