上海人力資源管理師二級(jí)-案例分析題庫-規(guī)劃

上海人力資源管理師二級(jí)-案例分析題庫-規(guī)劃PAGEPAGE4項(xiàng)目策劃/方案設(shè)計(jì)第一題背景綜述：馬格納國際公司是北美10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到每股26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。分析要求：請(qǐng)你描繪馬格納國際公司在1985年和1992年的組織結(jié)構(gòu)？馬格納公司不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而創(chuàng)設(shè)結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？請(qǐng)問組織結(jié)構(gòu)的類型及其相應(yīng)的人力資源措施？第二題背景綜述：華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年底的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競(jìng)爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決。如今，隨著競(jìng)爭的加劇，許多競(jìng)爭對(duì)手價(jià)廉物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告，獲得了董事會(huì)的同意。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。經(jīng)過董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深信，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。分析要求結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？第三題背景綜述：新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開了該部門。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？是否有其他更好的工作設(shè)計(jì)的方法？第四題背景綜述：小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。再次，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋（也包括其它核心成員）頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。最后，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽。公司的業(yè)績?cè)谠鲩L，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司人力狀況有點(diǎn)不知所措。策劃要求：小宋請(qǐng)來一家管理咨詢公司作診斷，協(xié)助公司找出問題所在，并加以解決，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負(fù)責(zé)處理此項(xiàng)目，請(qǐng)你就該公司的人力資源問題進(jìn)行分析，并針對(duì)人力資源規(guī)劃提供建議。請(qǐng)你以顧問的身份，為該公司策劃一個(gè)人力資源規(guī)劃的步驟。第五題背景綜述：在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長的突然辭職。“聯(lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞公司財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764100策劃要求：1．請(qǐng)問李濤和林梅這兩位高級(jí)執(zhí)行長的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？2．請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。第六題背景綜述：王道技術(shù)學(xué)院是位于華南某處的民營學(xué)校，自1973年成立后，學(xué)校本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為該區(qū)著名學(xué)府。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，在該區(qū)學(xué)術(shù)界也素有名望，他一直推動(dòng)學(xué)校能成為一所以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，王道技術(shù)學(xué)院計(jì)劃在未來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)備等需達(dá)到規(guī)定外，更重要的是對(duì)于師資比例的要求。學(xué)校于是開始購地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購買新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項(xiàng)目上一切都進(jìn)展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。由于王道技術(shù)學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，因?yàn)閹熧Y聘請(qǐng)首重實(shí)務(wù)界人士，因此對(duì)學(xué)歷只要求在大學(xué)以上，所以過去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。其師資結(jié)構(gòu)如下表。表王道技術(shù)學(xué)院第一年的師資結(jié)構(gòu)師資層級(jí)學(xué)歷要求人數(shù)比例助教大學(xué)20.4%碩士27267.32%講師博士11027.22%副教授153.71%教授51.24%總?cè)藬?shù)404100%目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派要對(duì)目前校內(nèi)師資做一個(gè)三年的計(jì)劃（今年為第一年），以使校內(nèi)的師資能在三年之后達(dá)成跨入大學(xué)的門檻。小明開始收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有2人。另外，校內(nèi)大約有45位助教正在進(jìn)修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為3人。策劃要求：假設(shè)在其它條件不變之下，請(qǐng)您預(yù)測(cè)三年內(nèi)各年度的師資需求，并計(jì)算第三年需招募多少講師以上的師資。第一題參考答案：馬格納公司在1985年的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)：就是采用的分部型組織結(jié)構(gòu)。各個(gè)單位一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)利?？偛繛楦鞣植刻峁┲г?wù)。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活，使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會(huì)出現(xiàn)活動(dòng)和資源重復(fù)配置等缺點(diǎn)。因而該公司1992年進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的部分調(diào)整，主要就是加強(qiáng)了高層管理當(dāng)局對(duì)各分部的戰(zhàn)略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺點(diǎn)，從而適應(yīng)了環(huán)境的變化，取得了很好的效果。各種公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因在于：我們現(xiàn)在所處的時(shí)代是一個(gè)變化的時(shí)代，信息的時(shí)代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的核心競(jìng)爭力就是適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。環(huán)境的快速變化，要求企業(yè)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，才能生存。而傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力較慢，而事業(yè)部結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)組織的適應(yīng)和反應(yīng)能要強(qiáng)的多。所以人們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)的調(diào)整時(shí)，較多的采用這種形式。3、任何組織都是在一定的環(huán)境下生存的，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織都會(huì)根據(jù)內(nèi)外條件的要求，采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。常用的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、委員結(jié)構(gòu)等。不同的組織結(jié)構(gòu)，要求采用人力資源措施也不同。如直線職能制，就要求所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的控制多；而矩陣結(jié)構(gòu)等，就要求所用的員工不斷要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。第二題參考答案：從案例中可以看到，人力資源計(jì)劃對(duì)企業(yè)來說非常重要：人力資源計(jì)劃能加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力保證。有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效益。對(duì)滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動(dòng)職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。從總體上看，華日公司的人力資源計(jì)劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進(jìn)行的，事前的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作不到位。如95年改制后，生產(chǎn)力極大地提高了，人力資源工作忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求，而沒有去籌劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。所以說該公司的人力資源計(jì)劃和其公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測(cè)，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測(cè)方法：管理人員判斷馬可夫分析方法德爾菲法第三題參考答案：該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的：采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和訓(xùn)練新員工。采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。采用這種設(shè)計(jì)方式后，極大地提高了員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于克服了：每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調(diào)動(dòng)了工作積極性。管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。3、這種工作設(shè)計(jì)的方式是在分析存在的問題，根據(jù)公司的實(shí)際而采取的一種比較有效的方式。當(dāng)然還有工作輪換等工作設(shè)計(jì)的方法，效果地好壞主要取決于實(shí)際的情況。沒有絕對(duì)好的工作設(shè)計(jì)，只有最適合公司實(shí)際的工作設(shè)計(jì)。第四題參考答案策劃要求1：問題分析：如果一個(gè)公司把人員不足問題拖延一段長長的時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭。舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好象他們?cè)跊]有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂貨單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭的增加和市場(chǎng)份額的減少。項(xiàng)目策劃：(一)隨著公司營運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)大，工作量越來越大，單靠幾個(gè)原始股東單打獨(dú)斗全都自己來，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責(zé)任亦無明確劃分，并非良策，必須開始考慮建立公司的組織架構(gòu)。以本個(gè)案為例，建議采用直線職能制。(二)員工的需求預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量與類型。(三)員工的供給預(yù)測(cè)：一旦預(yù)測(cè)了未來的員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應(yīng)用于兩方面招聘－內(nèi)部及外部。(四)清點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源，進(jìn)行供需平衡分析。策劃要求2：人力資源規(guī)劃的步驟可分成四個(gè)層面，其內(nèi)容如下：分析分析●人力庫●就業(yè)●生產(chǎn)力●組織預(yù)測(cè)人力資源需求考慮預(yù)算預(yù)測(cè)人力資源供給層面1預(yù)測(cè)高層管理者支持人力資源目標(biāo)和政策層面2確立目標(biāo)決定人力資源方案招募和甄選外置人力退休報(bào)酬訓(xùn)練和發(fā)展層面3執(zhí)行控制和評(píng)估層面4執(zhí)行和評(píng)估第五題參考答案策劃要求1：聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對(duì)公司(管理團(tuán)隊(duì))信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國，企業(yè)對(duì)人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級(jí)技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對(duì)高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。策劃要求2：為免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級(jí)人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來人