談建筑企業(yè)成本管理的文獻綜述

/建筑成本探討綜述專業(yè)：工程造價姓名：陳友彬學號：130320634二O一三年10月24號談建筑企業(yè)成本管理的文獻綜述Literaturereviewaboutconstructionenterprisecostmanagement本文獻綜述從介紹成本限制的概念綻開，通過對施工企業(yè)項目成本管理的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本限制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本限制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。Thisliteraturereviewfromtheintroductionoftheconceptofcostcontrol,throughthecontentandcharacteristicsofconstructionenterpriseprojectcostmanagementofmeaningandpurposeandprinciplesofprojectcostcontrol,thispaperpointsouttheconstructionenterpriseatpresentthemainproblemsexistinginprojectcostcontrol,andthesuperficialdiscussiontosolvetheseproblems關鍵詞：成本，施工企業(yè)管理成本限制一、正文1、建筑企業(yè)成本管理概述1.1建筑企業(yè)成本管理的內(nèi)容和特點建筑企業(yè)成本限制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用起先進行指導、監(jiān)督、調(diào)整和限制，剛好訂正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差把各項生產(chǎn)費用限制在支配成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工企業(yè)項目成本限制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。其主要內(nèi)容應包括：支配管理、施工組織管理、勞務費用管理、機械及周轉材料租賃費用的管理、材料選購 及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這八個方面。這八個方面不難看出前七個都是屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞干脆影響的工程的成本開支，所以稱為主動限制；最終一方面的成本核算，是靜態(tài)的、不變的、無法變更的結果，只能對今后管理起指導和借鑒作用，因而稱之為被動限制。1.2建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)實意義和目的目前建筑企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)建效益，唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強企業(yè)項目成本限制是目前特殊現(xiàn)實的途徑。建筑企業(yè)成本限制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益1.3建筑企業(yè)成本管理的任務（1）做好成本管理的基礎工作①劃清工作成本和其他費用的界限②做好施工定額及施工預算的管理③建立并做好各項成本信息工作④建立和健全各項制度⑤做好各級成本管理人員的培訓（2）做好成本支配工作，嚴格進行成本限制加強預算管理，做好量算分析對比，編制成本支配，嚴格進行成本限制。（3）加強成本的核算和分析剛好總結閱歷，促進整個企業(yè)經(jīng)營管理水平的普遍提高。1.4建筑企業(yè)成本管理的原則建筑企業(yè)項目成本管理原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本管理時應遵循以下基本原則：（1）成本最低化原則建筑企業(yè)項目成本限制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應留意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的實力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際動身，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。（2）全面成本管理原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員限制有一個系統(tǒng)的實質性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本限制人人無責，人人不管。項目成本的全過程限制要求成本限制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的限制之下。（3）動態(tài)限制原則建筑企業(yè)項目是一次性的，成本限制應強調(diào)項目的中間限制，即動態(tài)限制，因為施工準備階段的成本限制只是依據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本支配、制訂成本限制的方案，為今后的成本限制作好準備；而竣工階段的成本限制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及訂正。（4）目標管理原則目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的支配、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參和工程施工的部門、個人從第一道工序起就留意成本管理的目的。2、建筑企業(yè)成本管理存在的問題施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素養(yǎng)方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式照舊存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，重點放在生產(chǎn)任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本限制存在的許多問題3、強化建筑企業(yè)成本限制的措施及對策3.1近期對策①做好成本預料，加強前期成本限制成本預料就是對影響成本的各種因素在實行相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用確定的科學方法，對確定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預料是一個完整的決策過程。通過預料可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)支配方案供應科學的依據(jù)②加強成本的事中限制成本的事中限制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本限制責任制外，還需從以下幾個方面實行限制：ⅰ人工費的限制ⅱ材料費的限制ⅲ機械運用費的限制ⅳ其他干脆費、間接費的限制ⅴ平安事故的預防及措施ⅵ分包工程的成本限制措施ⅶ加強工程質量管理，限制質量成本ⅷ加強合同管理ⅸ提高財務人員素養(yǎng)3.2遠期對策①建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本限制體系在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本支配和下達成本限制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本限制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本限制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他和施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到全部部門和個人，實行全員限制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上限制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本限制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本限制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有確定的權限，包括用人權、財權等。如物質選購 人員在選購 材料時，在保證功能和質量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本限制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)覺問題，剛好實行訂正措施，要和工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本限制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。②建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本限制的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本限制取得良好效果的基礎和手段。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的干脆來源。只有通過肅穆細致、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面主動性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的干脆源泉。正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應當是企業(yè)下達的支配成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的支配成本。以支配成本作為對項目部成本降低和超支的考核、限制依據(jù)。精確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程限制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我限制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施狀況而進行跟蹤限制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本限制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用限制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用限制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本限制落實到實處。企業(yè)必需定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據(jù)，對虧損因素必需找出緣由，制定訂正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必需進行債權債務清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實牢靠。=3\*GB3③規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的緣由，因此，承包商應合理規(guī)避風險損失，將風險轉移。從施工一起先，就要細致探討設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，剛好編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本限制一個不行忽視的內(nèi)容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。各項目經(jīng)理部在工程建設項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一樣。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況預料基礎上的，同時又假設合同各方都正確地履合同所規(guī)定的責任。而在工程實施中經(jīng)常發(fā)生承包商和業(yè)主之間索賠糾紛。即索賠是承包商和業(yè)主之間擔當風險比例的合理再支配。在提出索賠要求時，必需供應索賠證據(jù)。索賠證據(jù)必需具備真實性。索賠證據(jù)必需是在實際實施工合同過程中出現(xiàn)的，必需完全反映實際狀況，能經(jīng)得住對方推敲。由于在合同實施過程中業(yè)主和承包商都在進行合同管理，收集有關資料，所以雙方應有內(nèi)容相同的證據(jù)。不真實、虛假的證據(jù)是違反法律和商業(yè)道德的。索賠證據(jù)必需具有全面性。索賠方所供應的證據(jù)應能說明事務的全過程。索賠報告中所涉及的問題都有相應的證據(jù)，不能零亂和支離裂開。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據(jù)，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。二、總結隨著企業(yè)競爭環(huán)境、管理環(huán)境的不斷變更，如何創(chuàng)新我國企業(yè)的成本管理模式，提高成本管理的決策有用性是一個迫切須要深化探討的現(xiàn)實性課題。建筑企業(yè)成本管理是一項困難的系統(tǒng)工程，不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就須要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。四、參考文獻1.孫三友施工企業(yè)現(xiàn)代成本管理模式[M].中國建筑工業(yè)出版社，2007；2.陽清.我國成本管理改革的回顧和展望[J].會計探討,1998；3.李愛琴施工企業(yè)項目成本管理[J].科學之友20094.朱麗艷,劉國棟.淺談施工企業(yè)成本管理[J].遼寧交通科技,2003,(04).5.劉鑄虹.施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的探討[J].山西建筑,2003,(08).6.任建寧.淺談現(xiàn)代企業(yè)制度下施工企業(yè)成本管理[J].石家莊鐵路職業(yè)技術學院學報,2005,(02).7.苗月季.施工企業(yè)降低成本的方法和途徑[J].經(jīng)濟師,2008,(04).8.勝華,劉迪平.施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和對策探討[J].商業(yè)經(jīng)濟,2006,(08).9.楠.