私人銀行組織模式優(yōu)劣勢之比較研究

/私人銀行組織模式優(yōu)劣勢之比較探討e財寶管理網(wǎng)董希淼近年來，隨著個人和家庭財寶快速積累和富有群體日益浩大，作為向高凈值人士供應(yīng)的以財寶管理為基礎(chǔ)的全方位、高層次服務(wù)，私人銀行業(yè)務(wù)慢慢成為國內(nèi)商業(yè)銀行重點關(guān)注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從2007年3月中國銀行私人銀行在北京和上海開業(yè)起，已有18家國內(nèi)銀行先后進入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括5家大型商業(yè)銀行、7家股份制商業(yè)銀行、5家城市商業(yè)銀行和1家農(nóng)村商業(yè)銀行。從業(yè)務(wù)規(guī)模上看，目前國內(nèi)銀行業(yè)私人銀行管理的資產(chǎn)規(guī)模已達3萬億元。以戶均資產(chǎn)1000萬元算，在銀行體系內(nèi)的私人銀行客戶約為30萬個。私人銀行業(yè)務(wù)將沿著大型銀行、股份制銀行、城商行和農(nóng)商行的路徑擴散，基本覆蓋各種類型的銀行類金融機構(gòu)。這是市場和客戶細分程度提高和深化的必定結(jié)果，也是國內(nèi)銀行業(yè)加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、尋求新的盈利來源和提升自身品牌形象的主動選擇。為體現(xiàn)尊貴、吸引眼球，各行私人銀行的物理機構(gòu)往往被裝修成高端會所形式，硬件配備上一擲千金，堪稱全球最豪華。其實，對于起步較晚又缺乏傳承的國內(nèi)銀行私人銀行業(yè)務(wù)而言，第一位的也是最基礎(chǔ)的問題是私人銀行機構(gòu)的組織模式問題。國內(nèi)外私人銀行的組織模式私人銀行組織模式多種多樣。私人銀行機構(gòu)是否具有法人地位、是否獨立運營，以及在銀行內(nèi)部和傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)、和總分行體制的協(xié)同等因素，確定了私人銀行組織模式的不同。從國內(nèi)外的狀況看，私人銀行主要有三種組織模式：1、獨立公司模式。完全獨立注冊、具備獨立法人資格的私人銀行，也各有不同。一是獨立的私人銀行。14世紀到15世紀，意大利佛羅倫薩地區(qū)上層貴族Medici家族建立了第一家私人銀行MediciBank，主要為當時的歐洲皇室和富商貴族供應(yīng)財寶規(guī)劃等服務(wù)。到了16世紀，一些歐洲銀行家因宗教改革因素被放逐到日內(nèi)瓦，成為瑞士第一代私人銀行家。由此，以世襲傳承、特色經(jīng)營為特點的歐洲私人銀行，多為獨立的法人機構(gòu)，既有私人全部的，也有家族全部的，還有合伙制的私人銀行。二是銀行集團的子公司。和超然的歐洲老牌私人銀行不同，一部分現(xiàn)代私人銀行雖擁有獨立的法人地位，但隸屬于國際性的銀行集團，如最早進入中國市場的瑞士安勤私人銀行有限公司。2005年9月，瑞士友邦銀行(安勤的前身)獲準在上海開設(shè)代表處，這是首家在中國獲得牌照的外資私人銀行。而瑞士友邦銀行正是美國國際集團(AIG)旗下的附屬公司。此外，匯豐銀行私人銀行、花旗銀行的私人銀行等，也都是各自銀行集團旗下獨立運營的子公司。2、事業(yè)部模式。典型的事業(yè)部模式，具有獨立運營、單獨核算和垂直管理等三個特征，即：在總行層面成立私人銀行部(私人銀行事業(yè)部)，擁有獨立的人力和財務(wù)權(quán)限;在分支行設(shè)立私人銀行分部(中心)，由私人銀行部干脆管理，向其匯報。這是成熟市場商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)普遍接受的模式，國內(nèi)的中國銀行、民生銀行私人銀行在成立之初，也接受了事業(yè)部模式。部分銀行則接受了改良后的準事業(yè)部模式，如工商銀行。其私人銀行部設(shè)于上海，是總行一級部門又持有經(jīng)營機構(gòu)牌照，同時在北京、廣州等地設(shè)立分部，一方面由當?shù)胤中袑⑦_標客戶舉薦到私人銀行接受服務(wù)，另一方面分部的營銷團隊從市場上外拓客戶。在利潤支配上，私人銀行業(yè)務(wù)形成的收入計入在客戶開戶行，同時以管理睬計方式反映到相關(guān)分部。中信銀行私人銀行則以中外合作的形式，接受類似事業(yè)部模式。3、大零售模式。所謂的“大零售”模式，是指將私人銀行納入大零售銀行總體框架，私人銀行業(yè)務(wù)為零售銀行業(yè)務(wù)的組成部分，私人銀行業(yè)務(wù)部門是零售銀行板塊的成員部門。在此模式下，一般在總行和部分分行設(shè)立私人銀行部，總行私人銀行部負責總體規(guī)劃和管理指導;私人銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營和服務(wù)主要由分行負責，分行私人銀行部向分行匯報工作，由分行進行考核和任免。該模式是目前國內(nèi)銀行私人銀行業(yè)務(wù)的主流模式。私人銀行部成立之初，往往以二級部門的形式出現(xiàn)，對內(nèi)隸屬于傳統(tǒng)的個人金融部(或零售銀行部);在業(yè)務(wù)快速發(fā)展后，從原有部門獨立出來，成為和個人金融部平行的一級部門。還有部分銀行，在總行私人銀行部為一級部門，在分行則為二級部門。應(yīng)當說，二級部和一級部并不是組織模式上的本質(zhì)區(qū)分，僅反映了私人銀行業(yè)務(wù)的總體規(guī)模和內(nèi)部層級。在成熟市場，對金融資產(chǎn)超過1億美元的家庭或個人，私人銀行還有“家庭辦公室”服務(wù)模式。在此模式下，由一批頂級專業(yè)人士組成的專屬團隊，向一個或幾個超高凈值的富豪家族供應(yīng)全面的家族資產(chǎn)管理綜合服務(wù)。此模式在美國比較盛行，最近國內(nèi)私人銀行也在主動探究。家庭辦公室是私人銀行中的私人銀行，是最頂級的服務(wù)模式，但并非單獨的組織模式。國內(nèi)銀行對組織模式的選擇對國內(nèi)中資銀行而言，私人銀行才走過短短的六年時間。各家銀行面對新的機遇和挑戰(zhàn)，摸著石子過河，探究出一些閱歷，也走過一些彎路。民生銀行私人銀行模式的反復，具有確定的典型性。2008年10月，民生銀行私人銀行正式開業(yè)，在總行成立私人銀行部，在北京和上海設(shè)立分部，實行事業(yè)部制獨立運營。2009年7月，由于業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，北京和上海私人銀行分部劃歸當?shù)胤中小１M管調(diào)整后的模式被定義為“矩陣式管理”，但該行私人銀行事業(yè)部已經(jīng)名存實亡。2010年底，第一任私人銀行部總裁辭職之后，新總裁對架構(gòu)進行了全面調(diào)整，作為分行職能部門的私人銀行部相繼成立，徹底轉(zhuǎn)向大零售模式，業(yè)務(wù)發(fā)展也由此步入正軌。民生銀行是最早推行事業(yè)部制的銀行，也是唯一取得成功的銀行。即便如此，在私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，民生銀行事業(yè)部模式也難以成功。其私人銀行業(yè)務(wù)因為組織模式的問題，耽擱了近三年的發(fā)展時間。事業(yè)部模式在國內(nèi)銀行業(yè)水土不服甚至舉步維艱，根本緣由在于垂直管理、單獨核算的事業(yè)部和國內(nèi)銀行根深蒂固的總分行體制之間簡潔產(chǎn)生沖突：從客戶基礎(chǔ)看，事業(yè)部僅靠自身白手起家拓展新客戶，成本高、發(fā)展慢;假如盯上存量客戶，和分支行拼搶，勢必遭到猛烈抵制;從資源配置看，典型的事業(yè)部作為獨立的經(jīng)營主體，和作為經(jīng)營單位的分支行，在財務(wù)資源、利潤支配等方面存在利益沖突，對行內(nèi)專業(yè)人才的爭奪也成為障礙;從內(nèi)部管理看，人財物獨立的事業(yè)部和其他業(yè)務(wù)條線的溝通協(xié)調(diào)成本較大，設(shè)立于各地的分部(中心)在事實上也簡潔產(chǎn)生多頭管理和多重匯報等困擾，等等。針對事業(yè)部這些問題，部分銀行試圖實行了一些改進措施，比如在利潤支配上，實行“雙邊記賬”方式;接受相對緩和的準事業(yè)部模式，表明不和分支行搶客戶、搶資源。但這些都難以從本質(zhì)上變更事業(yè)部的特點。因此，要結(jié)合本行實際，對私人銀行進行分析和選擇。獨立公司模式，擁有自主品牌，獨立經(jīng)營、自負盈虧，充溢朝氣和活力，但專業(yè)要求高，風險和責任大。無論是獨立注冊的私人銀行還是作為銀行集團的子公司，由于受國內(nèi)監(jiān)管政策的限制，短期內(nèi)不被允許;而且，國內(nèi)銀行的人才儲備、盈利模式等方面，也遠遠未達到成立私人銀行子公司的水準。事業(yè)部模式的私人銀行，權(quán)責利明確，資源優(yōu)勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)分開來，培育一樣性的客戶體驗和專業(yè)品牌，但和總分行體制的沖突在短期內(nèi)難以磨合。因此，事業(yè)部模式現(xiàn)階段適合那些客戶基礎(chǔ)薄弱的城商行、農(nóng)商行或外資銀行。借助該模式，可以快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。而大零售模式，契合了總分行體制的特點，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”和“塊”的利益，充分調(diào)動各方面的主動性，是目前最適合的一種組織模式。國內(nèi)私人銀行，包括最初接受事業(yè)部模式的中國銀行、民生銀行等，絕大部分已經(jīng)轉(zhuǎn)向大零售模式。招商銀行私人銀行業(yè)務(wù)，近六年來發(fā)展快速，領(lǐng)跑于同業(yè)，其最重要的閱歷之一就是從成立之日起就接受了“本土血緣和國際視野有機結(jié)合”的大零售模式。而和之幾乎同時成立的中信銀行私人銀行，由于固守事業(yè)部模式，到目前為止其客戶數(shù)量和資產(chǎn)規(guī)模僅為招行的1/6。但在大零售模式下，私人銀行和原有的貴賓理財?shù)冉缦弈：蛻舴?wù)的專享性無法彰顯，客戶體驗的一樣性難以保證。在完成大規(guī)模的客戶積累且行內(nèi)外相識一樣的狀況下，大零售模式可以考慮向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。分行私人銀行部的問題私人銀行組織模式的選擇和組織架構(gòu)的設(shè)計，更多是總行層面的工作。不過，對于已經(jīng)進入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)銀行而言，尤其是處于高凈值人士聚集區(qū)域的分行，一般會相應(yīng)設(shè)立私人銀行部(中心)。在大零售模式下，分行私人銀行部仍有三個方面的問題須要進一步厘清：1、在內(nèi)部協(xié)調(diào)方面：如何部際聯(lián)動和上下協(xié)同?在現(xiàn)有制度框架下，私人銀行部往往會加入分行的零售銀行委員會(個人銀行委員會)。該委員會作為議事機構(gòu)，由零售銀行業(yè)務(wù)分管行長召集，負責零售條線發(fā)展規(guī)劃、跨部門事項協(xié)調(diào)等。而私人銀行業(yè)務(wù)涉及面廣，跨越多個業(yè)務(wù)條線和部門。應(yīng)成立“私人銀行業(yè)務(wù)委員會”，除本條線部門外，和私人銀行產(chǎn)品研發(fā)密切相關(guān)的投資銀行、金融市場部以及財務(wù)、人力等部門同時參加，并定位為決策機構(gòu)，由分管行長甚至是行長召集，如此部門之間的協(xié)調(diào)效率將大大提高。在縱向上，對經(jīng)濟較發(fā)達、高端客戶多的二級分行，可考慮成立歸屬于本地的私人銀行機構(gòu);同時充分利用原有的理財中心、財寶管理中心等渠道優(yōu)勢，使之成為私人銀行客戶營銷和服務(wù)的補充平臺。在支行層面，組建設(shè)立私人銀行業(yè)務(wù)聯(lián)系人隊伍，通過跟崗培訓和考核激勵等手段，提高支行在私人銀行業(yè)務(wù)方面的主動性和專業(yè)性。2、在部門性質(zhì)方面：是成本中心還是利潤中心?在大零售模式下，應(yīng)將私人銀行定位為成本中心，分行私人銀行部主要負責業(yè)務(wù)規(guī)劃和供應(yīng)專業(yè)支持，不和轄屬的分支機構(gòu)爭利，打消分支機構(gòu)的疑慮和顧慮，最大限度地凝合全行上下發(fā)展業(yè)務(wù)的合力，進而擴大私人銀行在全部渠道的張力。在成本中心定位下，私人銀行可以充分利用既有品牌優(yōu)勢和多年積累的客戶基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速起步和壯大。當然，對于發(fā)展到確定階段的私人銀行，可以轉(zhuǎn)向利潤中心。如招商銀行，2010年宣布私人銀行實現(xiàn)盈利，其對分行私人銀行中心員工為銀行帶來的綜合利潤率占到考核權(quán)重的一半，初顯利潤中心之姿態(tài)。在事業(yè)部模式下，私人銀行從成立之日起就自然定位為利潤中心，有著明確的盈利指標和方向。由此，分行私人銀行不應(yīng)當僅是一個產(chǎn)品銷售部門，首先應(yīng)當成為私人銀行客戶關(guān)系管理部門。3、在職責定位方面：要不要、能不能干脆經(jīng)營?基于成本中心的定位，分行私人銀行部應(yīng)當成為單純的管理中心，似乎不應(yīng)當干脆從事經(jīng)營。這個問題應(yīng)當一分為二地看。對于大型商業(yè)銀行的省區(qū)分行而言，私人銀行客戶數(shù)量較多，服務(wù)區(qū)域較大，其私人銀行部應(yīng)重點做好對發(fā)展規(guī)劃、服務(wù)支持和業(yè)務(wù)指導工作。對于大型商業(yè)銀行的城市分行、二級分行以