績(jī)效考核管理方法技巧有哪些

1/1績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些1(一)個(gè)人績(jī)效常用評(píng)價(jià)方法

比較法就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水*，比較法包括直接排序法、交替排序法及配對(duì)比較法。比較法是最方便的評(píng)價(jià)方法。

量表法量表法是指列舉一些績(jī)效特征要素(如質(zhì)量、可靠性等)，同時(shí)還分別為每一個(gè)績(jī)效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)，建立評(píng)價(jià)等級(jí)。

(二)團(tuán)隊(duì)績(jī)效常用評(píng)價(jià)方法

1.目標(biāo)管理法是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者通過重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對(duì)其工作進(jìn)度和工作績(jī)效進(jìn)行自我控制和自我評(píng)價(jià)，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵(lì)員工的責(zé)任心和榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，進(jìn)而提升企業(yè)效率的一種管理方法。

2.*衡計(jì)分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套的動(dòng)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。

3.360績(jī)效考核法又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中編寫評(píng)價(jià)信息(上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等等)，從多個(gè)視角對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋的方法。

4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來自對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些擴(kuò)展閱讀

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展1）

——績(jī)效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)

績(jī)效考核的管理方法技巧有哪些11、圖尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。

3、配對(duì)比較法(PairedComparisonMethod，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水*的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法(ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水*的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水*進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水*做出考核。

6、行為錨定等級(jí)考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水*的方法。

7、目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

績(jī)效考核的管理方法技巧有哪些2助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)

績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。

其次，我們看看兩者之間的區(qū)別何在：

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié);

績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;

績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段;

績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小;

績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系;

最后，讓我們看看兩者之間的聯(lián)系所在：

二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水*和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水*，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水*。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展2）

——績(jī)效考核的實(shí)行有哪些方法

績(jī)效考核的實(shí)行有哪些方法1一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的'一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

(3)等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績(jī)效考核法

目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展3）

——績(jī)效考核測(cè)評(píng)的方法有哪些

績(jī)效考核測(cè)評(píng)的方法有哪些1(1)因素評(píng)分法，是對(duì)照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的絕對(duì)考評(píng)。根據(jù)考評(píng)的目的，將一定的分?jǐn)?shù)值分配給各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目或指標(biāo)，組成考評(píng)指標(biāo)體系，每個(gè)項(xiàng)目或指標(biāo)都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度或權(quán)數(shù)，然后根據(jù)被考評(píng)者的實(shí)際情況和表現(xiàn)，對(duì)各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目或指標(biāo)打分，最后匯總得出總分，作為考評(píng)的結(jié)果。

(2)相互比較法，是針對(duì)員工的工作行為進(jìn)行的相對(duì)考評(píng)，具體方法很多，當(dāng)被考評(píng)對(duì)象的工作性質(zhì)相近、人數(shù)又不太多的情況下,宜選這類方法。

(3)代表人物比較法，是以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，代表各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的一定等級(jí)，并給一定的分值，把每個(gè)被考評(píng)者與代表人物比較，與哪個(gè)代表人物接近，就評(píng)定為相同的等級(jí)，然后，相加各分值得出總分，評(píng)定被考評(píng)者的優(yōu)劣。此法比較直觀，易評(píng)定，但確定合適的代表人物較困難。

(4)排序法，是將被考評(píng)者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用數(shù)字表示，作為績(jī)效的指數(shù)和考評(píng)的結(jié)果。

(5)兩相比較法，是將被考評(píng)者群體中的個(gè)體，一對(duì)一地兩相比較，類似于體育比賽中的單淘汰賽，根據(jù)相比結(jié)果，排出績(jī)效名次。這種方法適合于人數(shù)較少，又實(shí)行末位淘汰制的單位和部門。

(6)強(qiáng)制正態(tài)分配法，是按正態(tài)分布規(guī)律，將員工考評(píng)結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，如最好占10%,次好占20%,—般占40%,次差占20%,最差占10%。將全體員工按以上比例分配到相應(yīng)的等級(jí)進(jìn)行考評(píng)。

(7)核查表法，是將各項(xiàng)考評(píng)要素用文字簡(jiǎn)要敘述，列成表格，并分若干記分等級(jí)，作為考評(píng)的選擇項(xiàng)，由考評(píng)者逐項(xiàng)考核評(píng)出分值，最后匯總各項(xiàng)得分，作為員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。這是一種傳統(tǒng)的考評(píng)方法，由于主客觀諸多原因，易造成偏差。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展4）

——產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效考核方法有哪些3篇

產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效考核方法有哪些1一、產(chǎn)品經(jīng)理績(jī)效考核目的

基于以下三個(gè)目的，定期對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)施績(jī)效考核。

1.產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績(jī)情況、工作能力、工作態(tài)度的評(píng)定。

2.產(chǎn)品經(jīng)理動(dòng)態(tài)工資的發(fā)放。

3.產(chǎn)品經(jīng)理的晉升或降職、提薪或降薪。

二、考核主管人員與考核對(duì)象

1.考核主管人員為人力資源部、產(chǎn)品管理部主管副總。

2.考核對(duì)象為產(chǎn)品經(jīng)理。

三、產(chǎn)品經(jīng)理績(jī)效考核周期及具體時(shí)間

1.上半年績(jī)效考核，具體時(shí)間為7月1日至7月15日。

2.下半年績(jī)效考核，具體時(shí)間為第二年度的1月1日至1月15日。

四、考核指標(biāo)設(shè)置

根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，核查其年初與公司簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的達(dá)成情況，設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。具體考核指標(biāo)如下表所示。

四、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立

對(duì)物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，是一個(gè)典型的多指標(biāo)、多層次的綜合評(píng)價(jià)問題。本著全面性和客觀性兼顧、定性與定量相結(jié)合的原則，從物流效益最大化出發(fā)，評(píng)判承運(yùn)商時(shí)，可將涉及的因素按屬性分兩個(gè)層次建立起多因素評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。第一層次是合作關(guān)系、業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)設(shè)施、管理水*。它們是衡量承運(yùn)商綜合水*的主要因素。第二層次是對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)一步評(píng)價(jià)而細(xì)分的因數(shù)集。具體指標(biāo)如下：

1.合作關(guān)系

(1)合同執(zhí)行情況：對(duì)雙方有合作經(jīng)歷的，根據(jù)運(yùn)輸企業(yè)過去與本企業(yè)的合同執(zhí)行狀況，對(duì)雙方還未有合作經(jīng)歷的，參考運(yùn)輸企業(yè)過去與其他服務(wù)企業(yè)的合同執(zhí)行情況。

(2)同業(yè)評(píng)價(jià)：根據(jù)運(yùn)輸企業(yè)在成品油運(yùn)輸行業(yè)中的誠(chéng)信度、知名度。

(3)與運(yùn)輸服務(wù)需求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配合程度。

2.業(yè)務(wù)能力

(1)價(jià)格：企業(yè)選擇物流業(yè)務(wù)外包，一般以降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。價(jià)格指標(biāo)包括三方面，運(yùn)輸價(jià)格，即根據(jù)投標(biāo)單位公路里程整車報(bào)價(jià)或公路里程單位重量/體積報(bào)價(jià)。

緊急訂單處理費(fèi)用，即緊急情況下或前置時(shí)間較短情況下非計(jì)劃內(nèi)訂單處理費(fèi)用報(bào)價(jià);非工作時(shí)間運(yùn)行費(fèi)用：即計(jì)劃外非工作時(shí)間運(yùn)輸費(fèi)用報(bào)價(jià)。

(2)服務(wù)種類：考核分?jǐn)?shù)的多少應(yīng)該根據(jù)物流服務(wù)的多少以及對(duì)于企業(yè)的意義而決定。

(3)訂單處理時(shí)間：承運(yùn)商接到運(yùn)輸通知單到派遣運(yùn)輸車輛的時(shí)間。

(4)運(yùn)輸效率指標(biāo)：主要是油罐車?yán)眯手笜?biāo)，包括多個(gè)方面(如時(shí)間、速度、里程及載重量等)的指標(biāo)，下面是其中主要的幾種：

①時(shí)間利用指標(biāo)：包括車輛工作率與完好率指標(biāo)。車輛工作率指一定時(shí)期內(nèi)運(yùn)營(yíng)車輛總天數(shù)(時(shí)數(shù))中工作天數(shù)(時(shí)數(shù))所占的比重;完好率是指一定時(shí)期內(nèi)運(yùn)營(yíng)車輛總天數(shù)中車輛技術(shù)狀況完好天數(shù)所占的比重。

②里程利用率：是一定時(shí)期內(nèi)車輛總行程中載重行程所占的比重，反映了車輛的實(shí)載和空載程度，可以用來評(píng)價(jià)運(yùn)輸組織管理的水*高低。

③載重量利用指標(biāo)，是反映車輛載重能力利用程度的指標(biāo)，包括噸位利用率和實(shí)載率。噸位利用率按照一定時(shí)期內(nèi)全部營(yíng)運(yùn)車輛載重行程載重量的利用程度來計(jì)算。

(5)運(yùn)輸質(zhì)量：可以從安全性、可達(dá)性、可靠性、聯(lián)運(yùn)水*以及客戶滿意度等方面選擇衡量指標(biāo)。

①安全性指標(biāo)，包括運(yùn)輸損失率、貨損貨差率、事故頻率和安全行駛間隔里程等指標(biāo)。

②可靠性指標(biāo)：是反映運(yùn)輸工作質(zhì)量的指標(biāo)，它可以促進(jìn)企業(yè)采用先進(jìn)的運(yùn)輸管理技術(shù)，做好運(yùn)輸調(diào)度管理，保證貨物流轉(zhuǎn)的及時(shí)性。正點(diǎn)運(yùn)輸率是評(píng)價(jià)運(yùn)輸可靠性的主要指標(biāo)。

(6)運(yùn)輸成本與經(jīng)濟(jì)效益。

①單位運(yùn)輸費(fèi)用指標(biāo)：該指標(biāo)可用來評(píng)價(jià)運(yùn)輸作業(yè)效益高低以及綜合管理水*，一般用運(yùn)輸費(fèi)用總額與同期貨物總周轉(zhuǎn)量的比值來表示。運(yùn)輸費(fèi)用主要包括燃料、各種配件、養(yǎng)路、工資、修理、折舊及其他費(fèi)用支出。

②燃料消耗指標(biāo)：評(píng)價(jià)燃料消耗的指標(biāo)主要有單位實(shí)際消耗、燃料消耗定額比，它反映了運(yùn)輸活動(dòng)中燃料消耗的`情況。

③運(yùn)輸費(fèi)用效益該指標(biāo)表示單位運(yùn)輸費(fèi)用支出額所帶來的盈利額。

(7)行業(yè)運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)：根據(jù)投標(biāo)單位從事同類家電運(yùn)輸?shù)睦塾?jì)合同時(shí)間長(zhǎng)短。

(8)突發(fā)事件、例外情況處理能力：根據(jù)突發(fā)事件、例外情況應(yīng)急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：為定性指標(biāo)。

3.基礎(chǔ)設(shè)施

(1)運(yùn)輸車輛：包括數(shù)量和數(shù)量能力。

(2)信息技術(shù)：包括數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞與處理能力、信息系統(tǒng)接口、信息系統(tǒng)成本等方面。

4.管理水*

(1)內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況、資金實(shí)力：根據(jù)投標(biāo)單位的資產(chǎn)負(fù)債率高低以及注冊(cè)資本金大小。

(2)人力資源(人員素質(zhì))：根據(jù)投標(biāo)企業(yè)員工的文化程度，員工年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)等;包括勞動(dòng)制度、員工教育、培訓(xùn)和開發(fā)、員工滿意與安心工作等。

(3)業(yè)務(wù)流程規(guī)范狀況。

(4)業(yè)務(wù)流程整合能。

(5)管理成本:根據(jù)投標(biāo)企業(yè)年度會(huì)計(jì)報(bào)表中“主營(yíng)業(yè)務(wù)成本+其他業(yè)務(wù)成本+管理費(fèi)用”與“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入”的比率。

產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效考核方法有哪些2可量化指標(biāo)：

UV/PV數(shù)

UV數(shù)更多的來自導(dǎo)流，本身用戶的培育和留存也對(duì)該指標(biāo)有影響。該數(shù)據(jù)通常需要由產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)同時(shí)承擔(dān)。

支付轉(zhuǎn)化率

用戶在支付流程中的體驗(yàn)，直接影響到支付轉(zhuǎn)化率。當(dāng)然，內(nèi)容本身也會(huì)對(duì)轉(zhuǎn)化率造成影響，比如電商行業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、評(píng)論等。

用戶投訴與咨詢數(shù)

用戶只有在使用產(chǎn)品時(shí)不爽了，才會(huì)主動(dòng)去投訴。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上如何避免用戶投訴，這個(gè)應(yīng)該是產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)最高的需求。

用戶停留時(shí)長(zhǎng)

產(chǎn)品本身對(duì)用戶的吸引力，根據(jù)行業(yè)不同有不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。并不是用戶停留時(shí)間越長(zhǎng)越好。

跳出率/退出率

這兩個(gè)數(shù)據(jù)的影響因素主要在于用戶使用流程中內(nèi)容對(duì)用戶的引導(dǎo)和關(guān)注。

客戶留存數(shù)

涉及到運(yùn)營(yíng)策略對(duì)潛在流失的用戶進(jìn)行喚起，或者產(chǎn)品內(nèi)容的本身對(duì)用戶的吸引力。

非可量化指標(biāo)：

需求的準(zhǔn)確性

雖然所有公司都在強(qiáng)調(diào)擁抱變化，但是產(chǎn)品經(jīng)理保障需求的準(zhǔn)確，減少變更。應(yīng)該是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的底線和堅(jiān)持。

產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃性

產(chǎn)品經(jīng)理通常都會(huì)承擔(dān)半個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，這時(shí)候項(xiàng)目管理的能力就很重要了。

文檔撰寫的嚴(yán)謹(jǐn)和詳盡

文檔作為需求的傳遞工具，他的準(zhǔn)確性代表了產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)需求思考的深度。

合作與溝通能力

產(chǎn)品經(jīng)理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進(jìn)行工作時(shí)非常重要的技能。一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于需求的理解再深刻，體驗(yàn)的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動(dòng)需求的進(jìn)行。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展5）

——注塑廠績(jī)效考核方法有哪些(薈萃2篇)

注塑廠績(jī)效考核方法有哪些11.目的：為注塑廠人員的培養(yǎng)、選拔提供可操作依據(jù)，規(guī)范技工晉升考核制度。建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)員工的自我規(guī)劃和提升.

2.范圍：適用于注塑廠員工、技工的晉升,包括作業(yè)員晉升注塑基礎(chǔ)工、多能工、全能工、技工;作業(yè)員晉升換模初、中、高級(jí)技工

3.定義：無

4.職責(zé)：

4.1注塑廠廠務(wù)室負(fù)責(zé)組織全廠人員的初選考核工作，并負(fù)責(zé)制訂、完善和維護(hù)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序。

4.2各生產(chǎn)課應(yīng)組織人員學(xué)習(xí)本管理辦法并嚴(yán)格按照此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

5.內(nèi)容：

5.1人員初選

5.1.1作業(yè)員晉升注塑基礎(chǔ)工、多能工、全能工、技工初選人員須符合以下條件:

(1)初中以上文化，入廠3個(gè)月(含)以上，對(duì)公司有認(rèn)同感,積極上進(jìn)，任勞任怨，團(tuán)結(jié)同事。

(2)在公司期間無小過處分記錄(如有表現(xiàn)優(yōu)秀者可由各課主管提出申請(qǐng))，且在最近三個(gè)月內(nèi)無警告兩次記錄。

(3)3個(gè)月內(nèi)所參加的培訓(xùn)課程出勤率100%，所參加的培訓(xùn)課程若有考核，則需成績(jī)合格。

(4)員工績(jī)效(KPI)：依實(shí)際考核近期三個(gè)月績(jī)效，新進(jìn)三個(gè)月內(nèi)員工>75%;三個(gè)月以上員工>85%

(5)初中以上文化，入廠半年(含)以上(最好為1年以上)，儲(chǔ)備技工A實(shí)際操作換模技工三個(gè)月(含)以上，對(duì)公司有認(rèn)同感，積極上進(jìn)，團(tuán)結(jié)同事。

5.1.2人員初選頻率.

(1)注塑廠制定[注塑技工考核表]，依據(jù)5.1.1內(nèi)容自動(dòng)生成初選人員考核名單，名單由各課主管綜合判定后再進(jìn)行人員書面考核。

(2)新進(jìn)員工每季培訓(xùn)基礎(chǔ)工，參與晉級(jí)考試，不合格人員可重復(fù)每季參與。

(3)多能工(含)以上工種每年4月底及9月底各進(jìn)行一次人員初選，5月及10月組織相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)考核。

5.2組織相關(guān)培訓(xùn)，具體依附件

5.3人員考試

(1)由技術(shù)部及生產(chǎn)部負(fù)責(zé)建立書面試題、實(shí)踐試題庫(kù)，培訓(xùn)專員組織初選人員書面考核并安排實(shí)踐監(jiān)考人員。

(2)部分員工書面考試數(shù)次不及格時(shí)可由部門主管進(jìn)行評(píng)估申請(qǐng)后。方可進(jìn)入實(shí)踐考核，書面考核得分占總分的30%。

(3)實(shí)踐考核依試題要求進(jìn)行，得分占總分的70%。

(4)書面、實(shí)踐考核由培訓(xùn)專員組織批改、匯總、申報(bào)等。

(5)多能工(含)以上工種每年12月進(jìn)行原級(jí)復(fù)考(實(shí)踐)，不合格者進(jìn)行降級(jí)。

5.4人員終選

(1)注塑廠主管根據(jù)綜合考評(píng)結(jié)果做出綜合評(píng)價(jià)并記錄于《技工人員綜合考評(píng)表》，考核成績(jī)總分在80分以上視為考核通過。考核評(píng)定結(jié)果經(jīng)注塑技術(shù)經(jīng)(副)理、生產(chǎn)經(jīng)(副)理審核，廠長(zhǎng)、生產(chǎn)副總、人力資源部核準(zhǔn)后生效。

(2)員工經(jīng)過考核通過后，分別在每年上半年、下半年各一次向公司申報(bào)技術(shù)津貼，

另新進(jìn)員工每季向公司申報(bào)技術(shù)津貼，具體原則如下：

1)員工每取得一項(xiàng)綜合技能考核，享受崗位技術(shù)津貼如下：

崗前基礎(chǔ):80元(A5級(jí))，員工每一項(xiàng)綜合多能工技能加：40元(加2級(jí))，現(xiàn)階段暫定如下綜合技能

A、生產(chǎn)多能工技能：某產(chǎn)品操作;某產(chǎn)品操作;某產(chǎn)品產(chǎn)品操作;噴砂/砂關(guān)/拋光操作;鉆孔/銑膠口/回火/超音波操作某產(chǎn)品類操作;加纖水道某產(chǎn)品類操作，羅列工種依各注塑生產(chǎn)廠區(qū)進(jìn)行安排考核

B、材料課多能工技能：破碎操作、造粒操作、配料操作、調(diào)色操作、供料操作，羅列工種依各注塑生產(chǎn)廠區(qū)進(jìn)行安排考核，另其工種補(bǔ)貼依公司規(guī)定加給。

C、輔助單位個(gè)別的視工作需要進(jìn)行制定或相關(guān)的科目考核。(成品包裝)

2)技工分初、中、高級(jí)，每個(gè)級(jí)別綜合技能加：初級(jí)110元、中級(jí)150元、高級(jí)220元(要討論)

3)員工通過任何一項(xiàng)綜合技工考核后，原有職等由A轉(zhuǎn)為Ax或Bx，

注：現(xiàn)有員工1年以上的如何處理?現(xiàn)已任技工未加級(jí)的如何定義?一些輔助人員如何考核?

6.控制要點(diǎn)

6.1注塑廠培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)組織員工、技工知識(shí)培訓(xùn)，技術(shù)部/生產(chǎn)部負(fù)責(zé)技工培訓(xùn)教。

材的編寫含(書面、實(shí)踐試卷)，考試、成績(jī)公布等。

7.核責(zé)權(quán)限:

7.1考核評(píng)定結(jié)果經(jīng)注塑廠廠長(zhǎng)、生產(chǎn)副總核準(zhǔn)、人力資源部統(tǒng)計(jì)后生效。

注塑廠績(jī)效考核方法有哪些2一、目的：為了有效激發(fā)注塑車間帶班長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮自己的才能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)按公司的要求

完成生產(chǎn)任務(wù)，制定此方案并實(shí)施。

二、范圍：注塑車間的帶班長(zhǎng)。

三、實(shí)施細(xì)則：

第一部分：規(guī)章制度(此部分由車間主任考核)

1.員工出勤率≥98%;每降低一個(gè)百分點(diǎn)扣1分

2.員工上班不得有串崗、打瞌睡現(xiàn)象;每發(fā)現(xiàn)一次扣2分

第二部分：工作績(jī)效(此部分第2、10項(xiàng)由品質(zhì)考核，其余項(xiàng)由車間主任考核)

1.機(jī)臺(tái)的有效開機(jī)率≥95%(生產(chǎn)合格品的時(shí)間/計(jì)劃開機(jī)時(shí)間*100%)，每降低一個(gè)百分點(diǎn)扣2分;

2.批量質(zhì)量事故(包含報(bào)廢和返修)，每出現(xiàn)一次扣10分;

3.計(jì)劃停機(jī)、大的機(jī)器故障(需換配件、自身能力無法修復(fù))造成的停機(jī)、模具故障必須由模具車間維修而造成的停機(jī)不追究，其它因素造成的非正常停機(jī)，每次扣10分;

4.未按照要求操作而導(dǎo)致機(jī)器損壞、模具損壞，包含員工損壞的，每出現(xiàn)一次扣5分;

5.模具的冷卻水未開的，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分;

6.員工的合理安排，不得出現(xiàn)因調(diào)試時(shí)間長(zhǎng)，讓員工長(zhǎng)時(shí)間等待而簽班的現(xiàn)象;也不得出現(xiàn)交接班時(shí)停機(jī)超過10分鐘現(xiàn)象，每出現(xiàn)一次扣2分;

7.新模具第一次量產(chǎn)，不得以模具質(zhì)量不好為借口，逃避生產(chǎn)，每出現(xiàn)一次扣5分;

8.現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量問題、非正常停機(jī)原因不清楚的，每次扣10分;

9.當(dāng)班訂單結(jié)束、模具待維修的，不得出現(xiàn)直接停機(jī)后，模具無人更換、下?，F(xiàn)象，出現(xiàn)每次扣2分;

10.產(chǎn)品必須擺放整齊、標(biāo)識(shí)完整正確，如出現(xiàn)一次扣3分;

11.實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與報(bào)表數(shù)量不符，如出現(xiàn)一次扣3分。

第三部分：現(xiàn)場(chǎng)5S(此部分由車間主任考核，每項(xiàng)次2分)

1.機(jī)臺(tái)周邊的原材料、包材、周轉(zhuǎn)箱、產(chǎn)品必須按區(qū)域擺放整齊;

2.機(jī)臺(tái)上不得擺放不用的工具、輔助器具;

3.注塑機(jī)電器系統(tǒng)的門必須關(guān)好，不得敞開;

4.機(jī)臺(tái)周邊最多只能擺一付模具，如果是待試模具，不得超過兩付;

5.交接班時(shí)，必須將機(jī)臺(tái)、模具、機(jī)器周邊打掃干凈;

6.暫停使用的機(jī)臺(tái)，必須將產(chǎn)品、首件、工具、酒精等物品收拾干凈;

7.同一產(chǎn)品、同一批次、同一員工操作不得在現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)多個(gè)半箱現(xiàn)象。

第四部分：安全(安全小組負(fù)責(zé)考核)

1.注塑機(jī)安全門必須按要求關(guān)閉，每次扣2分;

2.模具安裝完成后，安全裝置必須調(diào)整到位，每次扣2分;

3.每月的安全事故為零，若出現(xiàn)一次扣5分。

第五部分：激勵(lì)

1.班產(chǎn)量超過額定班產(chǎn)的：超出5%以內(nèi)(包含5%)的每次加1分，超出5%的，每次加2分;

2.機(jī)臺(tái)的'有效開機(jī)率≥95%的，每增加一個(gè)百分點(diǎn)加2分;

四、實(shí)施方案

1.此考核方案從2022920日開始按月實(shí)施;

2.考核的基礎(chǔ)分為75分：得分在75~80分，每月獎(jiǎng)勵(lì)100元;得分在81~88分，每月獎(jiǎng)勵(lì)200元;得分在88分以上，獎(jiǎng)勵(lì)300元;如低于75分，暫不處罰，如連續(xù)三個(gè)月得分低于75分，降職處理。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展6）

——績(jī)效考核的方法與步驟有哪些(菁選2篇)

績(jī)效考核的方法與步驟有哪些11、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測(cè)量的、受時(shí)間控制的，而且結(jié)合在一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。在以雙方確定的客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績(jī)效測(cè)評(píng)期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測(cè)量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不可缺少的。

在對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級(jí)解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，適時(shí)地修改原定目標(biāo)。

2、相對(duì)比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

3、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

(3)等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

績(jī)效考核的方法與步驟有哪些21、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

2、通過績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績(jī)效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3、通過績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)于個(gè)人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績(jī)效檔案，可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)，因而可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效能力。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展7）

——績(jī)效考核的實(shí)施方法有哪些(菁選2篇)

績(jī)效考核的實(shí)施方法有哪些1(一)確定考核指標(biāo)

考核指標(biāo)一般分為3個(gè)層次：一是考核項(xiàng)目，如工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力等;二是項(xiàng)目?jī)?nèi)容，如反映業(yè)績(jī)的數(shù)量、進(jìn)度等;三是項(xiàng)目?jī)?nèi)容的要素，如反映質(zhì)量結(jié)果的要求、遵守規(guī)程的程度等。指標(biāo)是考核的對(duì)象是績(jī)效考核的基礎(chǔ)?？己酥笜?biāo)設(shè)定的是否合理、完善，直接影響到整個(gè)績(jī)效考核的成與敗。確定考核指標(biāo)一般有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、*衡計(jì)分卡法、360度考核指標(biāo)等方法。在實(shí)際應(yīng)用中，往往是幾種方法結(jié)合使用，才能制定出合理、完善的考核指標(biāo)體系。

(二)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

考核標(biāo)準(zhǔn)是指標(biāo)的量化，是對(duì)指標(biāo)屬性做出量的定義?？己艘话闶且浴?、4、3、2、1”分?jǐn)?shù)或“優(yōu)、良、中、下、劣”表示結(jié)果?？己说臉?biāo)準(zhǔn)包括：事實(shí)和崗位要求比較產(chǎn)生的差異標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容組合的權(quán)重分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，前者一般為一項(xiàng)工作或事項(xiàng)質(zhì)量完成程度的評(píng)價(jià)，后者一般為以各組成要素加權(quán)后的總分?jǐn)?shù)的高低。

(三)確定考核者

考核者一般是被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)，也可能是相關(guān)部門、同事、下屬、客戶等。在確定考核者階段，最重要的是要明確：考核者對(duì)被考核者的考核內(nèi)容一定要了解清楚;考核者只對(duì)被考核者的'事實(shí)進(jìn)行確認(rèn)并不進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(四)制定考核表，培訓(xùn)考核者

考核表一般分為兩種：事實(shí)確認(rèn)表和考核記分表。前者是對(duì)被考核者表現(xiàn)的事實(shí)的客觀記錄，后者是依據(jù)前者和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者進(jìn)行打分。為了保證考核的公正，必須對(duì)考核者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是要讓考核者統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確考核規(guī)則。

(五)確認(rèn)事實(shí)和評(píng)價(jià)(初次考核)

按照考核事實(shí)確認(rèn)表的具體要求，由考核者對(duì)被考核人員的日常工作事實(shí)進(jìn)行確認(rèn)，并將不同考核者的確認(rèn)事實(shí)匯集到被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)處，由被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)確認(rèn)的事實(shí)，參照考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。

績(jī)效考核的實(shí)施方法有哪些2(一)確認(rèn)事實(shí)和考核結(jié)果的反饋

考核者應(yīng)當(dāng)及時(shí)將初次考核的結(jié)果和依據(jù)事實(shí)告知被考核者，并提出希望和建議，同時(shí)聽取被考核者的申訴。被考核者的申訴意見應(yīng)填寫到考核表上，一并上交考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)。

(二)考核者直接領(lǐng)導(dǎo)的二次考核

二次考核主要任務(wù)是處理員工的申訴，并對(duì)申訴事項(xiàng)做出裁決，同時(shí)要對(duì)各單位的一次考核結(jié)果進(jìn)行綜合*衡，防止一次考核評(píng)分尺度掌握不準(zhǔn)而產(chǎn)生*均分?jǐn)?shù)過高或過低。

(三)三次考核

企業(yè)人力資源部門要根據(jù)一次考核和二次考核的結(jié)果，對(duì)被考核者進(jìn)行三次考核，并要求工廠領(lǐng)導(dǎo)親自參與。三次考核的任務(wù)基本和二次考核相同。

在評(píng)估過程中，還要注意：與員工溝通考核的結(jié)果，要選擇合適的地點(diǎn)。實(shí)踐表明，會(huì)議室是最好的選擇;清楚傳遞考評(píng)信息，避免用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長(zhǎng)，即使考核的結(jié)果很可能會(huì)讓員工失望，但是也千萬不要回避。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展8）

——銀行績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)

銀行績(jī)效考核的方法有哪些1考核體系

柜員的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)決定柜員的考核體系。柜員并非營(yíng)銷人員，其更大程度上應(yīng)當(dāng)是成本中心而非利潤(rùn)中心，因而不能用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，而相應(yīng)代之以業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等考核指標(biāo)。

業(yè)務(wù)量是指柜員在考核期間內(nèi)所完成的工作量;業(yè)務(wù)質(zhì)量是指柜員本職工作的準(zhǔn)確率考核;營(yíng)銷業(yè)績(jī)是指柜員所承擔(dān)的相關(guān)營(yíng)銷任務(wù)的完成情況，如日均儲(chǔ)蓄存款余額、銀行卡發(fā)卡數(shù)量、銀證通、保險(xiǎn)、基金的營(yíng)銷情況等等;業(yè)務(wù)知識(shí)是指柜員對(duì)承擔(dān)本職工作相關(guān)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度;業(yè)務(wù)技能是指柜員對(duì)承擔(dān)本職工作相關(guān)的專業(yè)技能的掌握程度;工作能力是指員工完成本職工作和推動(dòng)部門工作的能力;服務(wù)質(zhì)量主要指行內(nèi)外客戶對(duì)員工服務(wù)的滿意程度;工作態(tài)度是指員工對(duì)分行和本職工作的熱愛程度。

業(yè)務(wù)量考核

業(yè)務(wù)量考核的難點(diǎn)在于怎樣準(zhǔn)確、真實(shí)、客觀地反映被考核柜員的業(yè)務(wù)量，并產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果。早期的業(yè)務(wù)量考核采用計(jì)時(shí)考核，通過統(tǒng)計(jì)柜員的工作天數(shù)，來粗略估計(jì)柜員完成的業(yè)務(wù)量。計(jì)時(shí)考核方式存在著種種缺點(diǎn)：一是考核結(jié)果誤差較大，同樣的工作時(shí)間并不能表明完成工作量是一樣的;二是不能反映柜員的工作效率，工作效率有高有低，實(shí)際完成工作量必然有差距，計(jì)時(shí)考核方式不能產(chǎn)生獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的作用，反而可能產(chǎn)生消極怠工的影響;三是不能區(qū)別復(fù)雜業(yè)務(wù)和簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，無法對(duì)柜員業(yè)務(wù)水*起到正向激勵(lì)作用。

采用“計(jì)件”考核方式，能夠部分解決上述問題。通過統(tǒng)計(jì)柜員完成的業(yè)務(wù)筆數(shù)，可以準(zhǔn)確真實(shí)地反映柜員完成的工作量;同時(shí)鼓勵(lì)柜員提高工作效率，在同樣時(shí)間內(nèi)完成更多的業(yè)務(wù)量。

但是業(yè)務(wù)量考核同樣面臨著一些問題：

(1)如何準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)臨柜人員的業(yè)務(wù)量。最科學(xué)的辦法是依托銀行的統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)，研究開發(fā)柜員業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量信息的統(tǒng)計(jì)、查詢、分析，提高統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度、可信度，減少業(yè)務(wù)量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量考核問題。復(fù)雜業(yè)務(wù)與簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)所需耗費(fèi)的時(shí)間和精力不同，不能簡(jiǎn)單加總，必須對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)進(jìn)行折算，以反映柜員所耗費(fèi)時(shí)間精力的差別以及所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的不同。同時(shí)由于某些新興業(yè)務(wù)要求柜員具有較高的專業(yè)知識(shí)水*和專業(yè)技能，對(duì)此類業(yè)務(wù)也必須有較高的折算系數(shù)，以鼓勵(lì)柜員主動(dòng)學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技能。

柜員業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)設(shè)置為：辦理存款、辦理取款、辦理中間業(yè)務(wù)、辦理其它業(yè)務(wù)四大類，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)完成量折算分值，明細(xì)見下表：

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核

加強(qiáng)業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，增強(qiáng)柜員操作合規(guī)性，是防范操作風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化銀行內(nèi)部控制的.重要內(nèi)容。近年銀行發(fā)生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關(guān)柜員存在僥幸心理、沒有嚴(yán)格按照銀行規(guī)章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴(yán)格審查憑證，未堅(jiān)持驗(yàn)印制度，憑證未進(jìn)行復(fù)核，未定期查庫(kù)，開銷戶手續(xù)不全等等，上述行為很容易產(chǎn)生不良后果，對(duì)銀行產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性危害。因此，銀行必須加強(qiáng)柜員的業(yè)務(wù)質(zhì)量考核。

業(yè)務(wù)質(zhì)量考核，即業(yè)務(wù)差錯(cuò)考核，對(duì)柜員在辦理業(yè)務(wù)過程中違反業(yè)務(wù)操作規(guī)范、產(chǎn)生業(yè)務(wù)差錯(cuò)、給銀行造成損失的行為進(jìn)行考核，并采取相應(yīng)的懲罰措施。

在業(yè)務(wù)差錯(cuò)考核中，由于業(yè)務(wù)差錯(cuò)種類繁多，如何對(duì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)合理分類并確定考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核的難點(diǎn)。銀行應(yīng)在科學(xué)界定柜員各類業(yè)務(wù)差錯(cuò)的基礎(chǔ)上，按照危害嚴(yán)重程度進(jìn)行分類，并確定恰當(dāng)?shù)目鄯謽?biāo)準(zhǔn)。

營(yíng)銷業(yè)績(jī)

營(yíng)銷業(yè)績(jī)是否應(yīng)當(dāng)納入柜員考核體系是一個(gè)值得探討的問題，其實(shí)質(zhì)是銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)柜員如何定位。支持營(yíng)銷業(yè)績(jī)納入柜員考核體系的論據(jù)主要是：銀行柜員與客戶能夠直接接觸，了解客戶需求，可以向客戶營(yíng)銷產(chǎn)品;同時(shí)，銀行柜員可能也具備某些社會(huì)關(guān)系，可以為銀行聯(lián)系到一定的客戶和業(yè)務(wù)。不支持的論據(jù)主要是：銀行柜員的首要工作職責(zé)是做好前臺(tái)業(yè)務(wù)處理工作，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求，如果過多的將營(yíng)銷業(yè)績(jī)納入考核范圍，將分散銀行柜員對(duì)于主要工作職責(zé)的重視程度。從現(xiàn)實(shí)情況來看，國(guó)內(nèi)銀行大多賦予柜員一定的營(yíng)銷任務(wù)，并把營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括儲(chǔ)蓄存款、中間業(yè)務(wù)收入等。

業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能考核

銀行應(yīng)當(dāng)定期組織對(duì)柜員業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的考試，并根據(jù)柜員考試成績(jī)確定其考核成績(jī)。業(yè)務(wù)知識(shí)考核應(yīng)當(dāng)包括金融基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、相關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)程等。具體包括會(huì)計(jì)基本制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)程、內(nèi)控管理規(guī)定、各項(xiàng)結(jié)算辦法、規(guī)范服務(wù)要求等內(nèi)容。

技能考核主要包括中文輸入、傳票輸入、手工點(diǎn)鈔、假幣識(shí)別、票據(jù)審核等等，具體按照銀行柜員業(yè)務(wù)技能評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。下表為前臺(tái)柜員業(yè)務(wù)技能評(píng)定表，規(guī)定了考核項(xiàng)目、總分占比、考核標(biāo)準(zhǔn)。柜員的各項(xiàng)單項(xiàng)考核結(jié)果參照下述標(biāo)準(zhǔn)，按比例計(jì)算單項(xiàng)考核成績(jī)，然后按照權(quán)重計(jì)算綜合技能考核成績(jī)。

其他定性考核指標(biāo)

工作能力、服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等考核指標(biāo)，具有不可量化特征，難以進(jìn)行準(zhǔn)確考核，因此必須進(jìn)行相關(guān)設(shè)計(jì)以確保其考核的準(zhǔn)確性、有效性：一是準(zhǔn)確定義各項(xiàng)考核指標(biāo)，并對(duì)考核指標(biāo)內(nèi)容做詳細(xì)清晰闡述，便于考核者參照打分;二是進(jìn)行360度考核，柜員自我評(píng)價(jià)、同事互相評(píng)價(jià)、直接管理人員評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)相結(jié)合，并賦以不同的權(quán)重，計(jì)算綜合得分作為考評(píng)成績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)柜員的全方位評(píng)價(jià)。

銀行績(jī)效考核的方法有哪些290年代以后，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更主要的是價(jià)值鏈之間的爭(zhēng)奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到多方面的因素的影響，更多的是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中難以得到體現(xiàn)。此時(shí)，企業(yè)在生產(chǎn)階段的利潤(rùn)已經(jīng)很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤(rùn)和現(xiàn)金流量進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，關(guān)注公司現(xiàn)時(shí)和未來價(jià)值的判斷，更加注重對(duì)企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)信息，從市場(chǎng)角度來全面地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。此時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)中占主導(dǎo)的方法主要有美國(guó)的卡普蘭和諾頓提出的“*衡計(jì)分卡”及由思騰思特公司提出的EVA評(píng)價(jià)法。

績(jī)效考核管理的方法技巧有哪些（擴(kuò)展9）

——財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核方法有哪些

財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核方法有哪些1績(jī)效考核的模式

集團(tuán)公司下屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實(shí)體實(shí)質(zhì)上是母公司(聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān))，子公司董事會(huì)只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就需要對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核主體。

SH模式

將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI(KeyPerformanceIndicator)，年末再由總經(jīng)理對(duì)標(biāo)打分，確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實(shí)際是總經(jīng)理全權(quán)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財(cái)務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對(duì)母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。

華為模式

子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財(cái)務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財(cái)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于加強(qiáng)總部對(duì)子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。

中國(guó)WX模式

由母、子公司共同對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，雙方各占50%的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于SH模式，母公司考核部分由母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI，年末逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)打分。中國(guó)WX模式實(shí)際是SH模式與華為模式的折中。

從子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國(guó)WX模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實(shí)際操作中有一個(gè)問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營(yíng)狀況的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重點(diǎn)是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo);管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營(yíng)困境的子公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評(píng)價(jià)其工作成績(jī)。

KPI設(shè)置

要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個(gè)領(lǐng)域：會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域、財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。

會(huì)計(jì)監(jiān)管領(lǐng)域

①對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算的合規(guī)性、真實(shí)性、可比性、一貫性等進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告;

②依法檢查公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營(yíng)行為，并向董事會(huì)(母公司)報(bào)告;

③組織公司各項(xiàng)審計(jì)工作，主要是年度報(bào)表審計(jì);

④審定公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等事項(xiàng)。

財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域

①對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督;

②負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理;

③參與內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度;

④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項(xiàng);

⑤參與審定公司重大財(cái)務(wù)決策，包括審定公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營(yíng)性、投融資計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。

相關(guān)管理領(lǐng)域

①新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價(jià);

②對(duì)董事會(huì)(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督;

③公司重大投資項(xiàng)目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等;

④大量增減員工的計(jì)劃等;

⑤協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。

通過以上羅列，不難歸攏出子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其考核主體——子公司(總經(jīng)理)和母公司(財(cái)務(wù)總監(jiān))——應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點(diǎn)完成的工作。依據(jù)考核主體對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)KPI。以中國(guó)WX模式為例，下表為某子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)承接的KPI。

績(jī)效與薪酬

子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實(shí)行年薪制。年薪分基本薪酬與績(jī)效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會(huì)確定(績(jī)效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40%)。總經(jīng)理年薪由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模(收入、凈利潤(rùn)等規(guī)模)確定，財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實(shí)際操作中，副總經(jīng)理