考核管理制度

考核管理制度1目的通過績效計劃、績效輔導、績效評估與反饋、績效結果應用四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，持續(xù)提升員工績效，調(diào)動員工的工作積極性，進而提高整個企業(yè)的業(yè)績水平。適用范圍本規(guī)定適用于公司全體員工。原則嚴格遵循“客觀、公正、公開"的原則，真實地反映被考核人員實際情況，減少因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。職責績效考核決策、監(jiān)督小組：總經(jīng)理、行政總監(jiān)4.1.1負責提出績效考核總體要求，包括績效考核方向、績效體系修訂、指標設定等；4.1.2監(jiān)督績效考核整體運行過程；4.1.3負責審批考核結果及其應用方案；4.1.4就績效管理體系運行中出現(xiàn)的問題進行討論、確認、決策。各部門主管4.2.1負責就績效管理體系運行中出現(xiàn)的問題進行討論、確認，提出優(yōu)化建議等4.2.2負責擬定績效考核指標：與被考核者在指標、目標、權重、考核標準和數(shù)據(jù)來源等方面達成共識；4.2.3工作指導監(jiān)督:通過定期的溝通、指導及監(jiān)督，為被考核者提供必要的資源支持及工作指引，幫助其解決實際問題，協(xié)助被考核者達成工作目標；4.2.4確定考核評分：根據(jù)績效考核指標及數(shù)據(jù)來源確定被考核者的最終績效得分;4.2.5績效面談及改進：向被考核者進行考核結果的反饋，指出其優(yōu)點和不足，提出績效改進建議，并與被考核者達成切實可行的改進計劃。管理部4.3.1負責擬定績效管理有關的制度、流程、表單；4.3.2負責組織各部門按要求開展與績效考核有關的各項具體工作,包括績效指標的確定、指標的分解、數(shù)據(jù)的提供、評分、績效面談、績效改進、結果應用等；4.3.3負責績效考核相關數(shù)據(jù)資料的匯總、計算、分析、審核、報批等?？己朔椒ü究冃Э己瞬扇　癒IP考核”和“工作目標考核”相結合的方式評價員工的工作成果，同時通過直接上級評價的方式評價員工的工作態(tài)度.綜合工作成果和工作態(tài)度的考核評價員工的工作成績。考核結構：KPI+GS+態(tài)度評價關鍵績效指標（KPI）5.3.1關鍵績效指標（KPI）即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式.5.3.2基本概念5.3.2.1關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值的關鍵驅(qū)動因素，具體有三層含義：5.3.2.1.1關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。5.3.2.1.2關鍵績效指標是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。5.3.2.1.3關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。KPI是對績效構成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映，。KPI只對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI是組織上下相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn).5.3.3KPI提取流程5.3.3.1明確公司目標，將公司目標分解到部門。5.3.3.2根據(jù)各崗位的工作職責找出，最能影響目標實現(xiàn)的關鍵工作職責。5.3.3.3從質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等四個維度提煉關鍵工作職責的評價指標即KPI。5.3.3.4根據(jù)KPI對目標支持的重要程度，確定KPI的權重.5.3.3.5根據(jù)過往經(jīng)驗數(shù)據(jù)及公司發(fā)展要求，確定合理的KPI評價標準.5.3.3.6審核KPI的合理性，確保KPI能夠全面（能代表被考核人80%的績效）、客觀地反應評價對象的績效，且易于操作。工作目標設定（GS）5.4.1工作目標設定（GS）是即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。GS是衡量被考核人工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。GS提取5.4.3.1根據(jù)公司年度目標、部門工作任務、崗位職責、部門調(diào)整要求、其他部門意見，收集各方面對該崗位的貢獻要求。5.4.3.2根據(jù)崗位的貢獻要求，確定達成該貢獻的具體任務，每一項任務作為一個工作目標。5.4.3.3確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項任務所占的權重。5.4.3.4確定每項工作的評價標準，工作任務的評價標準可以從四個方向考慮：質(zhì)量（效果）、數(shù)量、成本、時間（時效）.態(tài)度工作態(tài)度考核指標，主要以考核人對被考核人，考核期內(nèi)的，工作主動性、責任心等工作態(tài)度表現(xiàn)的評價為考核結果。6績效計劃SMART原則S（Specific）明確具體的：有明確具體的結果或成果。M（Measurable）可以衡量的：指績效指標是可量化或可評價的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A（Attainable）可實現(xiàn)的：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。R(Relevant)有聯(lián)系的:所設定的目標必須是與企業(yè)目標緊密相關的。T(Time-bound)有時限的:注重完成績效指標的特定期限。制定流程6.2.1職位工作職責界定主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的主要工作成果進行書面描述。各崗位的工作職責可參考公司崗位說明書。6.2.2設定關鍵績效指標這項工作由考核人根據(jù)被考核人的關鍵職責，結合部門的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標.6.2.3工作目標設定針對被考核人的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。6.2.4權重分配權重分配采用兩兩比較法，先對指標的重要性進行兩兩比較、排序，得出票數(shù)最高的指標排序組合方式即為指標的重要程度最終次序.重要程度越高，排在越前面，權重相應就越大，反之亦然。6.2.5確定各指標的評價標準關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定.而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內(nèi)容密切相關，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。6.2.6指標檢驗作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一;從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。6.2.7制定發(fā)展計劃在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，考核人和被考核人應該就如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的行動方案。注意事項6.3.1關鍵績效指標控制在3?8個，工作目標指標一般控制在5個之內(nèi).6.3.2每一項的權重一般不小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱；每項指標權重一般不高于30%，否則被考核人容易忽視其他指標。6.3.3不同崗位考核內(nèi)容側(cè)重不同可參考以下方式確定考核目標:中基層部門主管績效考核目標=績效目標(目標完成情況，考結果)+衡量指標+改進點一般性工作人員績效考核目標=工作計劃(任務執(zhí)行情況，考過程)+衡量指標+改進點事務性工作人員績效考核目標=工作量+準確性7績效輔導7.1檢查回顧7.1.1考核期內(nèi)，考核人每周要檢查被考核人工作計劃執(zhí)行情況，對于計劃執(zhí)行有問題的，考核人應該與被考核人通過正式或非正式的溝通，了解問題原因，并做必要的輔導.7.1.2在考核中期，要求考核人與被考核人通過例會或面談等正式的方式，對工作情況進行回顧，總結目標的完成情況，并對工作計劃進行必要的調(diào)整，以確保工作目標的達成。輔導的步驟7.2.1強調(diào)輔導的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及為什么要討論此項問題。7.2.2詢問具體情況，利用此機會更多地收集到真實的情況.收集的情況越具體真實，指導也就越有效.可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結和確認已對所有事實有清楚了解。7.2.3商議期望達成的結果，在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密.7.2.4討論可采用的解決問題的方法，在對理想結果取得一致認可的基礎上,開始討論用什么樣的方法來達到目標.7.2.5設定下次討論時間，在結束討論之前指定一個下次討論的時間.以讓下屬人員感覺到你始終關注這方面的改進情況。注意事項7.3.1除了幫助解決問題、指導工作方向，鼓勵也屬于輔導的一種。7.3.2輔導的前提是經(jīng)常關注員工的工作情況，為了輔導有針對性必須時刻了解員工目前的工作進度，才能了解員工可能需要的幫助。7.3.3對于不同的員工要采取不同的輔導方式有的員工需要輔導工作方法，有的員工只需要明確工作方向。7.3.4切忌求全責備，把精力放在那些對完成關鍵績效指標或工作目標所需的能力的指導上，而不是關注員工的每個問題。7.3.5關注員工的工作結果的同時，也要關注員工的工作方式，避免員工以影響公司整體利益的方式去完成工作結果.7.3.6注意平衡“問”與“告訴"兩者之間的關系.多用“問”的方式，一方面，了解更多的信息有利于問題的判斷；另一方面，能激發(fā)員工的自我思考，發(fā)揮員工的個人能力；最后，用“問”的方式，有利于降低員工的抵觸心理，從而讓行動方案更好地落實。8績效考核與改進考核的目的在于對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。考核的組織8.2.1人力資源主管負責組織考核工作，其他部門配合相關工作.8.2.2在進行考核打分前，考核人應注意收集被考核人的績效具體執(zhí)行情況，傾聽被考核人員的內(nèi)、外部客戶反饋。整理有關的文檔和數(shù)據(jù)信息，回想平時的觀察對被考核人的觀察情況。8.2.3考核人根據(jù)收集的考核數(shù)據(jù)，對被考核人在考核期內(nèi)的表現(xiàn)進行評價。8.2.4績效改進8.2.4.1考核結束后，應及時將績效結果反饋給被考核人，并明確考核打分的根據(jù)。8.2.4.2被考核人有異議的情況，考核人應該與被考核人進一步溝通考核目標的達成情況,確?？己说暮侠硇浴?.2.4.3對實際績效與計劃目標有差距的情況，考核人協(xié)同被考核人進行必要的績效診斷，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題。8.2.4.4在績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題,將問題改進和相應能力提升，加入下月的考核指標。9績效運用9.1績效工資的發(fā)放與績效考核的結果直接掛鉤，公式如下:績效工資=績效基數(shù)大績效系數(shù)9.2績效系數(shù)根據(jù)績效考核得分確定,績效系數(shù)與考核得分對應表如下:考核分數(shù)90以上85?89分80~84分75?79分70~74分60?69分60分以下績效系數(shù)1。31.110.80.70。5010執(zhí)行流程10.1每月上班第一、二天，考核人與被考核人結合公司目標、部門目標及工作計劃，溝通確定當月的績效考核指標，并制定合理有效的工作計劃。10.2在考核周期內(nèi)，考核人結合工作計劃定期或不定期，檢查被考核人的工作計劃執(zhí)行情況，對考核人工作中遇到的問題進行輔導。被考核人對工作有疑問的可隨時與考核人溝通，以確?？己四繕说倪_成.10.3每月底最后一天，考核人與被考核人，對考核期內(nèi)的指