企業(yè)戰(zhàn)略管理避免僵化分析

避免僵化的分析在你動(dòng)身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里?！h(huán)境分析與分析工具1第一頁，共105頁。 現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，依次為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)來制訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。2第二頁，共105頁。環(huán)境分析工具外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Porter‘s外部動(dòng)力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研企業(yè)資源能力分析LearningCurve的學(xué)習(xí)能力判定ValueChain的邊界刻畫SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取SPACE：戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估3第三頁，共105頁。環(huán)境分析工具外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Potter‘s外部動(dòng)力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研企業(yè)資源能力分析LearningCurve的學(xué)習(xí)能力判定ValueChain的邊界刻畫SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取SPACE：戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估4第四頁，共105頁。目標(biāo)本單元集中討論外部環(huán)境，您應(yīng)該能夠：界定外部環(huán)境描述企業(yè)的外部環(huán)境列舉PEST分析方法的主要構(gòu)成部分，即政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)，以及技術(shù)因素5第五頁，共105頁。外部環(huán)境的定義從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定義為企業(yè)范圍之外，而有能力影響企業(yè)的一切因素。企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動(dòng)環(huán)境例如，消費(fèi)者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結(jié)構(gòu)變化、新技術(shù)革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。企業(yè)應(yīng)付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在，是企業(yè)能否生存的根本問題。6第六頁，共105頁?？傮w環(huán)境和具體環(huán)境總體環(huán)境：包括那些對企業(yè)產(chǎn)生影響的外部因素，其相關(guān)性并不一事實(shí)上特別明顯，例如，政治狀況、經(jīng)濟(jì)因素、法律制度、社會(huì)和文化因素等。具體環(huán)境：指對企業(yè)的效益直接相關(guān)、并影響企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的外部因素，一般包括客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府法規(guī)、工會(huì)和同業(yè)公會(huì)。實(shí)際環(huán)境和主觀環(huán)境實(shí)際環(huán)境和主觀環(huán)境是可以區(qū)別的，其中實(shí)際環(huán)境是指客觀上存在的環(huán)境，而主觀環(huán)境是企業(yè)經(jīng)理人員主觀認(rèn)為的環(huán)境。道恩等人在一九七五年的研究表明，實(shí)際環(huán)境和主觀環(huán)境之間交沒有很高的相關(guān)性?？梢灶A(yù)料，經(jīng)理人員因其背景、教育程度、工作歷史不同，以及所負(fù)的責(zé)任不同而對環(huán)境的認(rèn)識不盡相同。例如，公司會(huì)計(jì)主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。7第七頁，共105頁。分析外部環(huán)境——外部審查企業(yè)要從其所處的外部環(huán)境中尋找可以利用的機(jī)會(huì)及需要避免的威脅。因而，企業(yè)要對其外部環(huán)境進(jìn)行審視，以求列出各項(xiàng)機(jī)會(huì)和威脅。這一過程被稱其為“外部審查”。在外部審查過程中，企業(yè)首先要收集有關(guān)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)趨勢方面的信息。企業(yè)會(huì)有專人負(fù)責(zé)留意各種各樣的信息途徑，例如，雜志、貿(mào)易刊物、報(bào)刊、聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫、圖書館、大學(xué)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、競爭對手以及其他重要來源。這些人員可以定期向負(fù)責(zé)外部審查的經(jīng)理委員會(huì)遞交審視報(bào)告。信息經(jīng)過評估，所涉及的問題將提交專門負(fù)責(zé)確定機(jī)會(huì)和威脅的經(jīng)理進(jìn)行反復(fù)討論，并就所確定的機(jī)會(huì)和威脅因素，制定關(guān)鍵行動(dòng)方案。例如，通過外部審查，發(fā)現(xiàn)基準(zhǔn)率可能會(huì)提高，那么，所要采取的方案可能會(huì)是降低企業(yè)的負(fù)倆風(fēng)險(xiǎn)。主管制定評價(jià)要素的要理們根據(jù)要素的輕重緩急進(jìn)行排序，并就那些關(guān)鍵的致勝要素在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛的傳達(dá)和分配。8第八頁，共105頁。外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述企（行）業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長率貨幣與財(cái)政政策利率匯率消費(fèi)投資就業(yè)社會(huì)文化和自然環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會(huì)價(jià)值自然資源生態(tài)保護(hù)政治和法律環(huán)境法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新的技術(shù)構(gòu)想主要外部環(huán)境的影響資料來源：托馬斯·加拉文等[英]，《企業(yè)分析》，生活·讀書·新知三聯(lián)書店，1997年版，pp59第九頁，共105頁。外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述關(guān)注的核心問題數(shù)字的指標(biāo)量化性的指標(biāo)——XX率量化性的內(nèi)涵——關(guān)于“率”的說明和分析判斷臨界點(diǎn)和轉(zhuǎn)折點(diǎn)的指標(biāo)——意味著趨勢改變的可能文字的限定法律的規(guī)則和限定文化的導(dǎo)向和道德因素價(jià)值觀念和價(jià)值的取向技術(shù)的構(gòu)想技術(shù)發(fā)展的深刻影響10第十頁，共105頁。影響你所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)因素可能有不少經(jīng)濟(jì)因素會(huì)對你所在的企業(yè)產(chǎn)生影響。例如，貸的供應(yīng)如何？現(xiàn)行匯率產(chǎn)生什么影響？利率，通貨膨脹，消費(fèi)水平，貨幣市場利率，外國的經(jīng)濟(jì)狀況，貿(mào)易逆順差，需求的變化，貨幣和財(cái)政政策，股票市場趨勢，工人生產(chǎn)率水平，國民生產(chǎn)總值展望，稅率。經(jīng)濟(jì)預(yù)測旨在評價(jià)企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，是采用各種各樣的預(yù)測技術(shù)完成的，其中包括最簡單的個(gè)人看法至極其復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)模式。主觀預(yù)測方法包括個(gè)人感覺和個(gè)人或集體專家意見。1.時(shí)間序列分析：

對過去歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上預(yù)測今后發(fā)展趨勢。2.回歸分析：

檢測所要預(yù)測的變量與其他變量之間的最佳相關(guān)。3.經(jīng)濟(jì)模式：

是由描述因果關(guān)系的回歸方程組成的。11第十一頁，共105頁。影響你所在企業(yè)的文化因素出生率、死亡率、移民率、資本收益的人均壽命比率、可支配收入、生活方式、工作態(tài)度、購買習(xí)慣、教育標(biāo)準(zhǔn)、對待消遣的態(tài)度、對待質(zhì)量的態(tài)度、污染控制、能源保護(hù)、對政府的態(tài)度、道德觀念、社會(huì)責(zé)任和社會(huì)福利。用于預(yù)測社會(huì)和法律以及政治環(huán)境變化的方法屬于非定量化分析方法1.價(jià)值概況分析

這種方法主要涉及某一類人口價(jià)值概況，通常采用問卷方式，針對某一特定人口群，就有關(guān)問題收集意見，以得出這類人口群的價(jià)值概況。這種價(jià)值概況分析對企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇過程中征求外界各種不同的反映甚為有利。例如，問卷中可能包括“企業(yè)是否有益于社會(huì)？”之類的問題。2.可能性分析

可能性分析主要用來探討未來發(fā)展和變化的可能性，一般由專家、專門小組成員或經(jīng)理們根據(jù)未來企業(yè)和社會(huì)各種因素的情況分析而制成的。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行討論分析，制定各種戰(zhàn)略。3.德爾菲（Delphi）方法

德爾菲方法與可能性分析方法相似。往往要求分析小組成員就各種事件和趨勢發(fā)表各自的看法。例如，這些事件或趨勢是否會(huì)發(fā)生、什么時(shí)間候發(fā)生、以及發(fā)生的可能性有多大？這些信息進(jìn)行匯總后再提交分析小組進(jìn)行下一輪分析。12第十二頁，共105頁。目標(biāo)本單元主要涉及環(huán)境不確定性，您應(yīng)該能夠：區(qū)別不同類型的環(huán)境特征描述企業(yè)應(yīng)付環(huán)境不確定性的方法13第十三頁，共105頁。外部環(huán)境分析2：不確定性的影響Level1:Aclearenoughfuture123Level2:AlternativefuturesLevel3:ArangeoffuturesLevel4:Trueambiguity環(huán)境不確定性的四種類型資料來源：“不確定條件下的戰(zhàn)略”，HBR，1997-11/1214第十四頁，共105頁。外部環(huán)境分析2：不確定性的影響Level1：前景清晰明顯Level2：有幾種可能前景預(yù)測前景對確定戰(zhàn)略有足夠精確的單一預(yù)測一些明確的未來離散結(jié)果分析工具全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段適用決策分析選項(xiàng)評估模型博弈論事例針對低成本航空公司的戰(zhàn)略長途電話公司進(jìn)入解除管制的地方服務(wù)市場的戰(zhàn)略化工廠的產(chǎn)量戰(zhàn)略Level3：前景有一定變化范圍Level4：前景不明確預(yù)測前景一系列可能的結(jié)果，但不是自然的未來情景沒有預(yù)測前景的基礎(chǔ)分析工具潛在需求調(diào)查技術(shù)預(yù)測未來情景規(guī)劃類比和類型確認(rèn)非線性動(dòng)態(tài)模型事例進(jìn)入新興市場，如印度開發(fā)或獲得電子消費(fèi)品的新興技術(shù)進(jìn)入1992年的俄國市場15第十五頁，共105頁。評估環(huán)境不確定性框架簡單與穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠復(fù)雜與穩(wěn)定狀況1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險(xiǎn)公司簡單與不穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：個(gè)人計(jì)算機(jī)公司、時(shí)裝公司、玩具制造廠復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性16第十六頁，共105頁。對環(huán)境不確定性的處理內(nèi)部戰(zhàn)略范圍選擇招聘環(huán)境審視緩沖方法調(diào)整方法定量方法地區(qū)分布方法外部戰(zhàn)略廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法羅賓斯（Robbins）在一九九零年指出，從廣義上講，企業(yè)可以采用兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度。例如，企業(yè)可以調(diào)整或改變自己的行動(dòng)以適應(yīng)環(huán)境，對此，我們稱作內(nèi)部戰(zhàn)略。企業(yè)也可以試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)的需要，這種作法被稱為外部戰(zhàn)略。17第十七頁，共105頁。內(nèi)部戰(zhàn)略緩沖方法

企業(yè)處理環(huán)境不確定性的傳統(tǒng)方法是沿著主要生產(chǎn)活動(dòng)范圍建立緩沖部門，以便消除環(huán)境中的不確定性。由于緩沖區(qū)解決了原材料和資源的正常供應(yīng)以滿足企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部門的需要，使用企業(yè)的正常運(yùn)生不受影響。例如，采購部確保原材料和所需資源的供應(yīng)源源不絕，減少了生產(chǎn)部的壓力。同樣，財(cái)務(wù)部要確保有足夠的資金支付生產(chǎn)成本。人事部招聘和培訓(xùn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得到緩沖。定量方法

針對需求過剩所引起的環(huán)境不確定性，企業(yè)主管人員應(yīng)該考慮定量生產(chǎn)或服務(wù)五一節(jié)（如按輕重緩急調(diào)配生產(chǎn)）。例如一些院校的行政管理人員使用定量方法，安排學(xué)生選課。地區(qū)分布方法

環(huán)境不確定性往往因地區(qū)而異有的企業(yè)在決定在何處設(shè)立時(shí)，可能會(huì)選擇工會(huì)勢力低的地氏或國家。這樣一來，企業(yè)較有把握處理由工會(huì)策劃的工業(yè)行動(dòng)所導(dǎo)致的不確定性。18第十八頁，共105頁。外部戰(zhàn)略合同方法

企業(yè)為了保護(hù)自己，以免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價(jià)格波動(dòng)的影響往往采用合同方法。例如，企業(yè)主管人員可能會(huì)商議一個(gè)固定合同按某一價(jià)格購買材料，或者按一定比例向某一客戶銷售其產(chǎn)品。船運(yùn)公司往往與石油公司簽署招納合同，以確保燃料供應(yīng)。招納方法

企業(yè)往往吸納那些威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個(gè)人或企業(yè)。最為明顯的是一些企業(yè)的董事會(huì)成員的挑選。例如，資金來源較為困難的企業(yè)常常增選銀行或其他金融機(jī)構(gòu)的高層人員為其董事會(huì)董事。19第十九頁，共105頁。環(huán)境分析工具外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Porter’s外部動(dòng)力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析LearningCurve的學(xué)習(xí)能力判定ValueChain的邊界刻畫BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取SPACE：戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估20第二十頁，共105頁。從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵問題1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特征是什么？2.競爭情形如何？五種競爭力量的實(shí)力如何？3.行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力有哪些？它們有何影響力？4.行業(yè)競爭地位最強(qiáng)/弱的公司分別是誰？5.競爭者的戰(zhàn)略變遷方式如何？6.關(guān)鍵成功要素有哪些？7.行業(yè)吸引力如何？取得超過年均水平的盈利前景如何？對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考關(guān)鍵問題1.企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？2.資源優(yōu)勢/弱勢如何？面臨的機(jī)會(huì)/威脅又如何？3.企業(yè)與競爭者的成本對比4.企業(yè)競爭地位如何？5.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考企業(yè)

戰(zhàn)略行為的識別選擇

最佳的

企業(yè)戰(zhàn)略21第二十一頁，共105頁。行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征是什么？問題1市場規(guī)模競爭角逐的范圍市場的增長速度和行業(yè)在成長周期中目前所處的階段競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模前象征和核后向整合的普遍程度到達(dá)購買者的分銷渠道的種類產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新即推出新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的還是統(tǒng)一的、無差別化的行業(yè)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)角度與可行性如何生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)的效率必要的資源以及進(jìn)入合推出的難度行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平水平之下22第二十二頁，共105頁。適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)特征經(jīng)濟(jì)特征市場容量市場成長率市場供給行業(yè)收益率進(jìn)出壁壘產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)改變的速度資金需求垂直統(tǒng)一管理經(jīng)濟(jì)尺度產(chǎn)品更新速度戰(zhàn)略關(guān)注Smallmarketsdon’ttendtoattractnewfirms;largemarketsattractfirmslookingtoacquirerivalswithestablishedpositionsinattractiveindustriesFastgrowthbreedsnewentry;slowgrowthspawnsincreasedrivalry&shake-outofweakrivalsSurplusespushprices&profitmarginsdown;shortagespullthemupHigh-profitindustriesattractnewentrants;depressedconditionsleadtoexitHighbarriersprotectpositionsandprofitsofexistingfirms;lowbarriersmakeexistingfirmsvulnerabletoentryMorebuyerswillshopforlowestpriceBuyershavemorepowerbecauseit’seasiertoswitchfromsellertosellerRaisesrisk;investmentsintechnologyfacilities/equipmentmaybecomeobsoletebeforetheywearoutBigrequirementsmakeinvestmentdecisionscritical;timingbecomesimportant;createsabarriertoentryandexitRaisescapitalrequirements;oftencreatescompetitive&costdifferencesamongfullyvs.partiallyvs.non-integratedfirmsIncreasesvolume&marketshareneededtobecostcompetitiveShortensproductlifecycle;increasesriskbecauseofopportunitiesforleapfrogging23第二十三頁，共105頁。Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟(jì)特征概覽市場規(guī)模：年銷售收入[40億$]，總銷量為[400萬噸]競爭角逐的范圍：主要是[區(qū)域性]的競爭，生產(chǎn)商[很少]將其產(chǎn)品銷往[以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外]的地區(qū)，因?yàn)閇長距離運(yùn)輸成本很高]市場增長率：年增[2-3%]所處生命周期階段：[成熟期]行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有[30]家公司，[110]各生產(chǎn)基地，共有[450萬噸]的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為[21%]，最低為[3%]客戶：大約有[2000]家買主，多為[工業(yè)化學(xué)品]公司垂直整合渡：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采礦，并且向前整合——總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的[50%]，所有兄弟公司[都只單一經(jīng)營硫酸]進(jìn)入推出難度：進(jìn)入壁壘[一般]，主要有[兩種]——新建一個(gè)最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑成本為1000萬美元），以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個(gè)客戶群技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身——最近每年都推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長計(jì)劃全部來自于這些新產(chǎn)品產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般。各個(gè)工廠成本基本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運(yùn)方式向同一客戶運(yùn)輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)：在該行業(yè)中這不是一個(gè)影響因素生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會(huì)急劇上升行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時(shí)削價(jià)就很厲害，而需求強(qiáng)勁時(shí)，價(jià)格則很堅(jiān)挺。利潤軌跡嚴(yán)格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強(qiáng)弱變化經(jīng)濟(jì)特征的模型模版24第二十四頁，共105頁。產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porter’s外部動(dòng)力模型結(jié)構(gòu)分析（五種力量模式）波特在一九八五年提出了一個(gè)非常系統(tǒng)的、分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方法——外部動(dòng)力模型，使人們對產(chǎn)生影響的因素有一個(gè)清楚的了解。波特認(rèn)為，行業(yè)中的競爭根源于其固有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，而各種競爭壓力并不因某一行業(yè)中的競爭對手而轉(zhuǎn)移。一種分析競爭環(huán)境的方法。區(qū)分不同類型的競爭環(huán)境目的在于：根據(jù)可能影響企業(yè)成功與失敗的潛在因素?cái)?shù)量，對企業(yè)所處的環(huán)境有一個(gè)深刻的理解。最大的困難是確定影響數(shù)量和它們對企業(yè)的影響程度。25第二十五頁，共105頁。產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porter’s外部動(dòng)力模型替代品

（來自其它行業(yè)）關(guān)鍵要素

的供應(yīng)者消費(fèi)者潛在的新進(jìn)入者企業(yè)間的競爭競爭情形如何？五種競爭力量的實(shí)力如何？問題2模型的意義：公司的戰(zhàn)略越能夠?yàn)槲宸N競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會(huì)越來越有效。26第二十六頁，共105頁。產(chǎn)業(yè)競爭分析2：競爭對手的四導(dǎo)向分析表競爭對手的總體情況競爭對手是否滿意目前位置競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手的薄弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有

效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些競爭對手的動(dòng)力是什么？1長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)4假設(shè)關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)3能力優(yōu)勢與弱點(diǎn)競爭對手的能做什么？在做什么？2現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭?經(jīng)營單位目標(biāo)母公司與經(jīng)濟(jì)單位的目標(biāo)對自身的假設(shè)對行業(yè)的假設(shè)判斷核心能力增長能力快速反擊能力應(yīng)變能力27第二十七頁，共105頁。行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力：問題3行業(yè)變化的動(dòng)因行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者，并改變他們的行動(dòng)；一個(gè)行業(yè)中的驅(qū)動(dòng)因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因驅(qū)動(dòng)因素分析分兩步：辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素估量出驅(qū)動(dòng)因素將會(huì)對行業(yè)產(chǎn)生的影響。28第二十八頁，共105頁。行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力：常見驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)長期增長率的變化產(chǎn)品接受者以及接受者的使用方式發(fā)生變化產(chǎn)品革新產(chǎn)品個(gè)往往會(huì)擴(kuò)大行業(yè)的客戶群、重新實(shí)現(xiàn)行業(yè)的增長、擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品差別化的寬度，從而動(dòng)搖已有的競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)變革營銷變革大廠商的進(jìn)入或退出技術(shù)訣竅的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好

or標(biāo)準(zhǔn)化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低常見驅(qū)動(dòng)因素列表29第二十九頁，共105頁。行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力：環(huán)境掃描一個(gè)行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的良好分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件：缺乏對外部1-3年的潛在變革影響因素地了解，管理者更本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略環(huán)境掃描技術(shù)環(huán)境掃描指的是仔細(xì)地研究和解釋社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)及技術(shù)事件的變化，從而準(zhǔn)確確定將養(yǎng)成為驅(qū)動(dòng)因素的萌芽趨勢和環(huán)境系統(tǒng)地、全面的監(jiān)測環(huán)境已積累素材其所涉及的時(shí)間框架遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1-3年目的是提高管理者對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機(jī)會(huì)和威脅的潛在發(fā)展趨勢的自覺性主要特征：高度的定性性和主觀性主要方法：德爾菲法注：進(jìn)一步論述見《不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略》（紐約，佩格豪出版社，1993）30第三十頁，共105頁。產(chǎn)業(yè)競爭分析3：戰(zhàn)略群體分析行業(yè)競爭地位最強(qiáng)/弱的公司分別是誰？問題4戰(zhàn)略群體分析可以用來分析行業(yè)中各個(gè)競爭廠商所占領(lǐng)的競爭位置戰(zhàn)略集團(tuán)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間目的：尋找出戰(zhàn)略集團(tuán)的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用了解集團(tuán)間的競爭狀況了解集團(tuán)間的“移動(dòng)障礙”了解戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點(diǎn)預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)31第三十一頁，共105頁。戰(zhàn)略群體分析：step1確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團(tuán)地區(qū)

覆蓋程度%100營銷力度%（營銷成本/銷售額）1580年代的食品行業(yè)C3B2A1A3032第三十二頁，共105頁。戰(zhàn)略群體分析：step2地區(qū)

覆蓋程度%100營銷力度%（營銷成本/銷售額）15劃分區(qū)域，明確移動(dòng)障礙80年代的食品行業(yè)C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本低；本地的知識和制度A3制造過程相關(guān)知識；品牌的忠實(shí)性；本地知識；營銷能力B2生產(chǎn)成本低；技術(shù)先進(jìn)；專有方面法律知識；零售商轉(zhuǎn)移成本高A1顧客品牌認(rèn)定；專有的方法知識；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；營銷和組織能力033第三十三頁，共105頁。戰(zhàn)略群體分析：step3地區(qū)

覆蓋程度%100營銷力度%（營銷成本/銷售額）15戰(zhàn)略區(qū)間分析80年代的食品行業(yè)C3國家性自有品牌供應(yīng)商C2地區(qū)性自有標(biāo)志供應(yīng)商C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商B3國內(nèi)較小品牌——A3國內(nèi)主要品牌——B2地區(qū)性品牌——A2地區(qū)主要品牌——A1跨國著名品牌——B1跨歐洲品牌——034第三十四頁，共105頁。競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題5力求更加深刻的理解您的競爭對手，比了解您自己甚至?xí)又匾偁帉κ中畔⒌氖占敿?xì)的考察競爭對手目前的行動(dòng)，以及其管理部門發(fā)表的有關(guān)公司計(jì)劃的言論，是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖、市場份額目標(biāo)、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動(dòng)是防御性的還是進(jìn)攻型的，也可以提供一些信息例如公司年度報(bào)告、公司管理者的言論、證券分析家的報(bào)告、商業(yè)媒體中刊載的文章、公司的信息發(fā)布會(huì)、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋、展會(huì)上的展示訪問公司的網(wǎng)站、以及與競爭對手的客戶、供應(yīng)商及與以前雇員的談話35第三十五頁，共105頁。信息分類和應(yīng)用體系模版競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場份額目標(biāo)競爭地位/形勢戰(zhàn)略姿態(tài)競爭戰(zhàn)略當(dāng)?shù)貐^(qū)域全國全球成為占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者打敗現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員top5在行業(yè)排名中上升一兩個(gè)位置打敗某個(gè)具體的競爭對手維持公司現(xiàn)有的地位活下去就行了即通過購并由通過公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)公司積極的擴(kuò)張通過內(nèi)部的增長實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張通過購并實(shí)現(xiàn)公司的擴(kuò)張把持現(xiàn)有的市場份額獲得短期的利潤目標(biāo)越來越強(qiáng)大，蒸蒸日上公司所確立的市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有的地位在行業(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置正在追逐一個(gè)與以前不一樣的市場地位重新地位一個(gè)公司自己可以防衛(wèi)的市場地位主要是進(jìn)攻型主要是防守型進(jìn)攻和防守組合型積極的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者保守的跟隨者竭盡全力追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位基本上是聚焦于某一個(gè)市場之上高價(jià)位低價(jià)位地域有著特殊的購買者其他市場所追求的差別化基礎(chǔ)質(zhì)量服務(wù)技術(shù)卓越性產(chǎn)品寬度形象和聲譽(yù)為購買者所制服的價(jià)格提供更多的價(jià)值其他屬性36第三十六頁，共105頁。競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題5預(yù)測競爭對手下一步的行動(dòng)如果公司的管理者對公司的競爭對手進(jìn)行縝密的研究和分析，那么，他們就會(huì)冒這樣一種風(fēng)險(xiǎn)：競爭對手采取“意外行動(dòng)”的時(shí)候，公司措手不及要成功預(yù)測競爭對手下一步的行動(dòng)，必須：對競爭對手有一個(gè)良好的感覺對其管理者的思維方式有一個(gè)良好的感覺對其當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇有一個(gè)良好的感覺對信息的反復(fù)收集和審查注：有關(guān)競爭情報(bào)收集的合法途徑的論述，參見《競爭情報(bào)》（紐約，錫盟與舒斯特出版社，1996） 了解管理者的思維方式，可以參考《企業(yè)家與企業(yè)家精神》37第三十七頁，共105頁。競爭成功的關(guān)鍵因素：問題6KSF指的是那些最能夠影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關(guān)的市場成就可以表述為以下的一些問題：顧客在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么——需要什么樣的資源和能力？行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？38第三十八頁，共105頁。常見的幾種關(guān)鍵成功因素：模版技術(shù)相關(guān)科學(xué)研究技能工藝改進(jìn)能力產(chǎn)品革新能力既定技術(shù)上的專有技能信息化能力制造相關(guān)低成本生產(chǎn)效率固定資產(chǎn)很高的利用率低成本的生產(chǎn)工廠定位能夠獲取足夠的嫻熟勞動(dòng)力勞動(dòng)生產(chǎn)率很高低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程柔性深產(chǎn)能力分銷相關(guān)強(qiáng)大的批發(fā)分銷商/特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)充足的零售展示空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)分銷成本低物流速度快營銷相關(guān)快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)顧客訂單準(zhǔn)確滿足商品推銷技巧有吸引力的款式/包裝顧客保修和保險(xiǎn)技能相關(guān)勞動(dòng)力擁有卓越的才能質(zhì)量控制訣竅設(shè)計(jì)方面的專有技能設(shè)計(jì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力卓越的信息管理系統(tǒng)快速的市場響應(yīng)能力其他相關(guān)公司形象/聲譽(yù)總成本很低便利的設(shè)施選址公司的交互親和力財(cái)務(wù)資本或的能力專利保護(hù)……39第三十九頁，共105頁。行業(yè)吸引力評估：問題7行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個(gè)問題的答案得出：有關(guān)行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠(yuǎn)期的需要進(jìn)一步考慮的因素是：行業(yè)的成長潛力當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)上的競爭力量是會(huì)增強(qiáng)還是減弱？公司的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動(dòng)因素的影響是有利還是不利？公司的競爭地位如何？如何變化？公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力情形如何？公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響？公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度？整個(gè)行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？繼續(xù)參與這個(gè)行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力？40第四十頁，共105頁。業(yè)務(wù)分析工具：波士頓矩陣第一區(qū)：高增長-強(qiáng)競爭的“明星”第二區(qū)：高增長-低競爭的“問題”第三區(qū)：低增長-強(qiáng)競爭的“問題”第四區(qū)：低增長-低競爭的“瘦狗”高高低低 市場增長率相對市場占有率10%1.0x41第四十一頁，共105頁。波士頓矩陣的啟示最早的組合分析方法之一不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中指出了每項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排局限確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與ROI是成正比條件：資金是企業(yè)的主要資源具體應(yīng)用中有許多困難42第四十二頁，共105頁。Sample：合肥電信BCG分析中國電信·合肥公司2001年業(yè)務(wù)—收入構(gòu)成指標(biāo)名稱本地業(yè)務(wù)國內(nèi)長途國際長途電報(bào)數(shù)據(jù)收入50841.7517904.211374.0763.564865.68增長率%8.290.32-37.96-45.3257.21構(gòu)成比例%67.7423.861.830.086.48

43第四十三頁，共105頁。Sample：中國電信·安徽業(yè)務(wù)BCG分析

-國際長途-電報(bào)業(yè)務(wù)<2%國內(nèi)長途24%本地業(yè)務(wù)67%數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)6.5%10%市場增長率10.0X相對市場占有率44第四十四頁，共105頁。移動(dòng)通信業(yè)務(wù)（30%，145%）無線尋呼業(yè)務(wù)（80%，-26.1%）固定寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)（10%，201.8%）移動(dòng)寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)（預(yù)測）高100%低1.0X低高相對市場占有率市場增長率Sample：中國聯(lián)通·安徽業(yè)務(wù)BCG分析

45第四十五頁，共105頁。Sample：中國電信·合肥業(yè)務(wù)BCG分析中國電信（合肥）業(yè)務(wù)具有清晰結(jié)構(gòu)和層次：本地業(yè)務(wù)、國內(nèi)長途是其企業(yè)利潤的核心來源（具有很高的ROI），形成了對新業(yè)務(wù)充足現(xiàn)金流支持；數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)，是未來發(fā)展方向，且從98年至今業(yè)務(wù)量增長近600%，是主要的現(xiàn)金流入項(xiàng)；國際長途和電報(bào)業(yè)務(wù)增長緩慢，進(jìn)入發(fā)展末期中國電信已清晰的將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為其發(fā)展的核心業(yè)務(wù)46第四十六頁，共105頁。行業(yè)分析工具：行業(yè)吸引力矩陣由美國通用電器公司設(shè)計(jì)的投資組合分析方法與BCG矩陣的比較增加了中間等級縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位圖中圓面積大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成正比，扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場分額47第四十七頁，共105頁。優(yōu)先投資強(qiáng)勢中等優(yōu)先投資等級低投資優(yōu)先等級通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣LowHighMediumAverageStrongWeak6.73.310.01.01.03.36.7競爭地位行業(yè)吸引力ABCDEFGH48第四十八頁，共105頁。通用矩陣使用步驟確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權(quán)重根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，

并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值從圖中分析綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略49第四十九頁，共105頁。從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵問題1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特征是什么？2.競爭情形如何？五種競爭力量的實(shí)力如何？3.行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力有哪些？它們有何影響力？4.行業(yè)競爭地位最強(qiáng)/弱的公司分別是誰？5.競爭者的戰(zhàn)略變遷方式如何？6.關(guān)鍵成功要素有哪些？7.行業(yè)吸引力如何？取得超過年均水平的盈利前景如何？對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考關(guān)鍵問題1.企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？2.資源優(yōu)勢/弱勢如何？面臨的機(jī)會(huì)/威脅又如何？3.企業(yè)與競爭者的成本對比4.企業(yè)競爭地位如何？5.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考企業(yè)

戰(zhàn)略行為的識別選擇

最佳的

企業(yè)戰(zhàn)略50第五十頁，共105頁?？偨Y(jié)：行業(yè)及競爭份概述樣表行業(yè)環(huán)境的主要經(jīng)濟(jì)特征競爭分析Portter’s外部動(dòng)力模型視角驅(qū)動(dòng)因素主要競爭廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群公司的地位處于有利的位置/為什么公司的地位處于不利的位置/為什么競爭對手分析關(guān)鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式/已經(jīng)預(yù)見到的行動(dòng)公司需要考察的對象是哪些競爭對手/為什么關(guān)鍵成功因素KSF行業(yè)的前景和總體吸引力市的公司所在行業(yè)有吸引力的因素是什么市的公司所在的行業(yè)沒有吸引力的因素特殊的行業(yè)關(guān)注點(diǎn)/問題利潤前景（有利/不利）51第五十一頁，共105頁。超越性的思維52第五十二頁，共105頁。準(zhǔn)備起跑了么？你的跑鞋在什么地方？——企業(yè)內(nèi)部資源能力分析及分析工具53第五十三頁，共105頁。環(huán)境分析工具外部環(huán)境分析PEST的核心描述不確定性的影響產(chǎn)業(yè)競爭分析Porter‘s外部動(dòng)力模型競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研企業(yè)資源能力分析SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取LearningCurve的學(xué)習(xí)能力判定ValueChain的邊界刻畫SPACE：戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估54第五十四頁，共105頁。從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵問題1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特征是什么？2.競爭情形如何？五種競爭力量的實(shí)力如何？3.行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力有哪些？它們有何影響力？4.行業(yè)競爭地位最強(qiáng)/弱的公司分別是誰？5.競爭者的戰(zhàn)略變遷方式如何？6.關(guān)鍵成功要素有哪些？7.行業(yè)吸引力如何？取得超過年均水平的盈利前景如何？對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考關(guān)鍵問題1.企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？2.資源優(yōu)勢/弱勢如何？面臨的機(jī)會(huì)/威脅又如何？3.企業(yè)與競爭者的成本對比4.企業(yè)競爭地位如何？5.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考企業(yè)

戰(zhàn)略行為的識別選擇

最佳的

企業(yè)戰(zhàn)略55第五十五頁，共105頁。企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果：問題1回顧戰(zhàn)略的初衷：目前的戰(zhàn)略是什么？制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)

體系制定戰(zhàn)略

完成目標(biāo)執(zhí)行和

實(shí)施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實(shí)施矯正

調(diào)整措施任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行變革/改善在必要時(shí)

進(jìn)行

變革/改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或456第五十六頁，共105頁。效果評估的內(nèi)容回顧您上一次的戰(zhàn)略指標(biāo)體系：量化與非量化的數(shù)據(jù)公司的競爭策略？奮力成為低成本領(lǐng)導(dǎo)者，還是強(qiáng)調(diào)差異化？經(jīng)營的焦點(diǎn)是一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場？公司目前所在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍在行業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)—分銷連種公司所涉足的劃界有多少？公司覆蓋的抵御市場有哪些？公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)？公司的戰(zhàn)略特色體現(xiàn)在那個(gè)職能戰(zhàn)略之上？生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)，還是新產(chǎn)品革新……？公司戰(zhàn)略行動(dòng)的效果如何？是否形成了與企業(yè)核心競爭力提升的正相關(guān)？關(guān)鍵的定量目標(biāo)的評估優(yōu)越性，兩個(gè)核心的表示指標(biāo)：公司是否正在完成其既定戰(zhàn)略目標(biāo)中的財(cái)務(wù)目標(biāo)？公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上？57第五十七頁，共105頁。當(dāng)公司目標(biāo)不夠明確時(shí)可以從以下的角度進(jìn)行評估：公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變？公司的利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？公司的經(jīng)理潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較？公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？公司的股票價(jià)格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否能使股東價(jià)值的上升令人滿意？公司銷售額的增長率比整個(gè)市場的增長率要快還是要慢？公司在顧客中的形象和聲譽(yù)？對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？58第五十八頁，共105頁。資源優(yōu)/弱勢&面臨機(jī)會(huì)/威脅：問題2SWOT分析：認(rèn)識S、W、O、T資源/能力Strengths資源/能力Weaknesses市場/外部Opportunities市場/外部Threats一個(gè)好的公司戰(zhàn)略構(gòu)想一定與下列兩個(gè)因素想吻合：資源的優(yōu)勢與劣勢公司的特長與其最優(yōu)的市場機(jī)會(huì)和外部威脅相吻合是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價(jià)方法，能夠有效的幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇??！SWOT59第五十九頁，共105頁。SWOT分析的關(guān)注點(diǎn)潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢公司潛在機(jī)會(huì)外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象

和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市

場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強(qiáng)勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略

導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖

的資產(chǎn)負(fù)債表超越競爭對手的

高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能

和資格能力利潤的損失部分內(nèi)在的運(yùn)作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品

組合市場規(guī)劃能力的

缺乏服務(wù)獨(dú)特的客

戶群體新的地理區(qū)域

的擴(kuò)張產(chǎn)品組合的擴(kuò)張核心技能向產(chǎn)品

組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略

形式分享競爭對手的

市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購

帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形象拓展的

通路強(qiáng)勢競爭者的進(jìn)入替代品引起的銷售

下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策

的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成

本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的

杠桿作用的加強(qiáng)消費(fèi)者購買需求的

下降人口與環(huán)境的變化60第六十頁，共105頁。SWOT分析的步驟確認(rèn)當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型&KFS），以8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)為適合根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略東北方大吉61第六十一頁，共105頁。SWOT組合：資源與能力的匹配Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力外部環(huán)境

優(yōu)勢（Strength)S1、S2、S3劣勢(Weakness)W1、W2、W3機(jī)會(huì)(Opportunity)O1、O2、O3SO組合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO組合方案：O1W1O2W2W3威脅(Threat)T1、T2、T3ST組合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT組合方案：T2W1（關(guān)注）依托資源/能力與外部動(dòng)因的可行戰(zhàn)略方向的選擇62第六十二頁，共105頁。匹配關(guān)系說明：+組合相關(guān)存在優(yōu)勢S機(jī)會(huì)O123456789101++++2+++++3++4++++++++5+++6++++7++++++++8++9+++10+++63第六十三頁，共105頁。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣SPACESPACE

—StrategicPositionandACtionEvaluationmatrix財(cái)務(wù)實(shí)力要素FS產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競爭優(yōu)勢要素CA外部環(huán)境描述內(nèi)部條件描述64第六十四頁，共105頁。SPACE矩陣的使用步驟選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值；對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)將FS，CA，IS和ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上。標(biāo)出X，Y數(shù)值的交點(diǎn)自SPACE矩陣原點(diǎn)至X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取，競爭，防御或保守65第六十五頁，共105頁。Sample關(guān)鍵因素的選取環(huán)境穩(wěn)定要素ES技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍進(jìn)入市場的障礙競爭壓力需求的價(jià)格彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢要素IS發(fā)展?jié)摿麧櫇摿ω?cái)務(wù)穩(wěn)定性技術(shù)、資源利用率資本密集性市場進(jìn)入壁壘生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度競爭優(yōu)勢要素CA市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品更換周期客戶忠誠度競爭對手的生產(chǎn)能力利用程度技術(shù)、縱向聯(lián)合財(cái)務(wù)實(shí)力要素FS投資報(bào)酬財(cái)務(wù)杠桿償債能力資本需要量與可供性現(xiàn)金流量退出市場難易程度經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)66第六十六頁，共105頁。典型的SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖進(jìn)攻型競爭型保守型防御型財(cái)務(wù)實(shí)力要素FS產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競爭優(yōu)勢要素CA67第六十七頁，共105頁。資源優(yōu)/弱勢&面臨機(jī)會(huì)/威脅：問題2另一個(gè)關(guān)鍵的問題：企業(yè)核心能力以下從69至82頁為：企業(yè)核心競爭力相關(guān)內(nèi)容和其補(bǔ)充知識，用?作為標(biāo)示68第六十八頁，共105頁。?競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造五種競爭力模型的前提是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是公司盈利的重要決定因素競爭優(yōu)勢：賺取比同行更高利潤的能力DavidBesanko競爭優(yōu)勢框架相對于競爭對手的差異化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性69第六十九頁，共105頁。?公司的價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造價(jià)值的構(gòu)成消費(fèi)者剩余B-P生產(chǎn)者剩余P-C成本CCPB單位產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值B-CB——每一單位的商品對消費(fèi)者而言的價(jià)值P——代表商品的貨幣價(jià)值C——商品成本PQ1P*SD70第七十頁，共105頁。?從價(jià)值角度看待競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的價(jià)值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤）的同時(shí)，能提供更多的消費(fèi)者剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢的兩類途徑第一類：通過更低的成本（C），達(dá)到相同或者更低的B，來獲得成本優(yōu)勢第二類：通過相同或更高的成本（C），達(dá)到更高的B，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢注意：價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢的應(yīng)用程度，依賴于市場細(xì)分的規(guī)模和處于同一細(xì)分市場中消費(fèi)者對替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價(jià)格彈性71第七十一頁，共105頁。?價(jià)值創(chuàng)造、資源和能力對資源的最早認(rèn)識CoaseR.：通過形成一個(gè)組織，并運(yùn)用某些權(quán)利指導(dǎo)資源的運(yùn)用，就可以接受某些市場成本Cool&Schendel：企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)差異的重要原因Prahald&Hamel：競爭優(yōu)勢真正源于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化的機(jī)會(huì)”72第七十二頁，共105頁。?資源和能力資源企業(yè)的專用性資產(chǎn)，包括專利和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)、顧客基礎(chǔ)…不易被競爭對手所模仿，直接創(chuàng)造多于競爭對手的價(jià)值能力（廣義，或稱為核心競爭力）比其他公司做得更出色得一系列活動(dòng)特征：在多個(gè)產(chǎn)品或多個(gè)市場特別有價(jià)值他們植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動(dòng)得慣用方式不可明言，難以簡單的歸納和總結(jié)73第七十三頁，共105頁。?核心能力一種能用于許多產(chǎn)品的、具有關(guān)鍵性的技術(shù)或技能的能力。微軟的利用對象取向技術(shù)改變軟件開發(fā)方式。索尼公司掌握了小型化技術(shù)，能夠生產(chǎn)或獲得很多小型元器件，利用這些元器件可制成很多產(chǎn)品。

培養(yǎng)核心能力需要很長時(shí)間，但一旦擁有它，就可以快速推出新產(chǎn)品。佳能在占領(lǐng)施樂公司市場時(shí)，主要業(yè)務(wù)是照相機(jī)。佳能認(rèn)真研究如何利用核心能力來建立多種產(chǎn)品生產(chǎn)線。當(dāng)它要擠跨施樂時(shí)，在復(fù)印機(jī)研制方面花費(fèi)很小74第七十四頁，共105頁。?競爭優(yōu)勢的起源：創(chuàng)新、演變和環(huán)境以資源和能力為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢的形成不是一朝一夕的事情，需要不斷的積累戰(zhàn)略指定所需的各種資源，不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨練。只有達(dá)到一定程度后，企業(yè)才會(huì)通過一系列的組合和整合，形成自己獨(dú)特的，不易被人模仿、替代和削弱的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢75第七十五頁，共105頁。?動(dòng)員公司資源以形成競爭優(yōu)勢CompetitiveAdvantageStrategicAssetsandMarketAchievementsCoreandDistinctiveCompetenciesCompetitiveCapabilitiesCompanyResources76第七十六頁，共105頁。?企業(yè)戰(zhàn)略能力構(gòu)成實(shí)物資源人力資源財(cái)務(wù)資源無形資產(chǎn)評估基礎(chǔ)包括組織能夠獲得支持戰(zhàn)略的所有資源，并非企業(yè)的合法資源在評估初期對資源與戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系進(jìn)行初步判斷注意確認(rèn)組織目標(biāo)和資源之間的缺口資源評估資源使用與控制價(jià)值鏈分析效率/有效性分析財(cái)務(wù)分析比較研究歷史比較產(chǎn)業(yè)比較資源均衡評價(jià)產(chǎn)品組合分析能力/個(gè)人特性分析柔性分析確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢、劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力77第七十七頁，共105頁。?企業(yè)獨(dú)特的競爭能力分析獨(dú)特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力獨(dú)特競爭能力的來源：企業(yè)所具有的資源（有形、無形）&企業(yè)的能力資源能力的條件：必須是獨(dú)特和有價(jià)值的能力來自——組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)區(qū)別資源與能力一個(gè)企業(yè)可能具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源，但除非這個(gè)企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去一個(gè)企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源同樣可以建立起自己獨(dú)特的競爭能力78第七十八頁，共105頁。?企業(yè)獨(dú)特的競爭能力分析建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙模仿的時(shí)間因素環(huán)境的穩(wěn)定因素可模仿性的資源容易被模仿——獨(dú)特而有價(jià)值的有形資源不易被模仿——企業(yè)的無形資源60%受專利保護(hù)的革新技術(shù)，在4年后都可以成功的發(fā)明出來可模仿性的能力79第七十九頁，共105頁。?創(chuàng)造性破壞SchumpeterJ.：1942在任何市場中，都存在相對靜止的時(shí)期。此時(shí)已經(jīng)形成了優(yōu)于一般水平的產(chǎn)品、技術(shù)或組織能力的公司將獲得真正的經(jīng)濟(jì)利潤。當(dāng)優(yōu)勢的老的源泉被破壞并代之以新的源泉時(shí)，這些靜止時(shí)期將由于基礎(chǔ)性“沖擊”或“不連續(xù)”而發(fā)生中斷。能夠利用沖擊創(chuàng)造機(jī)會(huì)的企業(yè)家，在下一個(gè)相對靜止的時(shí)期繼續(xù)獲得真正的利潤。80第八十頁，共105頁。?創(chuàng)造性破壞經(jīng)濟(jì)盈利性優(yōu)勢的形成優(yōu)勢的維持優(yōu)勢的侵蝕時(shí)間經(jīng)濟(jì)盈利性時(shí)間超級競爭和競爭優(yōu)勢優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢481第八十一頁，共105頁。?演化經(jīng)濟(jì)學(xué)和動(dòng)態(tài)能力演化經(jīng)濟(jì)學(xué)研究公司資源、能力和歷史對其創(chuàng)新激勵(lì)的影響公司的決策不是由利潤最大化決定的，而是由管理決定的，即公司內(nèi)部施行得很好的活動(dòng)模式?jīng)Q定改變慣例對公司而言是一件成本非常高的事情，但慣例也需要改變公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力的能力，被稱為動(dòng)態(tài)能力?ENDTOHRER82第八十二頁，共105頁。企業(yè)與競爭者的成本對比：問題3成本差異的可能來源：供應(yīng)商：企業(yè)獲得原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時(shí)所支付的費(fèi)用不同技術(shù)&設(shè)備：生產(chǎn)的基本技術(shù)和設(shè)備的生命周期不同效率：由于生產(chǎn)工廠效率不同，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不同，人員工資率、生產(chǎn)率不同，各個(gè)競爭廠商的生產(chǎn)成本不同成本：營銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲分銷成本以及管理費(fèi)用不一樣渠道：前向分銷渠道不同，會(huì)帶來成本、效率上的多種差異金融因素：通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動(dòng)對競爭廠商的影響不同83第八十三頁，共105頁。成本分析工具1：價(jià)值鏈基于價(jià)值鏈的成本分析價(jià)值鏈MichaelE.Portter微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。這些活動(dòng)共同對顧客具有價(jià)值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價(jià)值鏈?zhǔn)褂谜撸?。由價(jià)值活動(dòng)和邊際利潤兩部分組成企業(yè)就是一組價(jià)值鏈！！84第八十四頁，共105頁。典型的公司價(jià)值鏈分銷

及

出廠管理經(jīng)營運(yùn)作原料采購

及

內(nèi)部分配銷售

與

市場營銷服務(wù)利潤空間產(chǎn)品R&D,技術(shù)與運(yùn)作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)人力資源管理一般管理主要活動(dòng)及成本支持活動(dòng)

及成本

85第八十五頁，共105頁。來自企業(yè)價(jià)值鏈的成本差異差異類型一體化程度前向一體化直接帶來原料成本的差異后向一體化直接帶來銷售成本的差異競爭戰(zhàn)略的差異體現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，必然在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上采取減少工藝過程或降低強(qiáng)度的方法來實(shí)現(xiàn)其成本節(jié)省目標(biāo)高端產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品定位的廠商，則會(huì)花費(fèi)更多的精力在能夠帶來附加價(jià)值和額外特色的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之中86第八十六頁，共105頁。來自行業(yè)價(jià)值鏈的成本影響因素一個(gè)公司的價(jià)值鏈根植于一個(gè)更大的活動(dòng)體系之中，這個(gè)體系之中包含有公司上游供應(yīng)商的價(jià)值鏈，以及將產(chǎn)品送至最終用戶的下游客戶貨聯(lián)盟的價(jià)值鏈。準(zhǔn)確對公司（成本）競爭力的評測，應(yīng)該考慮到供應(yīng)商和前向聯(lián)盟的價(jià)值鏈。上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈戰(zhàn)略伙伴和

向前渠道聯(lián)盟

的活動(dòng)、成本

和利潤空間公司內(nèi)部的

活動(dòng)、成本

和利潤空間供應(yīng)商的

活動(dòng)、成本

和利潤空間購買者

/終端用戶

的價(jià)值鏈87第八十七頁，共105頁?；趦r(jià)值鏈的成本計(jì)算對比部門預(yù)算上

的傳統(tǒng)成本

會(huì)計(jì)分類法Wages&Salaries（薪資）$350,000EmployeeBenefits（福利）115,000Supplies（供應(yīng)）6,500Travel（差旅）2,400Depreciation（折舊）17,000其他固定費(fèi)用 124,000

雜項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用25,520 $640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150作業(yè)會(huì)計(jì)成本下的企業(yè)活動(dòng)成本計(jì)算供應(yīng)商能力評估采購訂單處理加速供應(yīng)發(fā)貨加速內(nèi)部處理過程產(chǎn)品質(zhì)量檢測采購訂單與實(shí)際

到貨檢驗(yàn)問題處理 內(nèi)部管理88第八十八頁，共105頁。資源使用與控制的價(jià)值鏈分析價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉確認(rèn)支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系89第八十九頁，共105頁。成本分析工具2：學(xué)習(xí)曲線經(jīng)驗(yàn)效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的增加，單位成本下降。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）的成本下降單位成本經(jīng)驗(yàn)積累經(jīng)驗(yàn)曲線數(shù)學(xué)公式：Cq=Cn(q/n)-bq-現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)n-以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)Cq-第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本Cn-第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本b-常數(shù)90第九十頁，共105頁。10095908580757065600.0000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738學(xué)習(xí)率x（%）常數(shù)b學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)關(guān)系常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)不同的常數(shù)91第九十一頁，共105頁。不同學(xué)習(xí)成本下的成本降低幅度學(xué)習(xí)率x%70經(jīng)驗(yàn)之比q/n75808590951.11.251.51.752.02.53.04.06.08.016.05111925303843516066764915212532374452586837121620263036444959259121519232834394814681013151924273412345781012141992第九十二頁，共105頁。經(jīng)驗(yàn)曲線的線性化方程Cq=Cn(q/n)-blgCq=lgCn—b(lgq—lgn)100100010用對數(shù)度量85%學(xué)習(xí)率的經(jīng)驗(yàn)曲線？？93第九十三頁，共105頁。經(jīng)驗(yàn)效益的來源20世紀(jì)60年代，美國BostonConsultingGroup（BCG）來源勞動(dòng)效率的提高勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效的利用資源94第九十四頁，共105頁。經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略意義處于擁有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，可以采用以此為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擁有價(jià)格主動(dòng)權(quán)和成本主動(dòng)權(quán)相同的成本起點(diǎn)和學(xué)習(xí)率相同的學(xué)習(xí)率加快學(xué)習(xí)過程CrCbQrQbCrCbCrCbQQ競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線r——競爭對手b——企業(yè)95第九十五頁，共105頁。基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)向型戰(zhàn)略：成本—價(jià)格戰(zhàn)略以產(chǎn)品性能、質(zhì)量、款式、技術(shù)等非價(jià)格因素作為前提，假定競爭來自于產(chǎn)品價(jià)格關(guān)鍵因素：獲得較高的市場占有率較高的市場占有率較高的經(jīng)驗(yàn)水平較低的成本優(yōu)勢較高的投資收益率96第九十六頁，共105頁。企業(yè)競爭地位：問題4對一個(gè)公司，相對其最直接競爭對手的整體競爭地位的強(qiáng)弱，進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)是公司形勢分析的關(guān)鍵一步必須考察的因素如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話，公司的市場為之將會(huì)改善還是將會(huì)惡化？在每一個(gè)行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強(qiáng)勢和資源能力的每一測度指標(biāo)上，公司向?qū)ζ涓偁帉κ峙琶绾?公司目前使用有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？在一支行業(yè)的變革驅(qū)動(dòng)因素、競爭壓力和競爭對手的語氣行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？97第九十七頁，共105頁。公司競爭地位強(qiáng)勢和弱勢的信號競爭強(qiáng)勢信號重要的資源強(qiáng)勢、核心能力在具有重要競爭價(jià)值的價(jià)值鏈活動(dòng)上擁有的核心能力很強(qiáng)的市場份額領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群強(qiáng)大，忠誠度提高超過平均水平的市場可見度居于有力的戰(zhàn)略群體之中在有吸引力的細(xì)分市場上有著很好的地位差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品成本優(yōu)勢平均水平之上的利潤率具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊(duì)伍居于能利用新興市場機(jī)會(huì)的位置競爭弱勢的信號面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己的地位收入增長率居于平均水平之下缺乏財(cái)物資源在顧客中的聲譽(yù)正在下降產(chǎn)品開發(fā)和革新能力步入后塵所在的戰(zhàn)略群體注定要失去地位在有著很多市場機(jī)會(huì)的領(lǐng)域里能力很弱成本很高規(guī)模太小不至于成為市場的一個(gè)主要因素所處的狀況不能很好的應(yīng)付市場威脅產(chǎn)品質(zhì)量差在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手的分銷能力要差98第九十八頁，共105頁。Sample:未加權(quán)條件下的競爭強(qiáng)勢評估RatingScale:1=veryweak;5=average;10=verystrong產(chǎn)品形象和產(chǎn)品美譽(yù)制造能力技術(shù)能力經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/分銷渠道產(chǎn)品創(chuàng)新金融資源相關(guān)成本形式客戶服務(wù)