企業(yè)運營主管通用管理技能培養(yǎng)和提升

我們的目標2掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念

明確領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能了解領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)要求學(xué)會分析自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格熟悉領(lǐng)導(dǎo)團隊的六大要素掌握培育下屬的準則和方法掌握情境領(lǐng)導(dǎo)理論和應(yīng)用技巧掌握激勵理論及其應(yīng)用技巧掌握溝通技巧及其應(yīng)用第一頁，共102頁。共同語言問好----“上午好”回答:“非常好”集合----聽音樂,準時到場新鮮的空氣----請不要在教室內(nèi)吸煙封閉的環(huán)境----排除一切外部干擾參與----獲取并給予信息

一定要遵守喔！2第二頁，共102頁。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們并施加影響為達到一定目標而作出努力的過程。

影響力是指改變?nèi)藗冃袨楹蛻B(tài)度的能力。3第三頁，共102頁。領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力威信感情因素知識因素才能因素品格因素資歷因素職位因素傳統(tǒng)因素非權(quán)力性影響力親切感信賴感敬佩感敬愛感敬重感敬畏感服從感強制性影響力自然性影響力3第四頁，共102頁。為什么需要領(lǐng)導(dǎo)4小大制造產(chǎn)品、培育人才專業(yè)能力強管理能力強設(shè)備學(xué)歷工藝經(jīng)驗物料工齡制度溝通規(guī)范激勵標準培訓(xùn)產(chǎn)品員工我好擔(dān)心現(xiàn)場??！第五頁，共102頁。沒有責(zé)任感的年輕人

安全部宋部長請李主任到辦公室，告訴他：“培訓(xùn)中心最近要對全公司的員工進行安全教育方面的培訓(xùn)課程，你想想看請哪一位負責(zé)撰寫課程大綱及計劃，下星期一前要提出來?！崩钪魅握f：“沒問題，我可以找小趙負責(zé)這個課程，他在這方面很出色?！钡搅烁糁芤?，宋部長問李主任：“怎么上星期交待的課程計劃我還沒看到？”李主任：“報告部長，還沒做好，可能要等到明天才能完成?！彼尾块L不高興的說：“我上星期三就交待給你了，為什么拖到現(xiàn)在還沒有完成？”李主任面帶難色地回答：“部長，我也沒辦法，上周三你告訴我以后我就交給小趙，沒想到他周四請了半天病假，周五到蘇州辦事，我也一直催促他，可是他的個性偏偏又是慢郎中，現(xiàn)在的年輕人實在缺乏責(zé)任感?。∷缘浆F(xiàn)在還沒有做好?！闭垎枺?。如果您是宋部長，應(yīng)該怎樣對李主任的話給予反饋？2。您認為李主任應(yīng)該如何回答宋部長的最后一個問題？29案例一第六頁，共102頁。中艱中煎中監(jiān)中奸中堅一線主管的類型責(zé)任激情能力第七頁，共102頁。中層主管的管理內(nèi)容管人管事激勵、指導(dǎo)、溝通命令、監(jiān)督、考核質(zhì)量、成本、產(chǎn)量材料、設(shè)備、工藝4第八頁，共102頁。員工產(chǎn)品用戶利潤企業(yè)經(jīng)營循環(huán)5第九頁，共102頁。中層主管的角色

1。中層主管是

；2。中層主管是

；3。中層主管是

。1。中層主管不是

；2。中層主管不是

；3。中層主管不是

。5第十頁，共102頁。中層主管的角色

1。中層主管是指揮；2。中層主管是教練；3。中層主管是導(dǎo)演。1。中層主管不是保姆；2。中層主管不是警察；3。中層主管不是消防隊長。5第十一頁，共102頁。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)概念技能人際技能專業(yè)技能6第十二頁，共102頁。成功領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特征素質(zhì)源泉素質(zhì)要求1。天生的能力2。幼兒時期3。正規(guī)教育4。工作經(jīng)歷1。進取精神2。個人的價值觀3。能力和技能4。信譽和工作業(yè)績5。人際關(guān)系6。行業(yè)和企業(yè)知識6第十三頁，共102頁。戴偉的成長戴偉出生于有五個孩子的中等收入家庭，他是長子。父親是一家大公司的經(jīng)理。在他很小的時候，就顯示獨特的聰明才智，個人精力也很旺盛。在人際關(guān)系和性情上，似乎很“平?！报D――既不笨拙、沖動，也不是一個“天才領(lǐng)袖”或交際能手。他的智商較高、性情平和、精力旺盛，他在學(xué)校時就很出眾。正因為如此，他才得以順利地進入了一所極好的私立高中、一所名牌大學(xué)學(xué)習(xí)，并進而攻讀工商管理碩士學(xué)位。在取得工商管理碩士學(xué)位之后，戴偉直接進入AX公司，從事財務(wù)分析工作。在隨后的五年中，戴偉作為公司顧問小組的一員，從事各種規(guī)劃工作，并將結(jié)果向公司首席財務(wù)總監(jiān)匯報。這項工作并沒有特別的挑戰(zhàn)性，但它卻充分展示了戴偉的大部分才華――思維敏捷，在處理經(jīng)濟和公司事務(wù)上受過良好的訓(xùn)練。因為工作出色，他又接手更重要、涉及范圍更廣的規(guī)劃工作，包括一些附加的研究項目。反過來，這些研究又讓他有機會認識AX公司的一些高層人物及公司聘任的律師和投資銀行家們。這期間，有人發(fā)現(xiàn)戴偉很傲慢，不在乎人們對他的看法。沒有人認為他會是一個“領(lǐng)導(dǎo)者”。盡管如此，因為戴偉基本上處于一種出謀劃策者的特殊位置，這些意見并沒有影響到他的工作。就在戴偉進入AX公司滿五年的前夕，新任董事長讀到他的一篇報告。這份報告給董事長留下了非常深刻的印象，于是他邀請戴偉作他的私人助理。戴偉以極大的熱情接受了這項工作，并在這一位置上干了近三年。30案例二第十四頁，共102頁。戴偉的成長作為董事長助理，戴偉對組成AX公司的分公司和業(yè)務(wù)狀況有了非同尋常的全面了解。同時，他也開始接觸公司的高層管理人員，包括公司中那些非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者，并有機會對其作進一步觀察。期間，戴偉作為一名出色工作人員的名氣也在繼續(xù)擴大。他自己也開始變得稍許謙虛，開始注意別人的看法。其后，戴偉被委任為AX公司財務(wù)副總裁的助理，管理數(shù)百萬美元的有價證券，并繼續(xù)為董事長作特別企劃工作。這使他開始有機會參加公司董事會的議程。這樣，他不僅能出席一些會議，還開始直接參與進去。在財務(wù)副總裁助理位置上干了兩年以后，董事長邀請戴偉擔(dān)任AX公司發(fā)展業(yè)務(wù)部副總裁的助理，負責(zé)該公司快速崛起的新業(yè)務(wù)。這些新開發(fā)業(yè)務(wù)中，朱迪亞克公司是其中一個由50人組成、規(guī)模較小的分公司，且正在虧損。戴偉開始其新的助理工作后，朱迪亞克公司的負責(zé)人被解雇了。不久，戴偉被新任命為分公司經(jīng)理。令A(yù)X公司內(nèi)部許多人都感到驚奇的是，像戴偉這樣一個沒有任何垂直經(jīng)驗的年輕雇員，會被派到分公司經(jīng)理的位置上。而事實上，戴偉在該經(jīng)理位置三年的時間里，不僅建立了一個合理的運行機制和一個良好的基本經(jīng)營方針，而且擁有了一個能維持公司長期生存的新的管理隊伍。一些人感到困惑，到底是什么使這個不具備多少相關(guān)經(jīng)驗、傲慢的年輕人能進行如此強有力的領(lǐng)導(dǎo)？他身上到底有多少成功領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，這些素質(zhì)又是怎么來的呢？

30案例二第十五頁，共102頁。戴偉的素質(zhì)特征1。思維敏捷2。受過良好的教育3。富于進取心4。熟悉公司業(yè)務(wù)5。良好的人際關(guān)系6。出色的工作業(yè)績激情型經(jīng)驗型7第十六頁，共102頁。比爾.蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論1。戰(zhàn)略決策能力2。營建成功的團隊3。溝通4。不斷學(xué)習(xí)5。教練7第十七頁，共102頁。成功領(lǐng)導(dǎo)的七個習(xí)慣1。積極主動2。以終為始3。要事第一4。雙贏思維5。知彼解己6。統(tǒng)合綜效7。不斷更新7第十八頁，共102頁。領(lǐng)導(dǎo)理論的三步曲1。品質(zhì)理論2。行為理論3。權(quán)變理論8第十九頁，共102頁。三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1。獨裁型2。民主型3。放任自流型8第二十頁，共102頁。三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的應(yīng)用技巧重要性緊迫性低高高

低民主型放任型獨裁型第二十一頁，共102頁。領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的自由領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運用經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理銷售決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出初步計劃以供修改經(jīng)理提出問題并征求意見作決策經(jīng)理規(guī)定界限讓下屬作決策經(jīng)理允許并鼓勵下屬作決策8第二十二頁，共102頁。管理方格圖對工作的關(guān)心對下屬的關(guān)心9876543211234567891.1型：無為型9.1型：任務(wù)型9.9型：集體戰(zhàn)斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型9第二十三頁，共102頁。案例三

游戲規(guī)則：1。允許朝前一格2。允許跳躍一格3。只能朝前，不能后退4。任何時候不允許兩人同在一格上5。不能兩人同時行動游戲目標：請在20分鐘內(nèi)通過小組討論和行動使兩邊的成員互換位置。31第二十四頁，共102頁。行為具體表現(xiàn)命令手勢用“肯定”“必須”等詞匯拉衣服幸災(zāi)樂禍無理由抗辯對規(guī)則和目標懷疑單獨行動小集團迷茫中跟隨。。。。。第二十五頁，共102頁。領(lǐng)導(dǎo)者行為控制者獨立研究者推拉者否定者責(zé)任溝通思考同理心行為特征弱項素質(zhì)特征第二十六頁，共102頁。1。集體認同的目標2。有效的領(lǐng)導(dǎo)3。協(xié)調(diào)一致地共同行動4。良好的溝通合作5。個人智慧變?yōu)閳F隊智慧6。視彼此為伙伴高效團隊的特征10第二十七頁，共102頁。團隊現(xiàn)狀評估六要素診斷個人評估團隊評估第二十八頁，共102頁。團隊特征診斷規(guī)范目標領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重10第二十九頁，共102頁。影響員工績效的因素員工績效＝能力X意愿X環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)績效＝領(lǐng)導(dǎo)因素X員工因素X環(huán)境11第三十頁，共102頁。下屬的成熟過程下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線11第三十一頁，共102頁。下屬的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“財”用才選才育才留才D1D4D3D211第三十二頁，共102頁。員工A王曉權(quán)大學(xué)畢業(yè)后在工程部做過三年，一個月前通過內(nèi)部招聘來到您部門做生產(chǎn)主管。案例四32員工B吳大維在您部門已有七年，但員工反映他做事拖遢，和同事關(guān)系也很糟糕。員工C李屹六年前大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到您部門工作，因工作出色，去年10月被提拔為維修主管?，F(xiàn)正在撰寫有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)的論文。員工D馬明雨是最近因公司機構(gòu)改革從食堂里分配過來的員工，您曾多次提供他培訓(xùn)機會，希望提高他的技能水平，但據(jù)培訓(xùn)老師反映，他在課上經(jīng)常睡覺，還影響其他學(xué)員學(xué)習(xí)。員工A員工B員工C員工D成熟度適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十三頁，共102頁。識人的原則1。崗位匹配原則2。相對原則12第三十四頁，共102頁。員工的成長途徑D1D4D2D4D3D4培訓(xùn)、指導(dǎo)培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵激勵12第三十五頁，共102頁。情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格策略指導(dǎo)：讓人做事支持：讓人做事D1D2D3D4策略選擇123會去1。做/看2。說/聽3。問/答1。認可與贊賞2。參與決策3。提供資源12第三十六頁，共102頁。情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指導(dǎo)程度支持程度參與式指揮式督導(dǎo)式授權(quán)式第三十七頁，共102頁。S1：指揮式優(yōu)點缺點任務(wù)明確專橫跋扈指揮集中缺乏自主行動至上互動太少紀律嚴明惟命是從S2：督導(dǎo)式優(yōu)點缺點耐心教導(dǎo)嘮叨不停按部就班婆婆媽媽模仿學(xué)習(xí)干涉過多帶頭示范信任不足情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點13第三十八頁，共102頁。S3：參與式優(yōu)點缺點關(guān)懷部屬浪費時間自主思考人多嘴雜支持鼓勵推諉責(zé)任察納雅言缺乏教導(dǎo)S4：授權(quán)式優(yōu)點缺點獨立自主放牛吃草充分信任缺乏指示發(fā)揮自如難以控制完全尊重逾越權(quán)限情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點13第三十九頁，共102頁。恐慌的張黎明

張黎明是某法資公司生產(chǎn)部新員工，畢業(yè)于上海外國語學(xué)院法語系。星期一生產(chǎn)部黃經(jīng)理找到小張，要求他周六為來公司現(xiàn)場參觀的客人作翻譯。張黎明接到任務(wù)后，即興奮又緊張，因為他對自己沒有信心，大學(xué)里很少和法國人直接對話，更沒有在公司正式場合做過翻譯。老同事李大年發(fā)現(xiàn)小張這幾天一直惶恐不安，就問了原因。老李得知后將小張的擔(dān)心告知了黃經(jīng)理。如果您是黃經(jīng)理，會如何處理這件事情？33案例五第四十頁，共102頁。人力資源計劃人力資源處雷副總某天參加一場研習(xí)會，會中許多公司提出員工職業(yè)生涯規(guī)劃的觀念，雷副總也深有同感，回公司后一直思索著自己公司也應(yīng)該朝這個方向發(fā)展，但是必需先提出一份計劃報告書給總經(jīng)理參考，才能有進一步的行動。這項工作應(yīng)屬于人才發(fā)展部的職能，雷副總想到該部的李經(jīng)理接任這個位置不久，對許多工作還沒有確切掌握，不如直接找該部的小張來得直接，可以避免口傳上的錯誤(小張在該單位已三年，專業(yè)能力強，表現(xiàn)一向不錯)。于是，便將小張找來，詳盡地告訴他整個構(gòu)思，并希望他在下周前將整個計劃報告提出來。請問：

1。您對雷副總的做法作何評價？2。如果您是小張，該怎么辦？3。如果您是李經(jīng)理，該怎么辦？34案例六第四十一頁，共102頁。授權(quán)理論授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)將權(quán)利委任給某個下屬的分權(quán)途徑。授權(quán)時應(yīng)考慮的前提1。權(quán)利的性質(zhì)；2。領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力和精力；3。下屬的影響力。14第四十二頁，共102頁。關(guān)于授權(quán)的討論

請在理解授權(quán)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,通過小組討論，分別列舉出授權(quán)的前提條件、優(yōu)點、障礙及其具體方法，至少5條以上。每個小組4－7名學(xué)員;活動時間：10分鐘;請選出一名代表介紹討論結(jié)果。14第四十三頁，共102頁。授權(quán)的前提條件1。權(quán)力具有可授的特征：

人、財、物的遞增性2。下屬具備專業(yè)技能3。下屬具有“受權(quán)”的需要4。授權(quán)之前有溝通并達成共識5。授權(quán)后有明確的行為準則6。領(lǐng)導(dǎo)具有授權(quán)的意愿7。領(lǐng)導(dǎo)具備授權(quán)的能力

適當?shù)谋O(jiān)督、指導(dǎo)和鼓勵14第四十四頁，共102頁。授權(quán)的優(yōu)點1。增加領(lǐng)導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)時間”2。充分利用下屬的能力3。提升下屬的工作積極性4。提高工作的效率5。開發(fā)下屬的潛能6。營造和諧的上下級關(guān)系7。改變“被動者”的行為8。有利于領(lǐng)導(dǎo)身體健康14第四十五頁，共102頁。授權(quán)的障礙領(lǐng)導(dǎo)者1。認為自己最能干2。害怕授權(quán)會威脅自己3。權(quán)力欲過大4?？傉J為事情具有機密性5。做事追求十全十美6。不知道如何授權(quán)下屬1。不愿承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任2。害怕挨批評3。缺乏自信和能力4。缺乏必要的資源5。缺乏進取心6。害怕得罪他人14第四十六頁，共102頁。授權(quán)的方法1。明確授權(quán)的前提2。評價下屬的能力3。了解下屬的“受權(quán)”意愿4。選擇合適的人選5。解釋權(quán)限范圍和處事原則6。和全體下屬明確授權(quán)事項7。適當控制和監(jiān)督8。給予表揚和認可14第四十七頁，共102頁。授權(quán)要領(lǐng)1。授權(quán)是基于對下屬的信任；2。授權(quán)應(yīng)該因人而異；3。授權(quán)是建立在雙方有共識的基礎(chǔ)上的；4。授權(quán)過程中要根據(jù)下屬成熟度進行適當控制；5。授權(quán)不授領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。14第四十八頁，共102頁。領(lǐng)導(dǎo)似水第四十九頁，共102頁。制定目標的原則SMART原則S：明確描述希望達到的狀態(tài)M：目標必須是可測定和可檢查的A：必須制定高目標R：目標必須是合乎實際和可達到的T：要有時間表和時間限制15第五十頁，共102頁。計劃的含義及其意義計劃是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)預(yù)定的目標，在行動之前所進行的周密籌劃和安排部署。制定計劃是為了：

F提供方向

F力求經(jīng)濟合理

F發(fā)現(xiàn)機會與風(fēng)險

F統(tǒng)一工作標準15第五十一頁，共102頁。案例七以下哪些是真正的目標：1。在年內(nèi)把質(zhì)量搞上去2。要努力把成本降低10%3。希望今年福利彩票中獎4。在2001年底前完成60萬的銷售額，使銷售額提高8個百分點。5。要在國慶節(jié)前完成全年的產(chǎn)量目標真正的目標是：.請描述一項你今年的目標354第五十二頁，共102頁。

為什么要做該作業(yè)？(WHy)

作業(yè)的內(nèi)容是什么？(What)

作業(yè)用到哪些方法？(How)

作業(yè)由誰來完成？(Who)

作業(yè)在哪兒進行？(Where)

作業(yè)在什么時候開始和完成?(When)5W1H法15第五十三頁，共102頁。制定計劃的方法1。日歷記事本2。甘特圖法3。網(wǎng)絡(luò)圖法4。表格法5。圖表法16第五十四頁，共102頁。PDCA循環(huán)改善Plan－計劃Do－實施Check－檢查Action－修正PDCAPDCAPDCAPDCA17第五十五頁，共102頁。案例八活動規(guī)則：1。學(xué)員前后排成一列；2。每位學(xué)員只允許用捏和手掌敲的兩種動作來傳遞信息。3。傳遞的數(shù)是0到999之間所有的數(shù)；4。傳遞過程中不準說話、不準回頭、不準用其它的動作。5。最后一位學(xué)員需要記錄卡和一支筆，其他學(xué)員不準帶書寫工具，如紙和筆等；6。最后一名成員將所得到的數(shù)寫在記錄卡上后立即交給助教，以便助教記錄時間并驗證傳遞的正確性。

7。活動共分四輪，前三輪各給一個數(shù)，最后一輪同時給2個數(shù)；8。數(shù)都由講師統(tǒng)一給，以紙張的形式交給各組第一人；9。同一輪中各組的數(shù)是一樣的；10。在傳遞數(shù)時可以用雙手也可以用一個手。

活動目標：學(xué)員用規(guī)定的動作傳遞數(shù)字。請根據(jù)活動要求擬定實施計劃書36按摩傳數(shù)——PDCA循環(huán)第五十六頁，共102頁。計劃失誤的可能性

1。沒有充分考慮可能出現(xiàn)的情況

a.小數(shù)b.開始結(jié)束的信號d.重復(fù)c.敲得太多e.數(shù)錯d.后面干著急2。對實施者的實施能力沒有調(diào)查3。缺乏訓(xùn)練有素的員工4。沒有充分利用資源5。對可能出現(xiàn)的情況沒有預(yù)先控制措施第五十七頁，共102頁。PDCA活動的啟示－誰發(fā)現(xiàn)問題，誰解決問題－誰擁有信息，誰決策或參與決策－誰執(zhí)行方案，誰制定或參與制定－沒有簡單的事情，只有簡單的思維－行動之前先研究規(guī)則－沒有完美的計劃，只有完美的控制－C（P）+C（A）Minimal17第五十八頁，共102頁。馬斯洛需要層次理論生理需要安全需要社交需要受尊需要實現(xiàn)價值18第五十九頁，共102頁。馬斯洛需要層次理論沒有需要便沒有激勵；不了解需要就不知道激勵；了解需要也不一定能激勵；企業(yè)需要一套激勵機制。18第六十頁，共102頁。期望理論激勵力＝效價X期望值激勵力：為達到高績效而作出的哪里程度效價：人們對某一目標的重視程度與評價高低期望值：根據(jù)以往概率進行的主管判斷，一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率18第六十一頁，共102頁。公平理論自己的收入自己的付出對比者的收入對比者的付出X公平值＝19第六十二頁，共102頁。若您是一名領(lǐng)導(dǎo)30個人的中層主管，為了使您能激勵下屬，您上司答應(yīng)給您每個月4000元的激勵基金。您準備如何應(yīng)用這筆資金來激勵下屬？公平理論應(yīng)用案例第六十三頁，共102頁。讓員工感到公平的管理方法制度化民主化透明化公正勝于合理19第六十四頁，共102頁。民主化的作用當人參與到某項制度的制定過程的時候，他傾向于找出其中的合理的一面，當人沒有參與到某項制度的制定過程的時候，他傾向于找出其中的不合理的一面。第六十五頁，共102頁。群體標準：全體還是部分考核標準：業(yè)績導(dǎo)向/投入導(dǎo)向/能力導(dǎo)向時間標準：本月/次月/年終使用范圍：現(xiàn)金/實物/報銷制度化的準則沒有完全合理的制度，只有完全遵守的制度19第六十六頁，共102頁。1)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力滿足員工的各層次需要2)領(lǐng)導(dǎo)者要努力滿足不同人的各自需要3)領(lǐng)導(dǎo)者要努力提升員工的需要層次4)要鼓勵員工的自信心，提高高績效的期望值；5)要了解員工對某種績效的效價，并據(jù)此進行修正；6)要信守諾言，不要隨意向員工承諾；7)要靈活應(yīng)用組合式激勵手段，盡可能加大效價；激勵理論給予我們的啟示20第六十七頁，共102頁。激勵理論給予我們的啟示208)合理制定期望值和效價之間的反向關(guān)系9)要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象10)相對報酬對人的工作動機影響很大11)沒有絕對的公平，但要盡力消除不公平感a.制定共識的績效標準和獎懲措施b.加強溝通交流，促使工作負荷透明化c.要盡量保證公司制度的一貫性，避免多變第六十八頁，共102頁。激勵方法1)目標激勵11)價值激勵2)民主激勵12)物質(zhì)激勵3)壓力激勵13)精神激勵4)表率激勵14)賞識激勵5)榜樣激勵15)關(guān)懷激勵6)競賽激勵16)感情激勵7)競爭激勵17)渲泄激勵8)用人激勵18)懲罰激勵9)授權(quán)激勵19)尊重激勵10)信任激勵20)信息激勵21第六十九頁，共102頁。員工成長的動力給他目標才有方向給他信心才有力量給他方法才有績效給他鼓勵才有更好21第七十頁，共102頁?？朔贤ㄕ系K的方法Q提高清晰度Q增加信任度Q及時獲得反饋Q樹立良好溝通習(xí)慣Q營造良好的溝通氛圍22第七十一頁，共102頁。聽說寫讀溝通媒體22第七十二頁，共102頁。表達技巧1。表達觀點的五步法；1)引言/連接語4)舉例說明2)表達個人觀點5)征求反饋3)闡述理由23第七十三頁，共102頁。表達觀點“五步法”訓(xùn)練1。領(lǐng)導(dǎo)的價值不是體現(xiàn)在自己做了多少事情，而是讓下屬創(chuàng)造了多少價值；2。不為錢工作的人往往比為了錢工作的人賺得更多；

3。您也許有無窮的潛力，但不要忘記您只有有限的精力；

沒有參與到制度的制定過程的員工傾向于找出該制度的不合理性，參與過制度的制定過程的員工傾向于找出該制度的合理性；

第七十四頁，共102頁。2。善用非語言；1)體態(tài)和手勢3)服飾和空間距離2)表情和眼神4)副語言表達技巧23第七十五頁，共102頁。3。講解技巧；1)充分準備5)“日常會話”語言2)自信6)注意停頓3)觀點明確7)“SHAO”多于“DUO”4)抓住要點8)應(yīng)用視覺化工具緊張人人都會有。只是克服緊張的能力有所不同。表達技巧23第七十六頁，共102頁。傾聽技巧1。專注1)排除干擾2)關(guān)注內(nèi)容3)聽清全部內(nèi)容4)捕捉要點24第七十七頁，共102頁。2。跟隨1)組織信息2)移情傾聽3)體味言外之意傾聽技巧24第七十八頁，共102頁。3。保持公正1)區(qū)別事實和觀點2)控制情感3)不要主觀猜測自然賦予人類一張嘴、兩只耳朵，就是要我們多聽少說。傾聽技巧24第七十九頁，共102頁。案例十請聆聽一段故事兩遍,并仔細閱讀下列有關(guān)故事的提問，然后在“對“，“錯“和“？“（不確定）三者中圈選出你認為正確的答案。小店的故事1.

店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達。對錯？2.

搶劫者是一男子。對錯？3.

來的那個男子沒有索要錢款。對錯？4.

打開收銀機的那個男子是店主。對錯？5.

店主倒出收銀機中的東西后逃離。對錯？6.

故事中提到了收銀機，但沒有說里面對錯？具體有多少錢。7.

搶劫者向店主索要錢款。對錯？8.

索要錢款的男子倒出收銀機中的東西后，對錯？急忙離開。9.

搶劫者打開了收銀機。對錯？10.

店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了。對錯？11.

搶劫者沒有把錢隨身帶走。對錯？12.

故事涉及三個人物：店主、一個索要對錯？

錢款的男子、以及一個警察。第一類錯誤:

個第二類錯誤:

個38第八十頁，共102頁。溝通基本方式1。面談2。電話3。發(fā)電子郵件4。傳真5。信件25第八十一頁，共102頁。馬廠長的煩惱技術(shù)副廠長馬虎生喜歡把重要的事情交給楊銘負責(zé)，原因是楊銘不但責(zé)任心強，而且工作能力不錯，平時表現(xiàn)比別人都好。但最近馬廠長聽到許多同事對楊銘有意見。原因是楊銘經(jīng)常在同事面前炫耀自己的才華，并認為無人能替代他完成那些重要的事情。馬副廠長不想讓員工關(guān)系變糟糕，但也不愿意看到楊銘的士氣受挫。不知所措之際，他只好去請示其上級尋求解決辦法。案例十一39第八十二頁，共102頁。請問：如果您是馬副廠長的上級，當馬副廠長來找您談此事時，您如何處理？請問：當馬副廠長來找楊銘談此事時，如果您是楊銘該如何應(yīng)付？如果您是馬副廠長，該如何和楊銘談？39案例十一第八十三頁，共102頁。和下屬溝通的要點1。正確地提問2。主動傾聽對方的真實含義3。作出正確的反饋25第八十四頁，共102頁。面談的準備在哪里？什么時候？如何開場？面談的內(nèi)容我要和他談什么？面談的目的我為什么要面談？面談的方法26第八十五頁，共102頁。面談結(jié)束要領(lǐng)保持積極的