聯(lián)想轉(zhuǎn)型需要文化執(zhí)行力

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!聯(lián)想:轉(zhuǎn)型需要文化執(zhí)行力“為什么很多企業(yè)做完并購(gòu)重組、組織變革、流程再造，最后都流于形式？就是因?yàn)闆](méi)有涉及到深層次的文化變革！”和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒如是說(shuō)。一家處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，如何才能使裁員的傷痛減到最低程度？怎樣甄別、克服“轉(zhuǎn)型管理”中的理念誤區(qū)？在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路上，文化如何與之相匹配？〖戰(zhàn)略執(zhí)行力的文化盲點(diǎn)〗“聯(lián)想裁員風(fēng)波主要是文化沖突的問(wèn)題?！焙途齽?chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司總裁、中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院彭劍鋒教授說(shuō)。聯(lián)想3年來(lái)一直倡導(dǎo)所謂“親情文化”，倡導(dǎo)人性化管理，于是員工已經(jīng)形成強(qiáng)烈的思維定勢(shì)和習(xí)慣：公司就像家長(zhǎng)的懷抱，溫暖而穩(wěn)定。可公司怎么能是“家”呢？彭劍鋒分析說(shuō)：“忽然被通知兩個(gè)小時(shí)內(nèi)走人，員工心理上肯定有些不太適應(yīng)，沖突一引而發(fā)?！痹谂韯︿h看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間發(fā)生文化沖突是必然的。裁員只不過(guò)給了這種沖突一個(gè)爆發(fā)、放大的“借口”。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，勢(shì)必發(fā)生人力資源的震蕩。而從宏觀(guān)角度講，全球IT產(chǎn)業(yè)正處于一個(gè)并購(gòu)重組、組織扁平化、組織人員精簡(jiǎn)的浪潮之中。這個(gè)過(guò)程中企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不斷發(fā)生調(diào)整，必然會(huì)出現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因此戰(zhàn)略性裁員不可避免。也因此，聯(lián)想的這次裁員是符合產(chǎn)業(yè)本身人力資源發(fā)展趨勢(shì)的，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的一次主動(dòng)性裁員，是企業(yè)的一種理性行為。但“聯(lián)想在實(shí)施的過(guò)程中操作過(guò)于簡(jiǎn)單，過(guò)于剛性，沒(méi)有真正上升到管理的層面，與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相配套?！迸韯︿h直截了當(dāng)?shù)刂赋觥Ｅ韯︿h認(rèn)為：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從現(xiàn)象上來(lái)看是一個(gè)激烈的、非常規(guī)的行為，但最終也同樣要“落地”。這中間至少涉及到幾個(gè)層面的系統(tǒng)變革：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與組織、產(chǎn)品與市場(chǎng)、資本和財(cái)務(wù)、人與文化企業(yè)家與管理者行為轉(zhuǎn)型等。而在這些系統(tǒng)變革與創(chuàng)新中間，人的思維方式、行為方式、人力資源系統(tǒng)、文化理念的變革至關(guān)重要。從某種意義上說(shuō)，對(duì)企業(yè)而言，任何轉(zhuǎn)型和變革從本質(zhì)上來(lái)講都是一種文化變革。為什么很多企業(yè)做完并購(gòu)重組、組織變革、流程再造，最后都流于形式？就是因?yàn)闆](méi)有涉及到深層次的文化變革！企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要文化變革。文化變革必須與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步進(jìn)行。而文化作為一種長(zhǎng)期積淀的習(xí)慣性思維方式，作為企業(yè)的核心價(jià)值理念，自身也需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新變革，不斷賦予新的含義。彭劍鋒認(rèn)為：很多企業(yè)的文化與自己的實(shí)際作為是有矛盾的。比如：“親情文化”的要求與“突然兩個(gè)小時(shí)內(nèi)走人”的做法，無(wú)論如何都是相違背的。在很多企業(yè)看來(lái)，企業(yè)文化無(wú)非就是喊喊文化口號(hào)，搞搞活動(dòng)。其實(shí)不然，企業(yè)文化貴在“落地”，最重要的是執(zhí)行。因此企業(yè)應(yīng)該深入反?。耗愕奈幕袥](méi)有被員工所廣泛接受？有沒(méi)有落實(shí)到制度體系以及具體的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程之中？有沒(méi)有在管理者自己的行為中得到體現(xiàn)？就拿人力資源管理來(lái)講，企業(yè)應(yīng)該著力于建設(shè)一整套與自己企業(yè)的企業(yè)文化相匹配的人力資源系統(tǒng)。而不是把文化留在3萬(wàn)英尺的高空，僅僅停留在口號(hào)的階段。而目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的最大問(wèn)題也就是沒(méi)有具體執(zhí)行或執(zhí)行不到位。就聯(lián)想而言，“親情文化”與其人力資源系統(tǒng)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)良好的對(duì)接？有沒(méi)有在企業(yè)人力資源系統(tǒng)上落地？有沒(méi)有落實(shí)到制度建設(shè)、流程建設(shè)中去？按照道理，聯(lián)想應(yīng)該清楚明白地告訴員工：“親情文化”在人力資源管理上提倡什么，反對(duì)什么；告訴員工：“親情文化”體現(xiàn)在人力資源管理上并不意味著不要流動(dòng)。如果員工能夠深刻理解這種理念的話(huà)，當(dāng)他們被通知離開(kāi)時(shí)，也就不會(huì)有太多的傷痛和抱怨?！疾脝T背后的理念誤區(qū)〗彭劍鋒認(rèn)為：從中國(guó)企業(yè)本身成長(zhǎng)階段來(lái)看，未來(lái)幾年企業(yè)裁員會(huì)加速。這是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)成長(zhǎng)模式正在發(fā)生改變，由過(guò)去資源大量投入型，轉(zhuǎn)變成資源集約型。而隨著整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)換代，會(huì)出現(xiàn)大量結(jié)構(gòu)性的裁員。在此背景下，“最關(guān)鍵是觀(guān)念的變革。”文化沖突并不可怕，它可以讓我們更好地檢視自己的行為，看清掩藏在事件背后的種種理念誤區(qū)。1、只有效益下滑時(shí)才裁員企業(yè)裁員有兩種方式：既有效益下滑時(shí)的被動(dòng)裁員，也有基于戰(zhàn)略，基于組織的變革與創(chuàng)新，基于企業(yè)的并購(gòu)重組，而進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的主動(dòng)性裁員。在現(xiàn)代企業(yè)中人與職位之間是動(dòng)態(tài)的關(guān)系，需要不斷更新與調(diào)整。在更新與調(diào)整中，有人要離開(kāi)是不可避免的。因而裁員并不僅僅是企業(yè)在業(yè)績(jī)下滑時(shí)所采取的非正常舉措，企業(yè)在業(yè)績(jī)提升時(shí)往往才是裁員的最佳時(shí)機(jī)。因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績(jī)下滑時(shí)，其實(shí)不如業(yè)績(jī)好時(shí)更能承受住裁員所帶來(lái)的陣痛。2、裁員是一種應(yīng)急性措施也正是基于這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)對(duì)裁員采取保密封鎖、突然通知的方式，沒(méi)有留給員工一定的過(guò)渡期和適應(yīng)期。聯(lián)想此次裁員之所以在業(yè)界造成很大反響，主要原因也在此。沒(méi)有把裁員上升到管理的層面，而是看作一種臨時(shí)舉措。實(shí)際上，裁員管理水平的高下正是企業(yè)人力資源管理成熟與否的標(biāo)志之一。而如何使得裁員變得更柔性，更加理性，更有人情味，則是裁員管理水平的重要標(biāo)志。裁員畢竟是面對(duì)人這種“有感情”的動(dòng)物，因而必須具有人情味，不是兩個(gè)小時(shí)就簽合同走人。這種“匆匆了斷”情況的發(fā)生，恰恰反映了企業(yè)本身的不成熟。企業(yè)既然沒(méi)有把裁員提升到管理的高度，也就不可能從戰(zhàn)略的角度去認(rèn)識(shí)、化解文化沖突，也就使得裁員與整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型銜接不起來(lái)。3、對(duì)員工負(fù)責(zé)不是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不少企業(yè)界人士認(rèn)為，向社會(huì)捐款是企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任。所以企業(yè)到處去捐款，做慈善事業(yè)。其實(shí)，做慈善事業(yè)和各種救濟(jì)，應(yīng)該是個(gè)人行為。而我們目前的現(xiàn)狀是：企業(yè)家拿了企業(yè)的錢(qián)，將其納入企業(yè)的成本，個(gè)人行為企業(yè)化。企業(yè)要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任只有兩個(gè)：納稅和對(duì)員工負(fù)責(zé)。因此，更加理性和人性化地裁員也是企業(yè)的一種社會(huì)責(zé)任。尤其在我國(guó)就業(yè)形勢(shì)空前嚴(yán)峻的形勢(shì)下，一定要對(duì)裁員進(jìn)行有效管理，增加人情味，降低員工與企業(yè)的摩擦，減少員工的陣痛和成本，并盡可能減少裁員。對(duì)裁掉的人員，不是簡(jiǎn)單地推向社會(huì)，而是先進(jìn)行一定的技能培訓(xùn)，再向中介人才機(jī)構(gòu)進(jìn)行推薦，幫助員工再就業(yè)。4、只要能吸引到人才……過(guò)去，企業(yè)往往過(guò)度關(guān)注獲取擁有人才和使用人才，而忽視人才的退出。其實(shí)，人才的退出才是企業(yè)人才活力和壓力的源泉。人只吃不排泄怎么能行，企業(yè)也是如此。一個(gè)組織沒(méi)有“排泄系統(tǒng)”就會(huì)產(chǎn)生滯脹。中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)大難題就是人才滯脹，冗員過(guò)多，究其原因就在于不注重企業(yè)“排泄系統(tǒng)”的建設(shè)。光把人招聘進(jìn)來(lái)，在管理上缺少退出機(jī)制，就導(dǎo)致當(dāng)企業(yè)不再需要這些人才時(shí)往往像切瘤子一樣，簡(jiǎn)單化地一刀切掉。目前幾乎所有的企業(yè)都沒(méi)有建立這種退出機(jī)制，包括現(xiàn)有的人力資源教科書(shū)里面都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)就此展開(kāi)論述。而隨著中國(guó)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，建立有效退出機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)人才與外部環(huán)境之間實(shí)現(xiàn)彈性的、動(dòng)態(tài)的互動(dòng)將顯得更加重要。5、文化和管理兩張皮什么是文化？有學(xué)者認(rèn)為文化就是制度和流程不管的東西。在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中也往往把制度和流程建設(shè)與文化建設(shè)對(duì)立。這有一定道理但又不完全是這樣，因