2021年福建省廈門市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)

2021年福建省廈門市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.A公司是－家剛剛創(chuàng)立的高科技企業(yè)，對于風險投資者來說，最希望采用的財務風險與經營風險的搭配是（）。

A.高經營風險與高財務風險的搭配

B.高經營風險與低財務風險的搭配

C.低經營風險與低財務風險的搭配

D.低經營風險與高財務風險的搭配

2.領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。下列不屬于法定權力的是（）。

A.法定權B.強制權C.獎勵權D.專家權

3.下列關于內部審計師的說法中，不正確的是（）。

A.內部審計師的主要作用是獨立且客觀地復核及評價企業(yè)的活動

B.內部審計師可以直接與外聘審計師溝通

C.內部審計師經常在兼并、收購和轉型活動中發(fā)揮作用

D.內部審計師常常因為擔心受到指責而掩飾不利報告。不進行提交

4.某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現(xiàn)業(yè)務重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風險。這些員工聯(lián)合起來進行了堅決的抗爭，致使公司管理層放棄了上述決定，公司管理層對待和處理這場沖突的策略是()。

A.協(xié)作B.折中C.和解D.規(guī)避

5.今年以來，受國內外各種不確定性因素的影響，房地產行業(yè)的發(fā)展進入了一個新階段，甲房地產公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設條件，預測了本公司本年度將面臨的各種不確定因素以及由此給公司帶來的各種不同后果，甲房地產公司采用的風險管理技術與方法是()。

A.條件預測法☆經典題解B.敏感性分析法C.統(tǒng)計推論法D.情景分析法

6.某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了()。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

7.甲企業(yè)是一家集團企業(yè)，主營兩大業(yè)務：測試測量儀器和生命科學。由于這兩塊業(yè)務關聯(lián)性較小，集團決定將測試測量儀器業(yè)務進行剝離，成立單獨的公司。根據以上信息可以判斷，甲企業(yè)采用的方式是（）。

A.企業(yè)私有化

B.廉價出售

C.分類計價

D.分拆

8.甲公司正在考慮調整財務職能。甲公司管理層希望調整后的財務職能有利于降低成本，有效地為集團安排借款，以及較易控制集團中各子公司的財務活動。根據以上要求，最適合甲公司財務職能的安排是（）。

A.分散的財務職能

B.集中的財務職能

C.權力下放的財務職能

D.跨國財務職能

9.進入障礙高并且退出障礙也高對產業(yè)獲利能力影響的表現(xiàn)是（）。

A.穩(wěn)定的低利潤B.穩(wěn)定的高利潤C.高風險高利潤D.低風險低利潤

10.甲公司董事會對待風險的態(tài)度屬于風險厭惡。為有效管理公司的信用風險，甲公司管理層決定將其全部的應收款項以應收總金額的80%出售給乙公司，由乙公司向有關債務人收取款項，甲公司不再承擔有關債務人未能如期付款的風險。甲公司應對此項信用風險的策略屬于（）。

A.風險控制

B.風險轉移

C.風險承受

D.風險規(guī)避

11.下列關于企業(yè)管理政治風險理念說法不正確的是（）。

A.盡可能地進行全球化融資

B.全球化生產和采購可以降低政治風險

C.企業(yè)可通過與職工建立良好關系的方式來創(chuàng)建友好的投資環(huán)境

D.企業(yè)可簽訂“套期合同”以保護自己免受利率及匯率波動的影響

12.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網技術的興起，公司于2004年制定并實施了進軍智能家居領域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網絡標準產業(yè)聯(lián)盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產品。同時，公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性矩陣的要求。甲公司在實施上述新戰(zhàn)略時，應當()。

A.加強協(xié)同作用B.以企業(yè)使命為基礎C.根據文化進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

13.下列各項中，不屬于常見的內部控制活動是()。

A.預算控制B.會計系統(tǒng)控制C.運營分析控制D.財務決算控制

14.寶潔公司的紙巾和嬰兒尿不濕兩項業(yè)務在生產過程中都是以紙為主要原料投入，從而該公司制紙廠生產的產品同時提供給這兩項業(yè)務。由于這兩項業(yè)務都是提供消費品，因此還可以共享分銷渠道和銷售網絡。寶潔公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關多元化戰(zhàn)略B.非相關多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

15.戰(zhàn)略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場控制D.定性方法和定量方法

16.甲企業(yè)是從事太陽能技術研究的企業(yè)，致力于將太陽能技術用于取暖、供電等多方面，由于太陽能技術進步緩慢，且取得收益的時間比較漫長，因此新進入者相對較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（）。

A.企業(yè)內部研發(fā)B.購買專利C.合作研發(fā)D.委托科研機構研發(fā)

17.

第

17

題

以下屬于競爭戰(zhàn)略范疇的是（）。

18.樂發(fā)超市某業(yè)務員在打印促銷價簽時，不小心將某促銷產品的價格19．9打印成9．9，直到晚上查賬時才發(fā)現(xiàn)，給超市當日的盈利帶來一定影響，這種風險是()。

A.政治風險B.操作風險C.市場風險D.財務風險

19.甲公司是研發(fā)音樂耳塞的企業(yè)，其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的3款“入耳型”音樂耳塞產品，雖然外形并不時尚，但憑借著先進的音頻技術和舒適的屏蔽感覺，得到了客戶的認可，甲公司決定不斷完善3款產品的制造工藝技術，降低產品成本并提高產品質量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額，甲公司宜采取的組織戰(zhàn)略類型為()。

A.開拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.反應型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織

20.隨著公司制企業(yè)的不斷發(fā)展，證券市場也逐步趨于成熟，大量的公司股票分散到了社會公眾手中。以上體現(xiàn)了現(xiàn)代公司（）的特征。

A.所有權和控制權分離B.股權結構的分散化C.所有者與經營管理者合二為一D.股權結構相對集中

二、多選題(20題)21.根據風險與收益平衡原則，確定風險管理的優(yōu)先順序需要考慮的因素有（）。

A.時間的需要B.合規(guī)的需要C.利益相關者的要求D.風險管理的難度

22.在XBRL(可擴展商業(yè)報告語言)下，大量的會計信息會通過開放的INTERNET傳遞，置身于開放的網絡中，如果沒有切實有效的網絡安全保障，就會面臨被截取、篡改、泄露機密等安全風險。在我國推行XBRL的過程中，基于對網絡安全的擔憂，可以在技術上對網絡財務報告從數(shù)據的采集、加工、生產、發(fā)布和傳遞等各個環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.賦予不同信息使用者不同的報告閱讀權限B.采用簽名加密處理C.啟動防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

23.下列關于內部控制實施體系的說法中，正確的有（）。

A.以法制為推動

B.以企業(yè)實施為主體

C.企業(yè)應當根據有關法律法規(guī)、規(guī)范及其配套辦法，制定本企業(yè)的內部控制制度并組織實施

D.以政府監(jiān)管和社會評價為保障

24.企業(yè)應當對影響內部控制目標實現(xiàn)的各種風險進行評估，根據評估結果制定相應的措施。下列有關企業(yè)風險評估程序的表述中，正確的有（）。

A.在充分調研和科學分析的基礎上，對業(yè)務流程和管理活動進行全面梳理，找出影響內部控制目標實現(xiàn)的各風險點

B.依據風險發(fā)生的可能性及其對企業(yè)影響的嚴重程度進行風險排序，確定應當關注的重要風險點

C.合理確定企業(yè)整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上的可接受風險水平

D.選擇系列風險應對措施使重要風險處于期望的限度內

25.在分析數(shù)據的應用中，可以運用的方法有（）。

A.盈利能力比率B.債務比率C.流動性比率D.股票市場比率

26.下列屬于風險評估步驟的有（）。

A.風險辨識B.風險分析C.風險評價D.風險應對

27.歸根到底，企業(yè)承擔風險的主要目的有（）。

A.獲得競爭優(yōu)勢

B.增加財務收入

C.擊垮競爭對手

D.保持壟斷地位

28.

第

32

題

行業(yè)風險是指與在特定行業(yè)中與經營相關的風險，對行業(yè)風險產生影響的關鍵因素包括（）。

29.戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應性，這種適應是一種復雜的動態(tài)的調整過程，要求企業(yè)在加強內部管理的同時，不斷推出適應環(huán)境的有效組織結構，可供選擇的組織的戰(zhàn)略類型包括（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應型戰(zhàn)略組織

30.H公司是一家專注于自行車生產的國內知名品牌企業(yè)。20世紀90年代初，其嘗試進入國際市場。H公司通過參加廣交會，接受海外訂單，將在國內銷售的自行車，通過海運向采購商發(fā)貨。為避免海運風險，H公司投保了運輸險；為避免人民幣堅挺帶來的結匯損失，在結算行中國銀行簽訂了遠期外匯合約。根據上述信息，下列表述錯誤的有（）。

A.H公司投保運輸險屬于風險控制策略

B.H公司簽訂遠期外匯合約屬于風險對沖策略

C.H公司因人民幣堅挺導致結匯金額較預期減少屬于財務風險

D.H公司采取的經營戰(zhàn)略類型屬于國際戰(zhàn)略

31.甲公司為一家經營糧油的國有企業(yè)，下設財審部負責財務核算和內部審計工作，由財務經理兼任內審主管，定期向總經理匯報工作，董事會并未就此規(guī)定提出異議。根據以上信息可以判斷，該公司內部審計部門存在的問題有（）。

A.財務經理不能兼任審計部長

B.沒有直接向董事會或審計委員會報告

C.財務與審計兩部門合二為一，不符合獨立性規(guī)定

D.主管審計師向高管報告日常行政事務，而董事會沒有采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性

32.下列屬于我國《中央企業(yè)全面風險管理指引》設定的風險管理的總體目標的有()。A.確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內

B.確保遵守有關法律法規(guī)

C.確保內外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失

33.下列屬于供應鏈管理基本內容的有()。

A.計劃B.采購C.配送D.退貨

34.按照《評價指引》規(guī)定，企業(yè)應根據年度內部控制評價結果，結合內部控制評價工作底稿和內部控制缺陷匯總表等資料．及時編制內部控制評價報告。下列關于內部控制評價報告的有關說法中，正確的有（）。

A.內部控制評價報告應當報經董事會或類似權力機構批準后對外披露或報送相關部門

B.企業(yè)應當以l2月31日作為年度內部控制評價報告的基準日，并于基準日后4個月內報出內部控制評價報告

C.對于基準日至內部控制評價報告發(fā)出日之間發(fā)生的影響內部控制有效性的因素，企業(yè)應當根據其性質和影響程度對評價結論進行相應調整

D.企業(yè)的經營管理者應當對內部控制評價報告的真實性負責

35.某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產品僅限于國內市場銷售，經過幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園工具制造商。企業(yè)規(guī)模也由原來的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的上千人，但該公司強調“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”，強調明確崗位責任、權力等級和職能分工，強調交流和溝通正式化。下列屬于該公司組織結構的優(yōu)點包括()。

A.部門之間的橫向協(xié)調更加容易B.相同職能集中執(zhí)行，實現(xiàn)規(guī)模經濟C.有利于培養(yǎng)職能專家D.工作效率較高

36.內部控制評價工作組可審閱的內控流程文檔有()。

A.風險控制矩陣文檔B.流程圖文檔C.審批權限表文檔D.內部審計文檔

37.

第

29

題

戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系是（）。

38.下列屬于戰(zhàn)略變革類型的有()。

A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

39.東亞建筑公司采用平衡計分卡衡量公司業(yè)績，并選取了利潤預期、工程項目進度完成率、市場份額、工程交付時間等作為績效衡量標準。該公司選取的上述指標涵蓋的平衡計分卡角度有（）。

A.財務角度B.創(chuàng)新與學習角度C.顧客角度D.內部流程角度

40.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）。

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下結合的方法D.縱橫結合的方法

三、簡答題(10題)41.簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進入尚屬空白的功能飲料的依據

42.簡述一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織的主要原因。

43.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業(yè)全部產值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產品的銷售與批發(fā)提供融資服務?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務，業(yè)務范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設備融資。

1997年，通用電氣金融服務公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產額的84％。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產業(yè)與金融結合得很好，比如它的租賃業(yè)務、消費信貸業(yè)務等，都是與產業(yè)相結合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產融結合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產融結合成就了其作為世界上最大的電器和電子設備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。

(2)簡述通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

44.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產汽車輪胎。該公司管理者在對企業(yè)內部控制進行評價的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發(fā)、存進行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質量要求。原來在存貨入庫時倉庫管理員只檢查了產品數(shù)量，而對于產品質量沒有進行專門的查驗。該公司對于固定資產采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，以防范資產流失。要求：（1）簡述企業(yè)內部控制評價的程序；（2）根據資料分析，該公司的資產管理存在哪些問題并提出正確的做法；（3）簡述企業(yè)進行資產管理過程中需要關注的主要風險。

45.(本小題8分。)

國務院事故調查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經濟損失30891萬元。調查報告指出，該起事故直接原因為機組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術管理問題突出，飛行機組調配不合理，成員之間協(xié)調配合不好，對乘務員的應急培訓不符合民航局的相關規(guī)定和河南航空訓練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機場代碼，導致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運控部門無法對機組進行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風險的含義及特征；

(2)簡述操作風險的類型；

(3)簡述操作風險管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風險管理文化。

46.英特爾以及其他芯片生產商的價格降低10%，針對日本生產商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務，停止了這部分業(yè)務，轉而集中精力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據該材料回答下列問題

（1）該資料都涉及了哪些戰(zhàn)略選擇？

（2）該資料涉及的競爭戰(zhàn)略適用于哪些情形？

47.某檢察院接到舉報：A工程公司供銷科科長張某在外購買高檔房，與其收入明顯不符。調查后發(fā)現(xiàn)張某權力很大，每年公司的供應材料幾乎由他－手操辦。按內部規(guī)定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務都由科長－人說了算。2000年4月至案發(fā)，張某當科長近10個月。就受賄達l7余萬元。而追根溯源，拉張下水的是供應科采購員李某。張上任之初，李就授意某商行經理，為了多接業(yè)務，在張的辦公室里給張l萬元“見面禮”。同樣，經李介紹，張收了某私營物資公司l萬元，以購買450萬元的供應材料作為回報。而在此前后，李某本人也利用采購權，受賄9．21萬元。隨著案件深入．與工程分包、材料采購有關的高層領導也紛紛落馬。熊某，加工科科長，主管鋼結構外發(fā)加工業(yè)務。l998年起，他先后收受數(shù)家加工單位賄賂6．6萬元。俞某，金屬結構廠副廠長，利用負責外發(fā)加工項目的職務便利，收受承包人“感謝費”4萬元。朱某，金屬結構廠廠長．在購買設備等方面“做手腳”，撈進不義之財6．4萬元。徐某，副經理，主管公司所有工程項目的施工。在麻將桌上，業(yè)務單位的5萬元借款不明不白成了“禮金”。同案牽扯出來的還有公司下屬原壓力容器廠副廠長陳某和公司機械部部長祝某，兩人在2000年7月至2001年3月初，通過截留、套現(xiàn)等方式，貪污數(shù)萬元。

要求：

(1)簡述我國《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的目標；

(2)就案例而言，按企業(yè)的內部規(guī)定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務都由科長－人說了算。這－現(xiàn)象說明了什么問題?

(3)案例中的種種受賄和舞弊現(xiàn)象，說明了什么。

48.葡萄酒具有低度數(shù)、營養(yǎng)化的特點，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認識的深入，葡萄酒成為酒類產品中的消費熱點。l995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱、在廣州深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達53萬箱，比1995年增長了400%，用“飆升”形容當時葡萄酒的增長勢頭也不為過。突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個：一是依賴進口原料，由于運輸周期長，對市場消費需求的變化反應慢，一時之間遠水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應自然不穩(wěn)定，短缺局面時有發(fā)生；四是市場需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無思想準備，原料供應滯后?！俺砸粔q，長一智”，許多葡萄酒生產企業(yè)深刻地意識這個問題的嚴重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質量，必須把建設原料基地作為基礎，實現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標。自1997以來，許多有遠見卓識的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設。

要求：

(1)指出葡萄酒生產企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該模式所屬的類型是什么。

(2)分析該模式的優(yōu)點、適用情況及其主要風險。

49.請列舉風險管理委員會的職責。

50.判斷天達公司在目標市場選擇上采用的是哪種方式。四、綜合題(3題)51.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權外，該公司的策略非常靈活，先答應并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購的目標是成為中國第一大生產企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產企業(yè)目標之間的邏輯關系：戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產權保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產權保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預見，而不是供求預測。在并購之后進行妥當?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚?。要求?/p>

(1)簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應該考慮的因素；

(3)簡述國際化經營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經營的戰(zhàn)略類型；

(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風險及法律風險和合規(guī)風險，指出可選擇的風險管理工具類型及具體應對措施的建議：

(6)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標的關系的；

(8)結合所學知識和案例，簡述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關鍵要素。

52.簡要分析甲公司設立合資企業(yè)所采用的組織結構類型。并分析該種組織結構的優(yōu)缺點。

53.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領先的保健品零售企業(yè)美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關系，通過合資企業(yè)健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產業(yè)集團之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據《外商投資產業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質等上千種產品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎是，光明食品在中國擁有強大的產品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰(zhàn)略目標奠定了合作基礎。據悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現(xiàn)本土化生產。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調，“作為一個以食品產業(yè)為核心的都市產業(yè)集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產業(yè)為一體的完整食品產業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產品。現(xiàn)階段根據國家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質產品?！?/p>

據有關資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產業(yè)指導目錄(2007年修訂)》相關規(guī)定的影響；(4)根據資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略類型、含義及

其特點。

參考答案

1.A本題考核經營風險與財務風險的搭配。對于風險投資者來說，他們希望高財務風險與高經營風險的搭配，他們只需要投入很小的權益資本，就可以開始冒險活動，所以選項A是正確答案。不過這種搭配會因找不到債權人而無法實現(xiàn)，是－種不現(xiàn)實的搭配。

2.D【答案】D

【解析】領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。法定權力包括法定權、獎勵權和強制權，主要取決于領導者在企業(yè)組織中的職位。

3.D【解析】本題考核審計委員會與內部審計。內部審計師必須保持客觀性和獨立性。這意味著內部審計可向高級管理層或審計委員會報告，內部審計師不必擔心因提交不利的報告而受到指責。對內部審計的任何約束，比如他們無法看到控制系統(tǒng)的各方面，都是對他們工作的限制，這可能暗示管理層試圖掩蓋矛盾。所以選項D的說法不正確。

4.C和解是不堅定行為與合作行為的組合。一方利益相關者面對矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現(xiàn)存的關系。和解模式通常表現(xiàn)為默認和讓步。該公司管理層對待和處理這場沖突的策略是和解。所以，選項C正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握和解策略的含義和特點。

5.D情景分析法在識別和分析那些反映諸如最佳情景、最差情景及期望情景的多種情景時，可用來識別在特定環(huán)境下可能發(fā)生的事件并分析潛在的后果及每種情景的可能性。情景分析法通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風險進行定性和定量分析。題目中，甲房地產公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設條件，預測了本公司本年度將面臨的各種不確定因素，屬于情景分析法。選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握情景分析法的內涵。

6.C該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握PEST分析中社會和文化環(huán)境因素的內涵。

7.D業(yè)務重組包括企業(yè)的分類計價、分拆和廉價出售。①分類計價是指企業(yè)將附帶的非核心業(yè)務售出，降低資產負債率，并使管理層能夠把精力集中在核心業(yè)務上的程序；②分拆的目的是成立獨立的公司，并且這些公司的價值合起來大于初始公司；③廉價出售是指將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金。

8.B集中財務職能的優(yōu)點：①一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；②企業(yè)沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；③企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；④企業(yè)內剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款吸引更高的利率；⑤通過集中的財務部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風險暴露情況；⑥一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經營單位做自己的對沖；⑦企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務活動。

9.C【答案】C

【解析】進入障礙高會限制新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，但是退出障礙高會使現(xiàn)有的企業(yè)難以退出產業(yè)，加大其風險，因此符合這種情況的產業(yè)是一種高利潤、高風險的產業(yè)。

10.B

11.A企業(yè)應就實際情況選擇本地融資或在全球融資，從而降低政治風險，并不是全球化融資越多越好。

12.B當企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化，而這些變化大多與企業(yè)現(xiàn)有文化具有潛在的一致性，此時應以企業(yè)使命為基礎推進變革。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握根據戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性矩陣的要求應該

選擇的戰(zhàn)略決策，以及各種戰(zhàn)略決策的特點和名稱。把握關鍵信息“公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致”。

13.D常見的內部控制措施有七項：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握控制活動包含的主要內容。

14.A【答案】A

【解析】寶潔公司通過共享行為來實現(xiàn)經營層面的相關性，所以采用的公司層戰(zhàn)略屬于相關多元化戰(zhàn)略。

15.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略控制同時采用定性方法與定量方法，預算控制通常只采用定量方法。

16.A【解析】本題考核研發(fā)技術獲取途徑選擇的依據。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內部開發(fā)研發(fā)技術的選擇：

(1)如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。原因在于成功的研發(fā)能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷。

(2)如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出－種完全過時的、沒有任何市場的技術。

(3)如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。

(4)如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。

17.D競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，其目標是取得競爭優(yōu)勢。常見類型有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

18.B操作風險是指企業(yè)在進行基本的操作時經受的風險，該超市業(yè)務員價簽打印時出現(xiàn)錯誤，是企業(yè)在進行最基本的工作(操作)時產生的風險，因此屬于操作風險。

19.B防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。從防御型組織的角度來看，所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領域，占領一部分產品市場，即生產有限的一組產品，占領整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中，防御型組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。選項B正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握防御型戰(zhàn)略組織的特點。把握關鍵信息“其近期面向舞臺表演者和音樂發(fā)燒友推出的3款‘入耳型’音樂耳塞產品……得到了客戶的認可，甲公司決定不斷完善3款產品的制造工藝技術，降低產品成本并提高產品質量，從而能夠繼續(xù)保持這一部分耳塞市場份額”。

20.B股權結構的分散化是現(xiàn)代公司的第一個特征。隨著公司規(guī)模的擴大及證券市場的發(fā)展和成熟，公司的股權結構逐步分散化；盡管機構投資者也經歷著快速的發(fā)展，但這些機構的投資策略較為分散，大量的公司股票還是分散到了社會公眾手中。因此，本題應選B。

21.BCD本題考核確定風險管理優(yōu)先順序時需考慮的因素。根據風險與收益平衡原則，確定風險管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個因素：(1)風險事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風險管理的難度；(3)風險的價值或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對企業(yè)技術準備、人力、資金的需求；(6)利益相關者的要求。

22.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常見的網絡控制措施有：防火墻、數(shù)據加密、授權和病毒防護。所以，選項A、B、C、D均正確。

23.ABCD本題考核內部控制的實施體系，以上四個選項都是正確的。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中與實現(xiàn)內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。企業(yè)開展風險評估，應當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。風險承受度是企業(yè)能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業(yè)務層面的可接受風險水平。風險評估的程序分為兩步：第一步是采用定性與定量相結合的方法，評估風險發(fā)生的可能性或頻率，以及其為企業(yè)帶來的影響程度；第二步是對識別的風險進行分析和排序。隨后企業(yè)以風險分析的結果為依據，考慮如何對重要風險進行管理及采取適當?shù)娘L險應對策略。企業(yè)可以綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承擔等風險應對策略，實現(xiàn)對風險的有效控制。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】在分析數(shù)據的應用中，可以運用的方法有：盈利能力比率、債務比率、流動性比率、股票市場比率。

26.ABC【答案】ABC

【解析】風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟。

27.AB

28.ABC

29.ABCDABCD【解析】在選擇組織戰(zhàn)略類型的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：(1)防御型戰(zhàn)略組織；(2)開拓型戰(zhàn)略組織；(3)分析型戰(zhàn)略組織；(4)反應型戰(zhàn)略組織。

30.ACH公司投保運輸險屬于風險轉移策略，選項A錯誤。H公司因人民幣堅挺導致結匯金額較預期減少屬于市場風險(匯率的不利波動)，選項C錯誤。

31.ABCD審計部門的獨立性體現(xiàn)在：①對所審計的活動保持獨立性；②直接向董事會或審計委員會報告；③如果主管審計師向高管報告日常行政事務，董事會必須采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性。，

32.ABCD根據該《指引》，選項A、B、C、D均正確。

33.ABCD供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。

34.ABC本題考核內部控制評價報告。企業(yè)董事會應當對內部控制評價報告的真實性負責，因此選項D不正確。

35.BCD職能制組織結構的優(yōu)點包括：(1)能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟；(2)有利于培養(yǎng)職能專家；(3)由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握職能制組織結構的內涵及其特點。

36.ABC評價工作組可審閱的內控流程文檔可能有：(1)風險控制矩陣文檔；(2)流程圖文檔；(3)審批權限表文檔。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握內部控制評價工作組可審閱的內控流程文檔的類型。

37.AB戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的聯(lián)系是：戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平；區(qū)別是：戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3～5年或更長。

38.ABCD戰(zhàn)略變革的類型包括：(1)技術變革；(2)產品和服務變革；(3)結構和體系變革；(4)人員變革。

39.ACD平衡計分卡包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度和創(chuàng)新與學習角度。本題中，利潤預期屬于財務角度，工程項目進度完成率屬于內部流程角度，市場份額屬于顧客角度，工程交付時間屬于顧客角度和內部流程角度。

40.ABC【答案】ABC

【解析】在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

41.本小問考核了戰(zhàn)略群組的作用，分別有：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

要對這四條進行充分掌握，了解其中的內涵，能夠做出判斷。

42.【答案】

(1)決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負責人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領導下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負責人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負責人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。

在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經營決策、技術和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產經營業(yè)務削減成少數(shù)幾類產品，并將經營業(yè)務整合。但是，當企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產品利潤已經減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結構，不愿做出重大的調整，必然在經營上遭到失敗。

反應型戰(zhàn)略組織只適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的產業(yè)里，就不應采取反應型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

43.【答案】

(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨特的資源。有些資源是物質本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。

44.（1）內部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。（2）該公司的存貨在入庫時只檢查數(shù)量，而沒有檢查質量，不符合規(guī)定。企業(yè)應當重視存貨驗收工作，規(guī)范存貨驗收程序和方法，對入庫存貨的數(shù)量、質量、技術規(guī)格等方面進行查驗，驗收無誤方可入庫。外購存貨的驗收，應當重點關注合同、發(fā)票等原始單據與存貨的數(shù)量、質量、規(guī)格等核對一致。涉及技術含量較高的貨物，必要時可委托具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協(xié)助驗收。自制存貨的驗收，應當重點關注產品質量，通過檢驗合格的半成品、產成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應及時查明原因、落實責任、報告處理。其他方式取得存貨的驗收，應當重點關注存貨來源、質量狀況、實際價值是否符合有關合同或協(xié)議的約定。該公司對固定資產采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，不符合規(guī)定。企業(yè)應當建立固定資產清查制度，至少每年進行全面清查。（3）資產管理需關注的主要風險包括：①存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。②固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業(yè)缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。③無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能導致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

45.【答案】

(1)含義：操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

特征：從本質上來說，許多已經識別出的風險是操作方面的。

(2)操作風險可組合成以下幾種風險：

①員工。員工風險包括員工的雇用、培訓和解雇所涉及的風險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術。企業(yè)是否存在和實施支持經營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應對經營風險的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎設施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應商。如果這些供應商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔心將公司的關鍵業(yè)務過程外包可能會導致失控。

(3)操作風險管理策略：①設立流程、程序和政策；②在公司內實施正式的內部控制系統(tǒng)；

③防止錯誤和欺詐；④培訓和管理雇員；⑤評估技術和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風險管理被看作是日常業(yè)務的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風險文化。這種情況才能進行真正有效的風險管理。風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴謹?shù)摹白黠L”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風險管理文化的要素是教育和培訓。通過培訓班，企業(yè)可以向其雇員提供對風險和風險管理作用的整體概述，并討論風險。這使員工能夠了解如何像一個風險管理人員那樣思考。加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發(fā)生的經過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業(yè)務造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

46.[解析]（1）英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務，停止了這部分業(yè)務，屬于收縮型戰(zhàn)略；英特爾集中精力致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器，屬于集中化戰(zhàn)略。

（2）集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場；②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。

Solution

（1）IntelCorporationdecidestogiveupmemorychipbusiness,andthisbelongstocontractionstrategy.Intelfocusonthestrongmicroprocessordevelopmentofpersonalcomputer,andthisbelongstothecentralizationstrategy

（2）Thecentralizationstrategycanbeusedinthefollowingsituations:①Limitedresourcesandabilitiesarehardtoachievethecostleadershipordifferentiationinthewholeindustry,sothatitcanonlyselectthesegmentmarket;②Therewillbemuchmoredemandorpotentialgrowthofthetargetmarket;③Thecompetitorsofthetargetmarkethaven’tadoptedthestrategyyet

47.(1)《基本規(guī)范》將內部控制的目標歸納為五個方面：①合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)；②合理保證企業(yè)資產安全；③合理保證企業(yè)財務報告及相關信息真實完整；④提高經營效率和效果；⑤促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)對材料采購業(yè)務審批者的授權和批準及監(jiān)督方面存在缺陷。材料采購的提出、審批、執(zhí)行和付款分離了不－定能保證完全得到執(zhí)行，案例中發(fā)生的就是屬于審批這個環(huán)節(jié)的漏洞。

根據案例材料，采購業(yè)務的審批按照金額的大小分級審批，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批。但由于這種剛性的分級審批．很容易被繞過而鉆空子，所以，除了授權以外，必須設置獨立的第三者對審批進行復核，對審批的業(yè)務進行再監(jiān)督，防止在審批環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞造成損失。

(3)說明該企業(yè)內部控制工作不夠完善。對特定員工的工作缺乏制約和監(jiān)督。案例中的“掌權者”在選擇供應商和承包商方面沒有任何制約和監(jiān)督，以至于在價格、質量等方面不能完全使企業(yè)價值最大化。甚至收取回扣、賄賂。

48.(1)葡萄酒生產企業(yè)采用的是后向一體化戰(zhàn)略，該模式屬于成長型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略。

(2)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵．后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。企業(yè)采用后向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；②一般涉及的投資數(shù)額較大且資產專用性較強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。

49.風險管理委員會對董事會負責主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；"④審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；""⑤④審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；"⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。風險管理委員會對董事會負責,主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；"④審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制,以及重大決策的風險評估報告；""⑤④審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；"⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。50.對于目標市場的區(qū)域路徑，有兩種方式：

（1）傳統(tǒng)方式（又稱連續(xù)方式）1）高新技術產品在①發(fā)達國家出口的國別路徑是先到經濟技術發(fā)展水平相類似的發(fā)達國家，然后再到發(fā)展中國家；②發(fā)展中國家則是先到環(huán)境類似的發(fā)展中國家，最后再逐步走向發(fā)達國家。2）發(fā)展中國家的農產品、礦產品等初級產品和勞動密集型的低端產品主要流向是發(fā)達國家。（2）新型方式（又稱不連續(xù)方式）發(fā)展中國家的農產品、礦產品等初級產品和勞動密集型的低端產品主要流向是發(fā)達國家。

51.【答案】

(1)企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產品在本國生產，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產品輸出進入國外市場的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權模式)。契約模式是指企業(yè)與目標國的企業(yè)簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經驗、管理、人力等無形資產為后者所使用，并從后者獲得經濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式；③股權投資模式。股權投資模式是指企業(yè)通過在目標國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產品生產和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。A公司進入中國市場的模式屬于股權投資模式。

(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內在因素；第二類是外部因素。

①公司內在因素對進入方式選擇的影響：技術水平；產品年齡；產品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開支；對外直接投資的固定成本；企業(yè)的國際經營經驗。

②外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異；東道國的管制；公司和東道國談判地位的演變。

(3)企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化經營戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。因此，A公司采用的國際化經營的戰(zhàn)略類型屬于跨國化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個企業(yè)會不辭辛勞，并承擔風險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢：

①勞動成本。中國勞動力成本相對于發(fā)達國家較低。

②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經濟發(fā)展速度快以及產業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。

③貿易壁壘。關稅和非關稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會和經濟環(huán)境，

會影響企業(yè)對風險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關購買當?shù)仄髽I(yè)、當?shù)貐⒐傻谋壤屠麧檯R回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。

(5)政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。政府的不作為或直接干預也可能產生政治風險。政治風險也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風險。政治風險的產生源頭包括：①政府推行有關外匯管制；②進口配額和進口關稅；③當?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結構等的規(guī)定；④對外國企業(yè)征收額外稅收；⑤在當?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒收資產等。法律風險是指企業(yè)在經營過程中因自身經營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準則或相關標準而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。企業(yè)跨國并購涉及的法律十分繁雜，跨國并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動法、外匯管理法等，而且法律關系復雜。

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。

在政治風險應對中應主要運用風險轉換、風險控制和風險轉移三種策略。

①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。(風險控制)

②加強與東道國政府的溝通。(風險控制)

③采取合資方式應對“國有化”，轉移投資風險。(風險轉換)

④堅持本土化的員工戰(zhàn)略。(風險轉換)

⑤在東道國關注社會問題，保護當?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風險控制)

⑥保持品牌的本土化。(風險轉換)⑦本地融資。(風險轉換)

⑧為政治風險“投?！?。(風險轉移)⑨控制關鍵資源和技術。(風險控制)⑩控制原材料及零部件的供應，控制專利與技術訣竅。使東道國若采用沒收的手段，子公司無法繼續(xù)生產經營。(風險控制)

⑩全球融資。(風險轉換)

在法律風險和合規(guī)風險應對中應主要運用風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換和風險控制等四種應對策略。

①并購企業(yè)在確定并購目標企業(yè)前，應對目標企業(yè)的外部環(huán)境和內部情況進行審慎的調查和評估，盡可能詳盡地搜集目標企業(yè)的相關信息，從而決定是否并購。(風險規(guī)避)

②尋求熟悉當?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機構支持，獲得及時、同步的法律服務。(風險轉換)

③提高企業(yè)自身的法務處理能力。(風險控制)④自覺遵守東道國的法律法規(guī)。(風險控制)

(6)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一產業(yè)。

其主要原因有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

②獲得協(xié)同效應。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

(7)公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)；②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業(yè)務范圍；③經營哲學。經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。

公司目標是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的使命轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。在本案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停止。

(8)戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。

①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，對于企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略至關重要。戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。本案例中的A公司進入中國市場的前l(fā)0年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。

②企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略應當一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅，另一方面還應當有助于發(fā)揮自己的強項，形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終選擇的戰(zhàn)略是橫向并購戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實現(xiàn)市場份額的增長，經濟規(guī)模的提高，原材料采購的優(yōu)勢，經營管理上的優(yōu)勢。

③戰(zhàn)略實施是指如何確保將戰(zhàn)略轉化為實踐。戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。只有計劃和目標是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐，才能最終實現(xiàn)企業(yè)使命。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射，實現(xiàn)從西部到東部的擴張。并且在并購過程中，無論是籌資、投資還是其他所需調動的人力、財力、物力都以戰(zhàn)略目標為核心。

總的來說，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。

(9)在并購實踐中，很多企業(yè)并沒有達到預期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應當把握以下幾個方面：

①并購之前做充分的調查分析，選擇正確的目標企業(yè)，不做決策不當?shù)牟①?。A公司應當認真分析目標企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經濟效益。

②并購后，進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務負擔，而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

52.甲公司設立合營企業(yè)時確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發(fā)和制造由此可以判斷采用的組織結構類型為職能制結構。職能制結構的優(yōu)點有：能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務為常規(guī)和重復性任務因而工作效率得到提高；董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點有：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題；難以確定各項產品產生的盈虧；導致職能間發(fā)生沖突、各自為政而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。甲公司設立合營企業(yè)時,確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發(fā)和制造,由此可以判斷采用的組織結構類型為職能制結構。職能制結構的優(yōu)點有：能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務為常規(guī)和重復性任務,因而工作效率得到提高；董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點有：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分,在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題；難以確定各項產品產生的盈虧；導致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

53.【答案】

(1)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購)、內部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。。

(2)光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟(合營企業(yè))。

(3)PEST分析即指宏觀環(huán)境分析，PEST分析中關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素和技術因素。根據《外商投資產業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等規(guī)定，屬于宏觀環(huán)境分析中的政治和法律因素。波特的五種競爭力模型用以分析產業(yè)競爭環(huán)境分析，這五力分別是：產業(yè)潛在進入者進入威脅、替代品的替代威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力、同業(yè)競爭者的競爭強度。根據《外商投資產業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等規(guī)定，屬于政府政策，對應五種競爭力模型中影響產業(yè)潛在進入者威脅的因素。

(4)光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略是縱向一體化戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略的特點：采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。不過，企業(yè)一體化也會增加內部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。

企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產專用性較強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。

(5)國際化經營的戰(zhàn)略類型包括：

①國際戰(zhàn)略。是指企業(yè)將其在母國所開發(fā)出的具有競爭優(yōu)勢的產品與技能轉移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。該種戰(zhàn)略的全球化協(xié)作程度和對東道國本土市場的適應能力均低。

②多國本土化戰(zhàn)略。是指一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。多國本土化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權將企業(yè)產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化。

③全球化戰(zhàn)略。是指在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或服務。企業(yè)根據最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經營活動，它們將研究與開發(fā)、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產品和其他功能則采取標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本。全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調戰(zhàn)略和業(yè)務決策，所以難以管理。④跨國化戰(zhàn)略。是指企業(yè)既尋求多國本土化戰(zhàn)略所具有的當?shù)貎?yōu)勢，又注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率。因而，運用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土化響應和全球效率上都能獲得優(yōu)勢。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。

2021年福建省廈門市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.A公司是－家剛剛創(chuàng)立的高科技企業(yè)，對于風險投資者來說，最希望采用的財務風險與經營風險的搭配是（）。

A.高經營風險與高財務風險的搭配

B.高經營風險與低財務風險的搭配

C.低經營風險與低財務風險的搭配

D.低經營風險與高財務風險的搭配

2.領導的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。下列不屬于法定權力的是（）。

A.法定權B.強制權C.獎勵權D.專家權

3.下列關于內部審計師的說法中，不正確的是（）。

A.內部審計師的主要作用是獨立且客觀地復核及評價企業(yè)的活動

B.內部審計師可以直接與外聘審計師溝通

C.內部審計師經常在兼并、收購和轉型活動中發(fā)揮作用

D.內部審計師常常因為擔心受到指責而掩飾不利報告。不進行提交

4.某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現(xiàn)業(yè)務重組，致使這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風險。這些員工聯(lián)合起來進行了堅決的抗爭，致使公司管理層放棄了上述決定，公司管理層對待和處理這場沖突的策略是()。

A.協(xié)作B.折中C.和解D.規(guī)避

5.今年以來，受國內外各種不確定性因素的影響，房地產行業(yè)的發(fā)展進入了一個新階段，甲房地產公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設條件，預測了本公司本年度將面臨的各種不確定因素以及由此給公司帶來的各種不同后果，甲房地產公司采用的風險管理技術與方法是()。

A.條件預測法☆經典題解B.敏感性分析法C.統(tǒng)計推論法D.情景分析法

6.某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了()。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

7.甲企業(yè)是一家集團企業(yè)，主營兩大業(yè)務：測試測量儀器和生命科學。由于這兩塊業(yè)務關聯(lián)性較小，集團決定將測試測量儀器業(yè)務進行剝離，成立單獨的公司。根據以上信息可以判斷，甲企業(yè)采用的方式是（）。

A.企業(yè)私有化

B.廉價出售

C.分類計價

D.分拆

8.甲公司正在考慮調整財務職能。甲公司管理層希望調整后的財務職能有利于降低成本，有效地為集團安排借款，以及較易控制集團中各子公司的財務活動。根據以上要求，最適合甲公司財務職能的安排是（）。

A.分散的財務職能

B.集中的財務職能

C.權力下放的財務職能

D.跨國財務職能

9.進入障礙高并且退出障礙也高對產業(yè)獲利能力影響的表現(xiàn)是（）。

A.穩(wěn)定的低利潤B.穩(wěn)定的高利潤C.高風險高利潤D.低風險低利潤

10.甲公司董事會對待風險的態(tài)度屬于風險