南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理-競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2

本講主要內(nèi)容

一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價(jià)值主線二、拓展市場(chǎng)疆界三、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新四、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子第一頁(yè)，共74頁(yè)。一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的價(jià)值主線在過(guò)去20年內(nèi)，涌現(xiàn)了一類新的企業(yè)明星—他們不是新產(chǎn)品的創(chuàng)造者，而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。對(duì)于如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，這些企業(yè)有不同的“理論”和不同的行為模式—他們標(biāo)新立異，從根本上創(chuàng)造了新的游戲。在這些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人很清楚哪些資源和能力是對(duì)客戶有價(jià)值的，并且努力去發(fā)展這些關(guān)鍵的內(nèi)部資源和能力，通過(guò)創(chuàng)造性的方法來(lái)平衡這些稀缺的資源和能力。戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)用新的方式經(jīng)營(yíng)，改變市場(chǎng)游戲規(guī)則的嘗試。它應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新上；或者是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，例如在定價(jià)、銷售渠道、客戶服務(wù)上有所不同；或者是這些東西的混合體。在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，戰(zhàn)略創(chuàng)新是打破現(xiàn)狀、掌握先機(jī)及維持動(dòng)能的有效工具。第二頁(yè)，共74頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)新法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne對(duì)于全球30種行業(yè)的30余家高成長(zhǎng)企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長(zhǎng)性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。第三頁(yè)，共74頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)新的案例艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營(yíng)模式是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)范例。這家公司的前身是由PaulDubrule

和GerardPelisson

于1967年在法國(guó)創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開(kāi)設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。1982年SEIH公司與JacquesBorel

公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個(gè)國(guó)家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?－5星級(jí)的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營(yíng)范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。第四頁(yè)，共74頁(yè)。Formule1—新的服務(wù)方式法國(guó)的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)和二星級(jí)旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過(guò)了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房?jī)?nèi)設(shè)施等方面又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。第五頁(yè)，共74頁(yè)。

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格Formule.1計(jì)劃旅店業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值曲線

第六頁(yè)，共74頁(yè)。價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新對(duì)于每一類顧客（或者說(shuō)在每個(gè)領(lǐng)域中）而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過(guò)而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？第七頁(yè)，共74頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)新的利基與途徑從顧客角度看，價(jià)值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。這些利基至少包括以下三類：顧客的需求層次顧客需求的變化顧客獲取價(jià)值的過(guò)程第八頁(yè)，共74頁(yè)。顧客需求層級(jí)該有的都有！就是…..對(duì)!對(duì)!!對(duì)!!!這就是我要的哇!帥呆了!!連這個(gè)也做得到!期望的需求(Expects)能說(shuō)出的需求(Spokens)未說(shuō)出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)第九頁(yè)，共74頁(yè)。顧客價(jià)值層次（以圖書(shū)館為例）轉(zhuǎn)介專家或其他機(jī)構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊想要的資料可以透過(guò)館際互借由其他圖書(shū)館取得；館員態(tài)度和氣、樂(lè)於提供協(xié)助有館員可以幫忙找尋圖書(shū)資料，有整潔、吸引人的環(huán)境收藏印刷和視聽(tīng)資料的建筑未預(yù)期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired第十頁(yè)，共74頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)新的途徑1．增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性2．提升產(chǎn)品平臺(tái)，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品3．降低顧客的代價(jià)4．重新定義產(chǎn)品價(jià)值（Formule1）第十一頁(yè)，共74頁(yè)。二、拓展市場(chǎng)疆界

金偉燦和莫伯涅是“價(jià)值創(chuàng)新”邏輯的提出者，他們通過(guò)對(duì)近百年來(lái)幾十家企業(yè)獲得戰(zhàn)略性成功的研究，歸納出了一組新的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅海”，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。兩位作者強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，因?yàn)榧夹g(shù)在變革，市場(chǎng)在擴(kuò)張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該努力探求創(chuàng)新機(jī)會(huì)，擴(kuò)大市場(chǎng)疆界。第十二頁(yè)，共74頁(yè)。審視替代性產(chǎn)品相互替代的產(chǎn)品都可以滿足同一群顧客的同一種需求，從顧客的基本需求出發(fā)，可以找到突破市場(chǎng)疆界的途徑。例如，圓珠筆和鋼筆彼此相互替代。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)思維把事業(yè)局限在一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部，如鋼筆或圓珠筆的高端、中端、低端市場(chǎng)，而創(chuàng)新性思維則要問(wèn)：顧客的基本需求是什么？顧客要求書(shū)寫(xiě)便利、流利和著色永固，因此現(xiàn)在大家使用的水筆可以取代圓珠筆和鋼筆。第十三頁(yè)，共74頁(yè)。打破傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)并無(wú)一固定的、一成不變的邊界，如果找到同時(shí)能夠滿足幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的大多數(shù)顧客需求的一種方式，也就找到了突破細(xì)分市場(chǎng)疆界的有效途徑。索尼的隨身聽(tīng)，通過(guò)將具備高保真效果的低價(jià)播放設(shè)備的優(yōu)點(diǎn)與晶體收音機(jī)的可移動(dòng)性優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，索尼在20世紀(jì)70年代末開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人可移動(dòng)立體聲系統(tǒng)新市場(chǎng)。隨身聽(tīng)吸引了上述兩個(gè)業(yè)務(wù)類別中的顧客，此外，由于價(jià)值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛(ài)好者和經(jīng)常出差的人。第十四頁(yè)，共74頁(yè)。關(guān)注顧客的顧客如果能夠解決購(gòu)買方向他們的顧客轉(zhuǎn)移價(jià)值過(guò)程中存在的問(wèn)題，也可以擴(kuò)大市場(chǎng)空間。例如：胰島素制造商N(yùn)ovoNordisk在1989年推出了NovoLet，這是一種一次性的預(yù)先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統(tǒng)，使用起來(lái)更方便、簡(jiǎn)單。1999年，他們又推出了Innovo，這是一個(gè)整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統(tǒng)。Innovo通過(guò)內(nèi)置的記憶來(lái)管理胰島素的注射，并且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經(jīng)使用的時(shí)間，這些信息對(duì)于降低患者的風(fēng)險(xiǎn)，避免錯(cuò)過(guò)注射很有幫助。第十五頁(yè)，共74頁(yè)。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維認(rèn)為互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)是由其他廠商提供的，而這里也存在著新的發(fā)展空間。例如，英國(guó)人泡茶時(shí)遇到的問(wèn)題并不是茶壺，而是與茶壺互補(bǔ)的水，因?yàn)樗麄儽仨毎阉旁诓鑹乩餆_(kāi)。問(wèn)題出在自來(lái)水中的碳酸鈣含量。當(dāng)燒水過(guò)程中，碳酸鈣不斷沉積，最后會(huì)混入泡好的茶中。飛利浦從解決顧客整體方案中的主要問(wèn)題角度思考，把水的問(wèn)題視為它的一個(gè)機(jī)會(huì)。飛利浦發(fā)明了一個(gè)新的茶壺，茶壺口有一個(gè)過(guò)濾器，在倒水的時(shí)候能夠有效地過(guò)濾碳酸鈣。第十六頁(yè)，共74頁(yè)。尋找功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化情感導(dǎo)向型的行業(yè)提供很多多余的產(chǎn)品或服務(wù)，只是提高了價(jià)格但對(duì)功能沒(méi)有幫助。去掉這些多余的東西，就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單、低價(jià)、低成本的業(yè)務(wù)模式，從而受到客戶歡迎。反過(guò)來(lái)，功能導(dǎo)向型行業(yè)可以通過(guò)添加一些情感因素使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。例如：斯沃奇把一個(gè)功能導(dǎo)向型的低價(jià)表市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)情感導(dǎo)向型的行業(yè)；又如：日本理發(fā)行業(yè)的QB美發(fā)店則在情感導(dǎo)向的理發(fā)業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)功能導(dǎo)向的服務(wù)方式。第十七頁(yè)，共74頁(yè)。放眼未來(lái)認(rèn)識(shí)到顧客需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也可以把握新的市場(chǎng)機(jī)遇。例如：顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、購(gòu)買的選擇性和便利性有更高的要求：iTunes通過(guò)網(wǎng)上銷售MP3，允許顧客單獨(dú)購(gòu)買一首歌曲，并且非常合理地進(jìn)行定價(jià)，打破了困擾顧客的一個(gè)重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時(shí)，卻不得不把整張CD買下來(lái)。例如：NEC認(rèn)識(shí)到計(jì)算機(jī)和通訊業(yè)必然融合在一起，制定并成功地實(shí)施了C&C戰(zhàn)略。第十八頁(yè)，共74頁(yè)。重新劃定市場(chǎng)疆界替代產(chǎn)品行業(yè)趨勢(shì)

購(gòu)買者互補(bǔ)產(chǎn)品傳統(tǒng)的行業(yè)疆界企業(yè)所在行業(yè)的戰(zhàn)略類型有哪些？客戶們?cè)诟叩投藰I(yè)務(wù)類型中進(jìn)行轉(zhuǎn)換的原因是什么？行業(yè)的購(gòu)買者都有那些呢？如果轉(zhuǎn)變目標(biāo)客戶群，如何才能創(chuàng)造新的價(jià)值呢？企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的使用背景是什么？企業(yè)怎么樣能夠通過(guò)提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值呢？企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會(huì)在他們之間作出取舍呢？企業(yè)所在的行業(yè)是功能導(dǎo)向型還是情感導(dǎo)向型？什么趨勢(shì)將很可能影響行業(yè)，使之具有不可逆、清晰的發(fā)展方向？第十九頁(yè)，共74頁(yè)。三、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)作為創(chuàng)造價(jià)值的基本手段，在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起著支配性的作用。每種產(chǎn)品可以看作是一組技術(shù)的物化形態(tài)，不同技術(shù)之間的差別也必定透過(guò)產(chǎn)品類別、性能和質(zhì)量等特征表現(xiàn)出來(lái)。在所有能夠改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的要素中，技術(shù)無(wú)疑扮演著最終要的角色。產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)新浪潮與產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定和壯大時(shí)期交替出現(xiàn)，當(dāng)一次根本創(chuàng)新（radicalinnovation）的浪潮橫掃某一產(chǎn)業(yè)時(shí)，這意味著一種或多種現(xiàn)有技術(shù)過(guò)時(shí)了，而以這些現(xiàn)有技術(shù)為產(chǎn)品基礎(chǔ)的公司要么從外部引進(jìn)新技術(shù)，要么可能被擠出該產(chǎn)業(yè)或者經(jīng)過(guò)調(diào)整在該產(chǎn)業(yè)中扮演新角色。第二十頁(yè)，共74頁(yè)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)的涵義主導(dǎo)設(shè)計(jì)通常是以綜合過(guò)去產(chǎn)品變化中各自采取的技術(shù)創(chuàng)新而形成的一種產(chǎn)品（或一系列特征），是贏得市場(chǎng)信賴的一種設(shè)計(jì)，是競(jìng)爭(zhēng)者和創(chuàng)新者為支配重要市場(chǎng)而必須奉行的一種設(shè)計(jì)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)盡管不能像某些特制產(chǎn)品那樣滿足某一特別層次的消費(fèi)者，但卻包含了多層次使用者對(duì)某種產(chǎn)品的需要，主導(dǎo)設(shè)計(jì)沒(méi)有必要體現(xiàn)最尖端的技術(shù)性能，而是所謂技術(shù)可能性與市場(chǎng)選擇相互作用下廣為接受的滿意產(chǎn)品。主導(dǎo)設(shè)計(jì)通過(guò)把各種性能要求蘊(yùn)涵于本身的設(shè)計(jì)之內(nèi)，大大減少了對(duì)一種產(chǎn)品不同性能的要求。第二十一頁(yè)，共74頁(yè)。產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新模型產(chǎn)品創(chuàng)新生產(chǎn)工藝創(chuàng)新主要?jiǎng)?chuàng)新率流動(dòng)階段轉(zhuǎn)換階段特性階段圖-1產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過(guò)程模型第二十二頁(yè)，共74頁(yè)。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的三個(gè)階段流動(dòng)階段各競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和使用特征進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新處于高度流動(dòng)時(shí)期，很少注意工藝創(chuàng)新轉(zhuǎn)換階段重大產(chǎn)品創(chuàng)新率下降，重大工藝創(chuàng)新率上升，產(chǎn)品多樣化開(kāi)始讓位于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或者被證明是滿足顧客需求的最好方式，或者是作為應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)、法律或規(guī)定而被迫接受的特性階段產(chǎn)品和工藝的根本創(chuàng)新率逐步下降，這時(shí)產(chǎn)業(yè)極為重視成本、產(chǎn)量和生產(chǎn)能力，產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新以小的漸進(jìn)方式進(jìn)行第二十三頁(yè)，共74頁(yè)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)和未來(lái)創(chuàng)新的歷程至少在裝配型、大規(guī)模生產(chǎn)領(lǐng)域，主導(dǎo)設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新有著強(qiáng)大的影響力，新的創(chuàng)新會(huì)受到原始創(chuàng)新（體現(xiàn)在主導(dǎo)設(shè)計(jì)之中，例如計(jì)算機(jī)鍵盤(pán)）所決定的習(xí)慣、技巧和使用者預(yù)期的制約，使用者對(duì)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的接受創(chuàng)造了某種分界線，在分界線內(nèi)，后續(xù)的創(chuàng)新得以廣泛的展開(kāi)，而在分界線外的創(chuàng)新則要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，技術(shù)發(fā)展具有不連續(xù)性，當(dāng)產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)重大技術(shù)變革以后，一切有可能重新開(kāi)始。例如制冷業(yè)的發(fā)展歷程天然冰的加工與運(yùn)輸機(jī)制冰的出現(xiàn)電冰箱與其他制冷設(shè)備第二十四頁(yè)，共74頁(yè)。四、戰(zhàn)略創(chuàng)新的其他例子戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，也包括經(jīng)營(yíng)模式其他方面的創(chuàng)新。經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新中的一個(gè)突出問(wèn)題，是企業(yè)以何種方式同顧客保持聯(lián)系（顧客界面），如銷售產(chǎn)品的方式、價(jià)格結(jié)構(gòu)等，例如：郵購(gòu)使得遠(yuǎn)離百貨公司的居民也可方便地購(gòu)買到式樣時(shí)尚的產(chǎn)品巴黎地鐵票的價(jià)格結(jié)構(gòu)為乘客提供了多種選擇電子商務(wù)改變了企業(yè)與顧客的聯(lián)系方式第二十五頁(yè)，共74頁(yè)。Sephora化裝品連鎖店的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取傭金是否購(gòu)物贈(zèng)送禮品是否每專柜陳列一種品牌是否制造商控制商品陳列是否易于適用產(chǎn)品否是購(gòu)物不受干擾否是容易比較不同產(chǎn)品否是顧客有控制權(quán)否是第二十六頁(yè)，共74頁(yè)。例：星巴克咖啡1985年正式成立的星巴克(starbucks)公司，至2004年已經(jīng)發(fā)展成為遍布全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，賣到三美元一杯。但每周造訪的顧客超過(guò)2000萬(wàn)人。2003年2月，美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九。星巴克公司注重品牌建設(shè)，但幾乎不做廣告。而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營(yíng)銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的成長(zhǎng)。董事長(zhǎng)舒爾茨聲稱，“品牌不是一張廣告，品牌是活在我們員工與上門的顧客的互動(dòng)中”。顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)的核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺(jué)的溫馨，聽(tīng)覺(jué)的隨心所欲，嗅覺(jué)的咖啡香味等。第二十七頁(yè)，共74頁(yè)。星巴克的多維創(chuàng)新星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的“咖啡文化”。為此星巴克進(jìn)行了一系列創(chuàng)新。消費(fèi)概念：家庭與辦公室之外的“第三種空間”，消費(fèi)者可以獨(dú)自一人放松神經(jīng)，也可以三五相伴，在咖啡廳進(jìn)行交談。渠道：開(kāi)發(fā)咖啡新飲品，星巴克借用了百事可樂(lè)100多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)行銷各地。服務(wù)：店內(nèi)的音樂(lè)迎合了那些時(shí)尚、新潮、追求前衛(wèi)的年輕人，獨(dú)特的咖啡烘焙技術(shù)、沖泡方式使咖啡更具有香味。消費(fèi)者教育：定期舉辦關(guān)于咖啡知識(shí)的講座。第二十八頁(yè)，共74頁(yè)。流通企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)處在不利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中時(shí)，尋求戰(zhàn)略創(chuàng)新自然回成為高層管理者十分關(guān)心的問(wèn)題。創(chuàng)新的范圍有可能涉及到：重構(gòu)一種產(chǎn)品或服務(wù)重新界定市場(chǎng)空間范圍重新劃分產(chǎn)業(yè)邊界我們將幾家企業(yè)的創(chuàng)新事例合并為一個(gè)案例，以說(shuō)明這些戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容。第二十九頁(yè)，共74頁(yè)。

縮短供應(yīng)鏈面向?qū)I(yè)市場(chǎng)附加值增加服務(wù)內(nèi)容倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸加工

配送系統(tǒng)設(shè)計(jì)貨代產(chǎn)業(yè)鏈采用適用技術(shù)收益逐漸上升加強(qiáng)客戶管理物流企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新第三十頁(yè)，共74頁(yè)。

康柏公司的價(jià)值創(chuàng)新—延伸價(jià)值曲線低高價(jià)值創(chuàng)新1低高價(jià)值創(chuàng)新2安全性適用性存儲(chǔ)性管理能力可配置性可靠性價(jià)格表現(xiàn)文件/打印兼容性一般兼容性要素?cái)U(kuò)展性低高價(jià)值創(chuàng)新3第三十一頁(yè)，共74頁(yè)。塞佛拉Sephora化裝品連鎖店的價(jià)值創(chuàng)新傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取傭金是否購(gòu)物贈(zèng)送禮品是否每專柜陳列一種品牌是否制造商控制商品陳列是否易于適用產(chǎn)品否是購(gòu)物不受干擾否是容易比較不同產(chǎn)品否是顧客有控制權(quán)否是第三十二頁(yè)，共74頁(yè)。破壞性創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新，可以被進(jìn)一步分成兩種典型的類型：新市場(chǎng)的破壞性創(chuàng)新如SONY推出晶體管收音機(jī)、INTEL的微處理器等，新市場(chǎng)的破壞性創(chuàng)新要戰(zhàn)勝的不是市場(chǎng)在位者，而是如何讓新顧客消費(fèi)。低階市場(chǎng)的破壞性創(chuàng)新攻擊的是市場(chǎng)在位者，如美國(guó)人民捷運(yùn)公司、折扣券商等，它們通過(guò)顯著改變價(jià)值曲線并降低成本贏得低階市場(chǎng)，進(jìn)而改變競(jìng)爭(zhēng)格局。許多破壞性創(chuàng)新正是這兩種典型狀態(tài)的合成。第三十三頁(yè)，共74頁(yè)。本講主要內(nèi)容一、縱向一體化的含義與形式二、交易成本三、縱向一體化的收益與風(fēng)險(xiǎn)四、成功的縱向一體化戰(zhàn)略五、資源外取的動(dòng)因六、資源外取決策七、產(chǎn)品-過(guò)程戰(zhàn)略的類型八、資源外取的戰(zhàn)略收益與風(fēng)險(xiǎn)第三十四頁(yè)，共74頁(yè)。一、縱向一體化的含義與形式

企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項(xiàng)活動(dòng)），換句話說(shuō)，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。

概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)。第三十五頁(yè)，共74頁(yè)。案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來(lái)承擔(dān)。日本的手表制造業(yè)（以精工集團(tuán)為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時(shí)，其縱向一體化程度就超過(guò)了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。第三十六頁(yè)，共74頁(yè)。縱向一體化的形式組織形式：

1.某個(gè)部門

2.分公司

3.控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準(zhǔn)一體化。參股。第三十七頁(yè)，共74頁(yè)?？v向一體化的程度與方向縱向一體化程度：完全一體化；錐形一體化（部分一體化）?？v向一體化方向：向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）；向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）?？v向一體化：企業(yè)是市場(chǎng)的替代物。第三十八頁(yè)，共74頁(yè)。二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見(jiàn)的隱含成本在里面，過(guò)去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡(jiǎn)言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中的成本。經(jīng)濟(jì)體制之發(fā)展，在于使交易成本經(jīng)濟(jì)化。

第三十九頁(yè)，共74頁(yè)。交易成本的類型事前(ex-ante)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險(xiǎn)成本。4.訂約成本。5.防范投機(jī)行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo))。8.確認(rèn)或確保財(cái)產(chǎn)權(quán)之成本。事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調(diào)整成本。2.討價(jià)還價(jià)成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設(shè)立與維持成本(與爭(zhēng)議處置有關(guān))。4.擔(dān)保成本(用於擔(dān)保承諾之履行)。5.因投機(jī)行為所造成之道德風(fēng)險(xiǎn)成本。6.量測(cè)與監(jiān)督成本。7.補(bǔ)貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭(zhēng)議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認(rèn)證成本。10.獎(jiǎng)勵(lì)成本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]後，另行交易衍生之成本。第四十頁(yè)，共74頁(yè)。交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機(jī)主義、與資產(chǎn)特定性等三項(xiàng)因素，如果此三項(xiàng)因素皆不存在，則不會(huì)產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機(jī)主義--見(jiàn)利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見(jiàn)的變化時(shí)，這些因素將會(huì)引起大量高風(fēng)險(xiǎn)、高費(fèi)用的爭(zhēng)價(jià)行為。第四十一頁(yè)，共74頁(yè)。三、縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)甘肅涼州皇臺(tái)集團(tuán)公司：皇臺(tái)人在兼并了武威市飲料廠皇臺(tái)人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺(tái)集團(tuán)公司。皇臺(tái)人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬(wàn)頭養(yǎng)牛場(chǎng)和萬(wàn)頭養(yǎng)豬場(chǎng)；一座21層的皇臺(tái)大廈也已在武威市拔地而起。第四十二頁(yè)，共74頁(yè)。戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免“縱向市場(chǎng)失效”縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)周期，技術(shù)擴(kuò)散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場(chǎng)支配能力——爭(zhēng)價(jià)力問(wèn)題。進(jìn)入新領(lǐng)域當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機(jī)遇而企業(yè)又有能力把握這項(xiàng)機(jī)遇時(shí)，縱向擴(kuò)張就成為企業(yè)成長(zhǎng)的一種方式。第四十三頁(yè)，共74頁(yè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄ｋy于協(xié)調(diào)：內(nèi)部?jī)r(jià)格問(wèn)題。機(jī)動(dòng)性差：企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)總是會(huì)優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。

生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個(gè)環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復(fù)雜：需要的管理知識(shí)增加。第四十四頁(yè)，共74頁(yè)。為什么縱向一體化會(huì)損害靈活性acbABC企業(yè)當(dāng)企業(yè)收購(gòu)了b企業(yè)以后，就會(huì)對(duì)B市場(chǎng)形成依賴。第四十五頁(yè)，共74頁(yè)。四、成功的縱向一體化注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一體化注重對(duì)銷售環(huán)節(jié)的一體化廣泛的采用準(zhǔn)一體化應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，日本中小企業(yè)的“再編”問(wèn)題，準(zhǔn)一體化是否過(guò)時(shí)？日本企業(yè)的縱向一體化第四十六頁(yè)，共74頁(yè)。縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部效率高，適度引入市場(chǎng)化機(jī)制。第四十七頁(yè)，共74頁(yè)。五、資源外取的動(dòng)因

資源外?。∣utsourcing），有時(shí)也譯為業(yè)務(wù)外包。美國(guó)的資源外取學(xué)會(huì)的定義是“資源外取是一種通過(guò)有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rdPartyProvider）來(lái)圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)”。（第三方供應(yīng)商是對(duì)資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因?yàn)樗窃谫Y源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三方。）第四十八頁(yè)，共74頁(yè)?；萜盏睦佣兰o(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。實(shí)施“專業(yè)化”的決定是由于以下原因:缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;需要投資。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。抵消啞鈴型企業(yè)帶來(lái)的威脅?！皩I(yè)化”的實(shí)現(xiàn)途徑一系列制造還是購(gòu)買的決策。實(shí)際的垂直一體化的決策。2000年惠普的資源外取策略，供應(yīng)鏈管理第四十九頁(yè)，共74頁(yè)。為什么資源外取?成功的企業(yè)通過(guò)以下方法減少銷售成本：簡(jiǎn)化其產(chǎn)品,減少零部件數(shù)量(1/2)或變量數(shù)量。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品以便減少業(yè)務(wù)單位成本包括開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和供應(yīng)。增加對(duì)那些缺乏國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的外包。供應(yīng)商利潤(rùn)的“透明化”有利于下游企業(yè)JurgenKluge,ReducingCOGS:Roleofcomplexity,design,relationships,McKinseyQuarterly,1997,Number2第五十頁(yè)，共74頁(yè)。準(zhǔn)一體化與準(zhǔn)交易盡管資源外取可以作為一體化的反向運(yùn)作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作。第五十一頁(yè)，共74頁(yè)。資源外取的主要影響因素技術(shù)復(fù)雜性和高開(kāi)發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）市場(chǎng)需求日益變化莫測(cè)。社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）第五十二頁(yè)，共74頁(yè)。六、資源外取決策成功資源外取的七個(gè)步驟計(jì)劃初始活動(dòng)探索戰(zhàn)略的內(nèi)涵分析成本和績(jī)效選擇賣主談判條款轉(zhuǎn)換資源管理關(guān)系StrategicOutsourcing,MarvinF.Greaver,II第五十三頁(yè)，共74頁(yè)。制定資源外取決策–另一個(gè)視角通過(guò)妥善解決以下兩個(gè)主要問(wèn)題，成功的企業(yè)可以避免喪失技術(shù)和生產(chǎn)上的效率:在戰(zhàn)略方面,他們首先決定哪些活動(dòng)應(yīng)該由企業(yè)自身完成，因?yàn)檫@些活動(dòng)是技術(shù)差異化的基礎(chǔ)。然后，通過(guò)與采用高效率供應(yīng)商相比，他們對(duì)企業(yè)自己完成活動(dòng)的成本優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行評(píng)估。FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995第五十四頁(yè)，共74頁(yè)。技術(shù)上的差異化子系統(tǒng)或零部件是否對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)結(jié)構(gòu)和性能有決定性的影響？通過(guò)對(duì)子系統(tǒng)或零部件的技術(shù)創(chuàng)新是否可以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995第五十五頁(yè)，共74頁(yè)。成本的優(yōu)化從四個(gè)領(lǐng)域理解實(shí)際成本的差異:要素成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力成本設(shè)計(jì)的潛力只有與詳細(xì)的成本分析相結(jié)合，技術(shù)差異化才能夠有效。FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995第五十六頁(yè)，共74頁(yè)。J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題我們是否真想長(zhǎng)期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對(duì)保護(hù)我們的核心能力是否致關(guān)重要？如果不是，——我們是否通過(guò)許可證或購(gòu)買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，——我們能否從一個(gè)一流的供應(yīng)商那里直接購(gòu)買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個(gè)可行的方案嗎？如果不是，——第五十七頁(yè)，共74頁(yè)。J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目？如果不能，——我們能否達(dá)成一種長(zhǎng)期的開(kāi)發(fā)或購(gòu)買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來(lái)源和在知識(shí)及其他對(duì)我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，——為了使優(yōu)勢(shì)更為突出，我們能否擁有或控制一個(gè)一流的供應(yīng)商？如果不能，——我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)的成本嗎？第五十八頁(yè)，共74頁(yè)。例：某航空公司的資源外取策略西方的航空公司主要完成設(shè)計(jì)和組裝兩大環(huán)節(jié)，發(fā)動(dòng)機(jī)則由其他公司生產(chǎn)（如GE）。根據(jù)零部件領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及與本企業(yè)技術(shù)關(guān)聯(lián)性（對(duì)開(kāi)發(fā)周期的影響）決定如何外取資源，并采用多種方式的外取策略。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)（Just-in-timePurchasing）是通過(guò)與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議，為每種物資或幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。這樣，不僅從總體上大大減少了供應(yīng)商的數(shù)量，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期關(guān)系，獲得所供產(chǎn)品的高質(zhì)量、資源的節(jié)約、采購(gòu)成本和工具成本的降低和供應(yīng)商的特別關(guān)注，有效保證了采購(gòu)成本的不斷降低，還可以利用供應(yīng)商的知識(shí)來(lái)影響企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。外加工引入競(jìng)爭(zhēng)自行完成準(zhǔn)交易技術(shù)關(guān)聯(lián)性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)強(qiáng)第五十九頁(yè)，共74頁(yè)。七、產(chǎn)品-過(guò)程戰(zhàn)略的類型完全標(biāo)準(zhǔn)化完全顧客定制“無(wú)論你需要什么顏色的汽車，我只生產(chǎn)黑色的汽車?！?/p>

-亨利·福特產(chǎn)品戰(zhàn)略的連續(xù)模型第六十頁(yè)，共74頁(yè)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客服務(wù)“上游”顧客定制“下游”顧客定制過(guò)程戰(zhàn)略的連續(xù)模型第六十一頁(yè)，共74頁(yè)。完全標(biāo)準(zhǔn)化完全標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝部分標(biāo)準(zhǔn)化定制標(biāo)準(zhǔn)化完全顧客定制特制定制買方?jīng)]有任何直接影響力。.戰(zhàn)略是基于主要的設(shè)計(jì)，其目的在于瞄準(zhǔn)最可能大的購(gòu)買群體。標(biāo)準(zhǔn)顧客第六十二頁(yè)，共74頁(yè)。部分標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全標(biāo)準(zhǔn)化部分標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造組裝分銷定制標(biāo)準(zhǔn)化完全顧客定制特制定制個(gè)人選擇是但并沒(méi)有被直接滿足。所提供的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，但是其特點(diǎn)卻被限制在一個(gè)很窄的范圍內(nèi)。標(biāo)準(zhǔn)顧客第六十三頁(yè)，共74頁(yè)。定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全標(biāo)準(zhǔn)化部分標(biāo)準(zhǔn)化分銷設(shè)計(jì)制造組裝定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全定制特制定制組裝是顧客定制的而制造卻不是。每一個(gè)顧客都可以得到他所要求的配置但是被限制在所能提供的零部件的范圍之內(nèi)。標(biāo)準(zhǔn)顧客第六十四頁(yè)，共74頁(yè)。特制定制完全標(biāo)準(zhǔn)化部分標(biāo)準(zhǔn)化定制標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)制造分銷組裝完全顧客定制特制定制制造分銷設(shè)計(jì)