分銷渠道管理第13章

分銷渠道管理第13章圣雅倫日用品公司的主營業(yè)務(wù)是指甲鉗。“為全世界剪指甲”的夢想始于1998年，一個(gè)偶然的機(jī)會，公司老總梁伯強(qiáng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場大有可為，而且世界上還沒有哪家企業(yè)真正“看得上”這個(gè)行當(dāng)。3年之后，圣雅倫公司已經(jīng)成長為中國最大、全球第三的指甲鉗生產(chǎn)商，占據(jù)中國指甲鉗市場大約27％的份額，中高端市場（單品出廠價(jià)2元以上）的份額高達(dá)60％。那么圣雅倫公司是怎么做到的呢？在渠道建設(shè)方面做了哪些功夫呢？【引例】圣雅倫的渠道建設(shè)：“為全世界剪指甲”梁伯強(qiáng)在2004年底開始投資建設(shè)自己的渠道，推出了一個(gè)叫“315老板孵化計(jì)劃”的項(xiàng)目，就是指，用3年時(shí)間、投入1000萬元、培育出500個(gè)老板，也就是加盟商。但和一般特許經(jīng)營的模式不同，募集加盟商通過的是招聘廣告，而不是招商廣告，而且學(xué)員帶薪培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后還可得到一筆創(chuàng)業(yè)基金。后來公司成立了一個(gè)“DA商學(xué)院”，將培訓(xùn)系統(tǒng)化、常規(guī)化，學(xué)員們結(jié)束培訓(xùn)后，回到各自的城市去建立圣雅倫專賣店，以此為基地來開展團(tuán)購業(yè)務(wù)。在渠道建設(shè)計(jì)劃的構(gòu)思中遵循的思路是：長期的系統(tǒng)培訓(xùn)除了培養(yǎng)加盟商的銷售技巧外，更能培養(yǎng)對企業(yè)文化和產(chǎn)品的認(rèn)同，增加忠誠度；而創(chuàng)業(yè)基金的設(shè)立有助于提高加盟商的積極性和風(fēng)險(xiǎn)承受能力。經(jīng)銷商打開局面不容易，但一旦扎下根來，所發(fā)揮的能量也是傳統(tǒng)渠道不可比擬的?！?15計(jì)劃”最初進(jìn)展并不順利，許多年輕人雖有熱情，但對市場阻力缺乏準(zhǔn)備，而且缺少社會資源，難以打開局面。從第二期學(xué)員開始，培訓(xùn)策略開始調(diào)整，更關(guān)注學(xué)員的年齡資歷、經(jīng)濟(jì)條件和社會背景。有一個(gè)細(xì)節(jié)是要求學(xué)員自帶筆記本電腦來學(xué)習(xí)，此舉也是設(shè)一個(gè)門檻，考察學(xué)員的經(jīng)濟(jì)能力和投入程度。到2005年下半年,“315計(jì)劃”的效果開始凸顯?！俺鰻t”的學(xué)員已經(jīng)達(dá)到100多人,其中有大約50位加盟商已經(jīng)“成活”，月營業(yè)額最高的一位甚至達(dá)到200萬元。圣雅倫的網(wǎng)站貼出了“本期招生已滿”的告示。渠道建設(shè)計(jì)劃初見成效。圣雅倫公司通過其獨(dú)特的營銷渠道進(jìn)入了市場，而且取得了不菲的成績。渠道對于制造商而言至關(guān)重要。在本章中我們就要來探討分銷渠道在公司中的作用及其管理等具體內(nèi)容。一、什么是分銷渠道分銷渠道又稱銷售渠道，是指產(chǎn)品從制造者手中轉(zhuǎn)至消費(fèi)者所經(jīng)過的各中間商連接起來形成的通道。生產(chǎn)者→中間商→消費(fèi)者（起點(diǎn)）（中間環(huán)節(jié)）（終點(diǎn)）13.1分銷渠道的功能與結(jié)構(gòu)中間商是怎樣減少必要的交易次數(shù)的？顧客1顧客2顧客3顧客4康佳公司長虹公司索尼公司海爾公司海信公司顧客1顧客2顧客3顧客4康佳公司長虹公司索尼公司海爾公司海信公司中間商分銷渠道作用示意圖MMMCCCMMMCCCD123456789123456(a)交易聯(lián)系次數(shù)(b)交易聯(lián)系次數(shù)M×C=3×3=9M+C=3+3=6M=制造商C=顧客D=分銷商制造商中間商顧客制造商中間商倉庫運(yùn)輸顧客制造商銀行銀行中間商制造商顧客運(yùn)輸商倉庫銀行中間商運(yùn)輸商銀行顧客制造商廣告公司中間商顧客商流物流貨幣流信息流促銷流二、分銷渠道的功能反饋信息商品信息市場信息生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者批發(fā)商零售商零售商促進(jìn)銷售生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者批發(fā)商零售商零售商廣告、人員推銷、營業(yè)推廣、公關(guān)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者批發(fā)商零售商零售商風(fēng)險(xiǎn)：需求變化、自然災(zāi)害、價(jià)格下降生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者批發(fā)商零售商零售商實(shí)體分配生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者批發(fā)商零售商零售商協(xié)商談判生產(chǎn)企業(yè)消費(fèi)者批發(fā)商零售商零售商談判：價(jià)格、數(shù)量、其他交易條件生產(chǎn)商銷售代表制造商產(chǎn)業(yè)顧客生產(chǎn)商的銷售分支機(jī)構(gòu)行業(yè)分銷商

產(chǎn)業(yè)市場分銷渠道零售商批發(fā)商零售商批發(fā)商中轉(zhuǎn)商零售商消費(fèi)者制造商消費(fèi)者市場分銷渠道三、分銷渠道的結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)的一般分類直接與間接渠道按照商品在流通過程中是否經(jīng)過中間商買賣來劃分長渠道和短渠道根據(jù)產(chǎn)品在流通過程中所經(jīng)中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的多少來劃分寬渠道和窄渠道取決于產(chǎn)品流通過程中每一層次選用中間商的數(shù)目多少來劃分（一）直接渠道和間接渠道

1、直接渠道：生產(chǎn)企業(yè)直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶或消費(fèi)者。上門推銷郵寄銷售電視銷售廠家直銷店網(wǎng)絡(luò)銷售優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)信息及時(shí)便利產(chǎn)品成本降低缺點(diǎn)：增加銷售費(fèi)用提高管理難度具體形式優(yōu)缺點(diǎn)2、間接渠道：生產(chǎn)企業(yè)通過若干中間機(jī)構(gòu)將產(chǎn)品銷售給最終用戶或消費(fèi)者

間接渠道是日用品銷售中的常用形式，有些生產(chǎn)資料如零配件也有采用優(yōu)點(diǎn)：簡化分銷渠道加速資金周轉(zhuǎn)擴(kuò)大銷售范圍缺點(diǎn)：信息反饋滯后產(chǎn)品成本增加優(yōu)缺點(diǎn)生產(chǎn)商零售商消費(fèi)者零售商批發(fā)商消費(fèi)者零售商批發(fā)商代理商/經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)品的營銷渠道直接渠道零售商渠道批發(fā)商渠道代理商/經(jīng)紀(jì)人渠道零級渠道一級渠道二級渠道三級渠道企業(yè)在選擇采用兩種分銷渠道模式時(shí)并非互相排斥的，相反大部分企業(yè)采用了直接和間接相結(jié)合的分銷渠道。

直接分銷渠道大中城市設(shè)立“1+1”專賣店間接分銷渠道增加在一個(gè)地域范圍內(nèi)的分銷密度聯(lián)想電腦分銷渠道【案例】聯(lián)想的渠道建設(shè)（二）長渠道和短渠道1、長渠道：經(jīng)過兩個(gè)或以上環(huán)節(jié)的產(chǎn)品銷售渠道

生產(chǎn)—批—零—用戶生產(chǎn)—代—零—用戶生產(chǎn)—代—批—零—用戶優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)專業(yè)分工利于新市場開發(fā)節(jié)約流通費(fèi)用缺點(diǎn)：降低控制能力信息反饋減弱具體形式優(yōu)缺點(diǎn)適應(yīng)性：銷售量大，貨源分散，需求廣泛的產(chǎn)品，尤其適合生活消費(fèi)品2、短渠道內(nèi)涵:沒有經(jīng)過或只經(jīng)過一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品銷售渠道生產(chǎn)—零—用戶生產(chǎn)—批—產(chǎn)業(yè)用戶生產(chǎn)—代—最終用戶優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確掌握終端促進(jìn)廠商關(guān)系節(jié)約流通費(fèi)用缺點(diǎn)：不利于大規(guī)模分銷具體形式優(yōu)缺點(diǎn)適應(yīng)性：生產(chǎn)資料中的“日用品”，尤其適合鮮活、時(shí)令產(chǎn)品和易耗損變質(zhì)產(chǎn)品【案例】航空公司營銷渠道改進(jìn)策略

統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前航空運(yùn)輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費(fèi)成了國內(nèi)諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發(fā)展銷售代理是擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)的有效措施，如今市場形勢的變化、重組后航空集團(tuán)自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調(diào)整這種格局，改進(jìn)營銷渠道。

一種較好的改進(jìn)策略是，收縮代理銷售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)擴(kuò)大公司直銷規(guī)模。即航空集團(tuán)各家公司在各自基地城市建立多個(gè)售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調(diào)整為由靠代理人為主轉(zhuǎn)向自銷和代銷并駕齊驅(qū)、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網(wǎng)絡(luò)而擴(kuò)大“直銷”的銷售渠道改進(jìn)策略。（三）分銷渠道的寬與窄寬渠道：生產(chǎn)者在每一層級上選擇許多中間商推銷商品。超市便利店雜貨店加油站報(bào)刊亭快餐店等生產(chǎn)者消費(fèi)者優(yōu)點(diǎn)：快速分銷通過競爭提高銷售效率缺點(diǎn)：渠道管理難度增加廠商合作性減弱窄渠道：生產(chǎn)者在中間環(huán)節(jié)上只選擇一家中間商為之推銷商品。如勞力士手表制造商某珠寶店消費(fèi)者優(yōu)點(diǎn)：廠商合作性增強(qiáng)便于控制市場缺點(diǎn)：生產(chǎn)企業(yè)過于依賴單一分銷商不利于快速分銷，銷售效率不高【案例】“回力”輪胎

1992年改制的上市公司，有70年制造輪胎的歷史，30年代就創(chuàng)立了“雙線”、“回力”兩大名牌。1997年，上海市政府組建以上海輪胎為核心的企業(yè)集團(tuán)“上海華誼集團(tuán)”，要求上海輪胎在2000年達(dá)到年產(chǎn)值100億元；

1．每個(gè)縣開設(shè)一個(gè)專賣店，每一家專賣店的銷售期望值為500---600萬元人民幣；每個(gè)省配置一個(gè)倉儲中心（為專賣店提供分銷服務(wù)），平均投資為1000萬元；

2．設(shè)立辦事處，實(shí)際行使銷售分公司職能。至1998年，共開設(shè)專賣店518家，設(shè)立辦事處10個(gè)，為開設(shè)專賣店和辦事處花費(fèi)13600萬元；

3．實(shí)施抑老扶新的渠道政策.一方面,對專賣店實(shí)行賒銷,以量返點(diǎn)；另一方面,對原有經(jīng)銷商維持老政策,任其自生自滅。應(yīng)收帳款從1996年末的237,000萬元上升到1997年末的741,000萬元。渠道密集度——渠道的寬與窄生產(chǎn)企業(yè)在某一地區(qū)僅通過一家中間商推銷其產(chǎn)品。密集性分銷生產(chǎn)企業(yè)盡可能通過更多的批發(fā)商、零售商為其推銷產(chǎn)品。選擇性分銷生產(chǎn)企業(yè)在某一地區(qū)僅通過幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷產(chǎn)品。獨(dú)家分銷分析顧客需要確定渠道目標(biāo)和限制因素明確各種可供選擇的渠道模式方案中間機(jī)構(gòu)類型中間機(jī)構(gòu)數(shù)目渠道成員的條件和責(zé)任評估渠道模式方案經(jīng)濟(jì)性控制性適應(yīng)性13.2渠道決策服務(wù)需求批量1等待時(shí)間2產(chǎn)品多樣化3服務(wù)支持4空間的便利性5用戶購買、使用一個(gè)產(chǎn)品需要生產(chǎn)商和經(jīng)銷商提供一些產(chǎn)品支持服務(wù)，對不同的產(chǎn)品，用戶有不同的服務(wù)要求。一、分析顧客需求1．產(chǎn)品因素

(1)產(chǎn)品單位價(jià)值。(2)產(chǎn)品的大小與重量。(3)產(chǎn)品的耐腐性。(4)產(chǎn)品的技術(shù)性和服務(wù)性。(5)產(chǎn)品的款式。(6)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度。(7)企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品。二、了解渠道選擇中的限制因素2．市場因素

(1)市場范圍的大小(2)潛在顧客的地理分布情況(3)消費(fèi)者的購買習(xí)慣(4)市場上競爭者使用分銷渠道的情況(5)市場的其他特點(diǎn)3．制造商自身的因素

(1)制造商的聲譽(yù)與資金(2)制造商自身的銷售力量和銷售經(jīng)驗(yàn)(3)制造商對分銷渠道的控制要求(4)制造商提供服務(wù)的態(tài)度和能力

4.環(huán)境特性（1）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢

例如，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，生產(chǎn)者都希望采用能使最終顧客廉價(jià)購買的方式將其產(chǎn)品送到市場的渠道方式。這也意味著使用較短的渠道，并免除那些會提高產(chǎn)品最終售價(jià)但并不必要的服務(wù)。（2）國家政策例如：中國對直銷的限制。2005年，新法規(guī)對直銷準(zhǔn)入門檻做出如下規(guī)定：申請從事直銷的企業(yè)需要注冊資本金達(dá)到人民幣8000萬元，并繳納最低為人民幣2000萬元的保證金，同時(shí)在年銷售額上也有要求。雅芳拿到了直銷牌照。

渠道方案構(gòu)成渠道方案的三方面每一環(huán)節(jié)所需中間商數(shù)量渠道模式渠道成員責(zé)權(quán)利分配

三、設(shè)計(jì)分銷渠道第38頁渠道模式

中間商數(shù)量渠道成員任務(wù)與利益又稱渠道長度包括渠道層次和中間商類型兩個(gè)方面的決策

渠道長度主要取決于用戶規(guī)模、用戶集中度和產(chǎn)品通用性、技術(shù)復(fù)雜性

獨(dú)家分銷用于大型專用成套設(shè)備，或具有技術(shù)訣竅、專門用戶的特殊產(chǎn)品，重點(diǎn)是控制市場，降低渠道管理難度和費(fèi)用

密集分銷適用于消費(fèi)品中的日用品，如香煙、香皂、口香糖等，以及工業(yè)用品中的通用產(chǎn)品選擇分銷主要用于有一定復(fù)雜性和技術(shù)含量、需要較高銷售技術(shù)和售后服務(wù)水平的大件耐用產(chǎn)品

最重要的因素就是價(jià)格政策、銷售條件、地區(qū)劃分和每一成員提供的特殊服務(wù)影響渠道長短的因素長渠道因素短渠道小制造商財(cái)力大低產(chǎn)品價(jià)格高分散顧客分布集中小訂單大低服務(wù)要求高不易壞產(chǎn)品特性易壞遠(yuǎn)廠商與顧客的距離近大生產(chǎn)季節(jié)與消費(fèi)季節(jié)差異小其他影響因素選購品便利品特殊品產(chǎn)品特性獨(dú)家分銷選擇性分銷密集分銷渠道密集度購買頻率高低低高產(chǎn)品價(jià)格低高品牌忠誠度低高服務(wù)水平大小市場潛量小大競爭產(chǎn)品差異性影響渠道密集度選擇的因素【案例】Nike的分銷選擇

Nike在六種不同類型的商店中銷售其生產(chǎn)的運(yùn)動鞋和運(yùn)動衣：體育用品專賣店，如高爾夫職業(yè)選手用品商店。大眾體育用品商店，供應(yīng)許多不同樣式的耐克產(chǎn)品。百貨商店，集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品。大型綜合商場，僅銷售折扣款式。耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式。工廠的門市零售店，銷售的大部分是二手貨和存貨?！景咐亢煤⒆娱_拓美國市場

江蘇好孩子集團(tuán)在美國和Cosco卡斯科公司合作推出“Cosco-Geoby”品牌童車，獲得空前成功。在合作過程中，“好孩子”以高度的契約意識來約束自己，以坦誠待人，求互利發(fā)展。面對“Cosco-Geoby”日益擴(kuò)大的市場份額，另一些美國公司許以更優(yōu)惠的合作條件，希望與好孩子集團(tuán)合作，好孩子集團(tuán)均予以婉言謝絕，恪守與卡斯科公司的既定協(xié)議，這既贏得了合作者的信任，又受到競爭者的尊重。選擇渠道成員激勵(lì)渠道成員調(diào)整銷售渠道契約約束與銷售配額測量中間商的效績直接激勵(lì)間接激勵(lì)目標(biāo)市場原則合作原則形象原則效率原則互惠互利原則四、分銷渠道的管理評估渠道成員增減渠道成員增減銷售渠道變動分銷系統(tǒng)例如，福特通過它的以衛(wèi)星為基礎(chǔ)的“福特之星網(wǎng)絡(luò)“向它的6000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)發(fā)送訓(xùn)練程序和技術(shù)信息，每一個(gè)經(jīng)銷商的服務(wù)工程人員坐在會議桌旁觀看監(jiān)視器中播放的內(nèi)容，其中，教師正在向他們解釋一些程序，例如，如何修理車載電子設(shè)備，并向他們提問和回答問題。福特正在逐漸增加對經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)計(jì)劃。案例：華帝的串貨管理為防止串貨引起的惡性價(jià)格競爭，華帝每年與區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同之前，必須先簽定《防傾銷市場保護(hù)協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場保護(hù)金。并且，在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某區(qū)域的標(biāo)簽”采用產(chǎn)品代碼制，每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼，所有編碼存入電腦，任何一件產(chǎn)品，只要輸入編碼，就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及負(fù)責(zé)人。案例：娃哈哈的沖貨控制

娃哈哈專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡視全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，老板和營銷經(jīng)理行走市場時(shí)，第一要看的便是商品上的批號，一旦發(fā)現(xiàn)批號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。【案例】和洋公司的分銷難題

和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè)，90年代初進(jìn)入中國市場。時(shí)至今日，業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，僅靠公司內(nèi)部的銷售人員，無法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求。因此，從1998年起，公司開始發(fā)展分銷商，一方面，希望節(jié)約成本；另一方面，也希望借助分銷商的力量，開發(fā)出更多的潛在客戶，擴(kuò)大銷售量。從那時(shí)起，公司成立分銷管理部，負(fù)責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù)。然而，隨著分銷商的發(fā)展，矛盾和問題也日益顯現(xiàn)。一、分、直銷沖突

一般而言，在同一地區(qū)，通?？偸羌扔兄变N，又有分銷。分銷商為了盡量擴(kuò)大銷售額，除了尋求新的客戶以外，有時(shí)還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶。為了爭取該類客戶，分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣。對和洋公司而言，雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買，可由于原來直銷的折扣較少，而現(xiàn)在通過分銷商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。和洋公司對此嚴(yán)格禁止。但是，因?yàn)槿狈唧w措施，比如拿不準(zhǔn)如何處理有類似行為的分銷商，結(jié)果總是令不行而禁不止，直銷客戶變成分銷商客戶的事情時(shí)有發(fā)生。因?yàn)楝F(xiàn)在得到的折扣，比原來直接從和洋公司購買時(shí)大，這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨。一旦分銷商出于某種原因，不再與其進(jìn)行交易，和洋公司也很難將他們再拉回來。二、越界銷售

一直以來，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國劃分成數(shù)個(gè)銷售地區(qū)。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。在引進(jìn)分銷商之前，因?yàn)槿渴侵变N，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴(yán)密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進(jìn)行活動的情況。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么“聽話”，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。1.首先是銷售額如何分配每個(gè)客戶都由某地區(qū)的某個(gè)銷售人員專門負(fù)責(zé)。公司很容易按照客戶---銷售人員---銷售地區(qū)的方法，來確定銷售額應(yīng)該屬于哪個(gè)地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個(gè)客戶，由某地銷售人員專門負(fù)責(zé)，其銷售額也同樣按上述方法處理，計(jì)入其所在地區(qū)。由于不少分銷商越界銷售，這部分銷售額的界定和歸屬，就變得十分復(fù)雜。比如：客戶X位于A地區(qū)，可B地區(qū)的分銷商Y，偏將觸角伸進(jìn)了A地區(qū)，與X簽訂了銷售合同。在這種情況下，應(yīng)該按最終客戶X的所在地，還是按分銷商Y的所在地，來決定是A地區(qū)，還是B地區(qū)的銷售額呢？2.接下來受影響的就是各地區(qū)間的合作因?yàn)楦鞯貐^(qū)銷售人員的獎金是與當(dāng)?shù)劁N售額直接掛鉤的，所以各地對銷售額都極其重視，對其準(zhǔn)確性和公平性要求甚高。可現(xiàn)在由于統(tǒng)計(jì)上的困難，已不可能達(dá)到這樣的要求。各地區(qū)之間，甚至各銷售人員之間，免不了關(guān)系變得緊張起來。3.獎金制度也面臨考驗(yàn)現(xiàn)有獎金制度已實(shí)施了幾年，大家都非常習(xí)慣。做些改變，不是沒有可能性，但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會，都沒有拿出一個(gè)比現(xiàn)有制度更可行的方案來。4.和洋公司的利潤受到影響折扣也有越打越高的跡象。為了避免地區(qū)以外的分銷商進(jìn)入，當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會將折扣盡可能地提高，對和洋公司整體盈利水平造成負(fù)面影響。專家的診斷及其解決意見和洋的困境

和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，銷售額不斷增長，分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｈ欢?，其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機(jī)，它面臨的困境是：＠分銷商的銷售份額發(fā)展迅速，但是對分銷商不能有效地加以約束和控制。分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價(jià)格，破壞了和洋原有的市場體系。＠分銷商受利益驅(qū)使，屏蔽和洋公司對最終客戶的了解，這使得和洋逐步地喪失掉對市場的敏感性，它的市場信息越依賴于分銷商，就越不了解真正的最終客戶在哪里、他們的真正需求是什么？和洋就像煮在溫水中的青蛙，不知不覺中失去活力、失去生命。＠和洋的產(chǎn)品價(jià)格無法控制，銷售員、分銷商在共同利益的驅(qū)使下大打折扣，使得利潤損失與日俱增。＠和洋的銷售政策操作過程中變了味，分銷商的利益、銷售員的利益與公司利益逐步背離，因此無法使得整個(gè)銷售體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，銷售部門對市場局面將無法控制。由此看來，和洋的分銷業(yè)務(wù)是管理不善的，它就像一把雙刃劍，在發(fā)展市場份額的同時(shí)，卻也制造著消滅份額的動因。2.

解決方法選擇了分銷，實(shí)際上是廠商在用讓利的手段，用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條。（1）盡量擺脫混合經(jīng)營模式如果條件成熟（產(chǎn)品相對成熟，知名度較高），最好是放棄直銷，所有產(chǎn)品通過分銷完成（即廠家不再直銷，忽視直銷利潤的誘惑，推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購買，）；退而求其次，廠家應(yīng)該分離產(chǎn)品線適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)方式（讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同，例如，讓直銷產(chǎn)品附加特別內(nèi)容）?？傊?，盡快擺脫目前的混合經(jīng)營狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急。（2）利用價(jià)格杠桿的作用分銷商也有分銷成本。如果分銷成本高于其分銷所得的價(jià)差，分銷商是不會做這筆生意的。顯然，和洋公司當(dāng)前給分銷商的分銷價(jià)格，大大低于給大客戶的價(jià)格，這個(gè)價(jià)差大于分銷成本。造成分銷商賣給大客戶可以賺錢，大客戶也樂得從分銷商那里進(jìn)貨。解決這個(gè)問題的方法在于將給大客戶的價(jià)格調(diào)低至平衡點(diǎn)，或提高分銷成本來減少分銷商供給大客戶的機(jī)會。（3）對目標(biāo)市場進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分和管理將原來自己單一的直銷客戶群細(xì)分為三個(gè)基本客戶群，劃歸三個(gè)渠道完成銷售，并且要采取措施避免相互間的干擾，即避免越渠道銷售。和洋要主動將自己中小客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給當(dāng)?shù)氐姆咒N商，承諾對分銷商在中小客戶業(yè)務(wù)利益上的保護(hù)，同時(shí)要求分銷商向和洋公開所有的交易信息以掌控市場。同時(shí)和祥還要明確告知分銷商，行業(yè)客戶和其他招標(biāo)客戶不屬于分銷商，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對其銷售。（4)建立有效的獎懲制度括對公司內(nèi)部的渠道銷售人員和經(jīng)銷商。案例：蒙牛的渠道選擇內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份從1999年夏天成立，從一個(gè)“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”企業(yè)，僅用3年多時(shí)間，發(fā)展成為全國知名的乳品企業(yè)。“蒙?！痹诳蛻暨x擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶，即具備一定的實(shí)力(資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)、配送能力)、具備開發(fā)、管控市場能力，能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品，并緊跟公司發(fā)展步伐長期協(xié)作的客戶。案例：選擇合適的渠道成員和選擇優(yōu)質(zhì)的咖啡豆一樣重要Milstone咖啡公司由貨運(yùn)司機(jī)負(fù)責(zé)定期把桶裝的天然咖啡豆、樣品、磨咖啡機(jī)、包裝袋一起提供給超市，顧客可以在這些超市根據(jù)所需數(shù)量碾磨、包裝。使顧客享受到了在高檔專賣店才有的服務(wù)。Milstone咖啡公司對超市的選擇非常嚴(yán)格，只有那些在大都市黃金地段較有檔次的超市，才可能被選中。案例：某云南宣良烤鴨企業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人為回民，在開拓西安市場時(shí)，制定了經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：一、講究“門當(dāng)戶對”，以中型分銷商為主要對象。二、評估綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿?，包括?、法人證明文件和企業(yè)基本情況2、是否有經(jīng)營同類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)3、通過正側(cè)面了解分銷商資信4、銷售網(wǎng)絡(luò)以及拓展能力5、組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成6、配送工具案例：HS啤酒渠道激勵(lì)政策1、對批發(fā)商全年銷售達(dá)120萬箱，返利4%，達(dá)到20萬箱，返利3%。對于完成全年銷量的批發(fā)商，提供一個(gè)境外旅游名額。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，完成銷量并發(fā)展60家固定零售客戶的批發(fā)商，獎勵(lì)3萬元獎品一件。2、對零售商完成全年銷量并能及時(shí)結(jié)清貨款的，年終一次性返利3%。3、對于飯店和飯店服務(wù)人員只要服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦本公司啤酒，可憑瓶蓋向公司按出廠價(jià)的3%兌換現(xiàn)金。飯店服務(wù)人員累計(jì)兌換達(dá)1000瓶時(shí)，公司將獎勵(lì)飯店10瓶。案例："野老"牌除草劑“野老”牌稻田除草劑的生產(chǎn)廠家浙江天豐化學(xué)在進(jìn)軍湖北市場時(shí)，向基層幾千家中間商發(fā)布消息：今年將評選"野老"除草劑10大中間商。具體辦法是：在每箱產(chǎn)品（一箱200小包）中放置一張抽獎券和一張調(diào)查問卷。中間商填好抽獎券和調(diào)查問卷后寄回公司，公司根據(jù)中間商寄來的抽獎券數(shù)量的多少，評選出十大中間商，每個(gè)獎長虹29英寸彩電一臺。這種銷售競賽活動，能刺激銷售行為較強(qiáng)的中間商多進(jìn)貨、多銷貨。案例：力帆的渠道培訓(xùn)力帆建立了一支由公司資深管理人員和外聘專家組成的特派隊(duì)伍，專門針對經(jīng)銷商進(jìn)行專業(yè)技術(shù)、銷售能力、管理水平和財(cái)務(wù)分析能力等方面的培訓(xùn)，另外，還不時(shí)的組織經(jīng)銷單位業(yè)務(wù)員、營銷員和維修服務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，內(nèi)容包括企業(yè)文化、管理制度、產(chǎn)品特征、商務(wù)禮儀等。案例：微軟與福特微軟公司要求第三方的服務(wù)工程師要學(xué)完一系列的課程并參加資格證書考試。通過考試的人被稱為“微軟授證專家”，他們使用這個(gè)稱號來開展業(yè)務(wù)。福特通過它的“福特之星（衛(wèi)星）網(wǎng)絡(luò)”向其6000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)發(fā)送培訓(xùn)程序和技術(shù)信息，進(jìn)行實(shí)時(shí)在線培訓(xùn)。春蘭：“受控代理制”到“終端制”的變革春蘭是我國最早生產(chǎn)空調(diào)的廠家之一，采用的“受控代理制”主要是協(xié)調(diào)一些超大型的代理商的銷售范圍和銷售政策，通過他們再向下銷售，俗稱“大戶制”好處：廠家省心省力，不足對大戶過度依賴，導(dǎo)致廠家對市場反應(yīng)遲鈍，以及經(jīng)銷商執(zhí)行廠家的政策遲鈍，甚至混亂。1997年，春蘭開始變革，至2001年，已建59家辦事處，1000多家專賣店，以及由春蘭管理的6000多名導(dǎo)購員。試評價(jià)該策略如何？案例分析——哇哈哈的渠道管理哇哈哈背景介紹——杭州娃哈哈集團(tuán)成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個(gè)基地近150家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工近30000人。公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個(gè)品種的產(chǎn)品。2009年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入432.14億元，同比增長31.62%；實(shí)現(xiàn)利稅125.67億元，增長82.61%，上交稅金38.01億元。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2009中國企業(yè)500強(qiáng)185位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)93位，中國企業(yè)效益200佳第44位，飲料加工業(yè)第1位。在全國上規(guī)模百強(qiáng)民營企業(yè)中，娃哈哈營業(yè)收入位居全國第十，利潤第二，納稅第五位。案例分析——哇哈哈的渠道管理哇哈哈哈產(chǎn)品線案例分析——哇哈哈的渠道管理飲用水系列案例分析——哇哈哈的渠道管理碳酸飲料系列案例分析——哇哈哈的渠道管理含乳飲料系列案例分析——哇哈哈的渠道管理果汁系列HELLO-C系列案例分析——哇哈哈的渠道管理茶飲料系列案例分析——哇哈哈的渠道管理功能飲料系列呦呦系列案例分析——哇哈哈的渠道管理果乳系列案例分析——哇哈哈的渠道管理哇哈哈營銷渠道的形成——最初營銷渠道的建立主要通過國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥等三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為營銷渠道，來銷售公司的產(chǎn)品。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，國有商業(yè)企業(yè)多年來形成較多的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。較為正規(guī)的管理體制，同時(shí)消費(fèi)者對國有商業(yè)企業(yè)有著相當(dāng)程度的信賴。同時(shí)公司決定在銷售策略上，采用代銷，售后結(jié)賬方式，成功地解決了自身銷售力量不足所造成的矛盾。哇哈哈營銷渠道的形成——

營銷渠道的再設(shè)計(jì)——聯(lián)銷體首先是重新選擇經(jīng)銷商：在原有的經(jīng)銷商中間挑選出銷售業(yè)績、信譽(yù)較好的企業(yè)，繼續(xù)與他們保持合作關(guān)系，終止與那些業(yè)績差、信譽(yù)不好的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)往來。同時(shí)，與一大批新興的各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場建立起業(yè)務(wù)關(guān)系，吸收了一批集體、個(gè)體、民營的批發(fā)商。為了迅速形成銷售規(guī)模，公司在新批發(fā)商的選擇上，主要考慮中間商的銷售意愿。即只要中間商愿意銷售公司的產(chǎn)品，公司就會考慮與他們的合作關(guān)系。哇哈哈營銷渠道的形成——渠道沖突的產(chǎn)生

蕭山商業(yè)城風(fēng)波：蕭山商業(yè)城是浙北地區(qū)最大的批發(fā)市場，在全省排第二位，僅次于義烏小商品批發(fā)市場。商業(yè)城以副食品批發(fā)為主，有攤位二三千家。1997年哇哈哈公司有6家一級批發(fā)商盤踞這里，到了1998年，在商業(yè)城一些勢力較強(qiáng)的國營二級批發(fā)商的要求下，哇哈哈公司將一