做項目,就得這么干!漫畫項目管理實戰(zhàn)

?前言o社會的浮躁與泛項目化導致“項目管理”成為時髦概念，其結果必將降低項目管理的o項目經理并不是老板，而是屬于弱勢管理者，實際權力比較小，但要對項目的成敗負責，所以更需要軟性技能，通過溝通解決項目中的各種實際問題。?第一篇、項目管理越來越成為組織發(fā)展的手段?實踐是最好的老師，但智者還能從其他的地方有所收獲。Experienceisadearteacher，butfoolswilllearnatnoother.o1.1、什么是項目管理o我們把“創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”稱為項目。?項目本質上屬于非重復性工作，往往使用有限的資源、在有限的時間內為特定的干系人完成特定目標而開展工作，而且這些工作基本都是一次性的。?非重復性的項目工作有兩個主要特點：臨時性和獨特性。?我們把“通過開展持續(xù)的活動來生產同樣的產品或提供重復的服務的工作”稱為運營。?項目與運營的主要區(qū)別在于，運營是持續(xù)性的、重復的；項目是臨時性的、獨?項目需要項目管理，運營則需要業(yè)務流程管理或運營管理。?項目實現組織的持續(xù)發(fā)展，運營保證組織的持續(xù)穩(wěn)定。?項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求?？梢愿鶕溥壿嬯P系，把這項目過程歸類成五大過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)o1.2、做不完的項目?項目是企業(yè)的成長發(fā)動機，更是每個人、特別是管理人員業(yè)績的主要來源。o1.3、項目管理本質上是一種框架管理?項目與運營的管理方式是不同的。?獨特性工作與重復性工作的管理方式??運營管理的本質是流程管理?每個項目都有其獨特性，其創(chuàng)造的產品、服務或成果可能存在不確定性，項目團隊所面臨的項目任務是新的(甚至是全新的)。要么時間要求很緊急、要么成本控制很苛刻、要么需要質量第一，每個干系人對其有不同期望，而且時常事業(yè)環(huán)境因素的制約。?試圖給項目建立所謂的流程是危險的，時常導致“一管就死，一放就亂”的困境，這也是國內普遍存在的問題。理解針對項目獨特性而建立的“框架管理”本質，對項目管理的成功具有重要的實踐意義o1.4、項目管理的價值在于沿著正確方向獲得正確結果?要取得成功，首先要選擇正確的方向，然后再使用正確的方法。目管理在后。從這種意義上講，戰(zhàn)略管理比項目管理的層次更高。?第二篇、成功項目源自組織和高層的支持?在決定員工績效的因素中，有94%以上是他們自己所不能決定的。Amongthefactorsthatdeterminetheperformanceofthestaff，therearemorethan94%ofthemcannotbedeterminedbythemselves.o2.1什么樣的項目算是成功的?驗收通過是項目成功與否的基本條件?項目成功標準是隨時代變遷而逐漸演化的1、帝王早期，只要把規(guī)定的工作干好就意味著項目成功，并沒有明確的時間和成本限制，秦始皇陵和金字塔就是例證。?2、時代變遷，項目的成功標準逐步演變?yōu)樵谝?guī)定時間內把工作做完。錢用完了可以再申請，但是必須按時完工，隋朝的京杭大運河是一個典型代表。?3、在現代，普遍接受的項目成功標準是三重約束：范圍、成本、時間 (另一種說法是質量、成本、時間。)。?4、現在，項目不僅要在規(guī)定的范圍、時間和費用內把事情做完，還要符合質量要求并使干系人滿意。當然，時間、費用、質量也是項目干系人的需求，因而可以簡單地認為：項目成功就是讓項目的干系人滿?關于項目成功的判斷標準幾乎都是主觀的?項目干系人的看法、環(huán)境及各種期望都會對失敗的判斷產生影響。在客戶公司中，與項目團隊一起工作的人可能認為項目是成功的，但客的老板卻未必這么認為。o2.2??在項目早期，制定出各干系人一致認可的成功標準是多么重要。真正成功的項目是可以復制的在國人的文化里，某種程度都有試圖繞開程序的想法(總有人試圖擁有特權)，以至于不喜歡按照程序做事。程序的價值在于可復制性(或說可控性)?靠人完成工作往往有較大風險，因為人是容易出問題的。對組織而言，經驗再豐富的人其價值也是有限的。而能把經驗總結轉化為程序，使得后來人可以重復實現，這就非常有價值。?成功的項目應該是可以為組織或后續(xù)項目提供可復制的方法、技術或經驗。o2.3中國特色項目之“項目過程”?項目是一種臨時性、獨特性的任務，對任何一個項目的管理在某種程度上都是風險管理，不做有效的可行性論證，沒有明確目標和有效計劃使得項目過程完全不受控，甚至走到哪兒算哪兒。有人將這種項目過程冠以中國特色的項目管理！?中國的問題只要找到了“國情”“特色”，大家就都沒有責任了！?方法論背后應該是一部血淚史—其中不少彌足珍貴的經驗或原則是人們在諸多實施的先驅們痛定思痛的結果，是實施專家經過理論研究并在總結了無數案例和成功經驗的基礎上提煉而成的。?從“摸著石頭過河”到方法論是歷史演進的必然，也是項目實施從高風險、不確定態(tài)演進到低風險、穩(wěn)定態(tài)的保障。領先一步叫先進，領先三步叫先烈。大約先烈們在做事情的時候是沒有方法論的，他們只能靠“試錯”，所以大都失?后人只有汲取先烈的經驗教訓，才能降低失敗的風險，提高實施的成功率，有?到今天實施項目還蠻干的人，不僅對自己不負責任，而且著實對不起以前的先烈！o2.4中國特色項目之“六拍”?第一拍——拍腦袋：領導立項?經常有些領導有了做一個項目的想法后，不是組織相關人員嚴格論證自己覺得可行就上馬。?第二拍——拍肩膀：任命項目經理?啟動會議上，為了鼓舞士氣、調動項目經理的積極性，領導拍著項目?第三拍——拍胸脯：項目經理向領導承諾?受到領導激勵的項目組成員為了讓領導放心，也會有所表示—拍胸吧，包在我身上！”?第四拍——拍桌子：項目遇到問題時相互攻擊項目進行一段時間后，運轉情況遠達不到預期，而且不知不覺中陷入了“墨菲定律”的陷阱，領導忽然發(fā)現項目進展情況與預期相去甚遠。在領導們的壓力之下，團隊成員間的沖突開始出現，推卸責任、抓兇手、互相攻擊——拍桌子！瞪眼睛！這成了項目中一些脾氣暴躁的團隊成員束手無策時或著急上火時常做的事。?第五拍——拍屁股：項目經理干不下去走人?團隊的震蕩沖突，項目的種種問題，使項目經理越來越難以駕馭。拍我？我還不干了呢！走人！”?第六拍——拍大腿：領導后悔?項目結果令人大失所望，領導開始后悔項目開始時的決策和沖動：為什么上這個項目？為什么選擇項目經理不慎重？為什么項目過程不認真策劃？……大家都拍大腿——痛心不已，卻又無可奈何：“唉，早知如此，當初就應該……”o2.5中國特色項目之“三邊”?項目開始時，項目經理和他的團隊不清楚項目目標，也不知道項目具走、邊設計，“摸著石頭過河”成了一種習慣。?實施過程就像傻子和面，面多了加水，水多了加面，最后把人都糊到面團里了。我經常講哥倫布式的管理，項目實施也有哥倫布式的項?3．邊修改(邊返工)事情。情況變了，隨需應變，改唄。改來改去改成什么樣子誰也不知道，反正最終的結果是什么樣大家都不清楚，就順其自然吧。o2.6中國特色項目之“四沒”?1．沒問題：項目開始時項目開始時，樂觀主義情緒充斥在組織上下，每個人都對項目的未來而進行研究”——研究到最后都是可行的！此時，即便有人提出疑問，也常被當做異類，沒有人聽進去。?項目實施過程中，時不時會遇到一些客戶需求變更，而客戶往往又表達不夠清晰，技術牛人們常在內心里有“他不懂”的想法，認為按照自己的想法就夠了，對所謂的“小問題”不以為然——沒關系，為項目失敗埋下了禍根，他們往往不記得“項目成功取決于干系人的感?不出所料的項目結果終于如期而至，進度超期、成本超支、挫折感彌漫！……“客戶根本就不懂，這種客戶不是我們服務的對象”“中國特色唄”……4．沒資源：項目總結時?職能經理：“市場部不知道客戶的關鍵干系人是誰，根本就不知道客戶的真正需求是什么？”市場經理：“我已經拿到了訂單，做好項目是項目經理和你們職能部門的責任。客戶對我們的技術水平和服務態(tài)度很不滿意，你們把我好不容易拿下的客戶得罪了！”項目經理：職能部門資源不能保證，根本就是先天不足——沒資源?！眔2.7項目是基于業(yè)務的面向干系人的過程?很多信息化項目的失敗是先天注定的！?信息化項目絕非簡單項目，公司高層、各部門部長、公司所有員工都是項目的對項目有自己的期望，不認真考慮所有干系人的需求必然會帶來負面影響。?信息化項目涉及公司的流程改進和管理變革，異常復雜；換言之，信息化項目是一個面對人的過程，而不是一個簡單的技術工作。這也是很少見到成功的信息化項目的真正原因。?ERP項目涉及公司各部門的流程改造和管理調整，需要各部門配合。?實踐表明，清楚識別項目干系人并讓他們承擔起對項目的責任絕非易事。有時一個項目進行了很長時間，但項目組未必知道項目的真正客戶是誰，常犯的錯誤是僅將項目成果的直接使用者作為客戶。?技術背景的項目經理經常犯的錯誤就是喜歡面對感覺容易溝通的人，但是問題是這些“容易溝通的人”未必是最重要的干系人。一個研發(fā)類項目，項目經理和客戶的研發(fā)部技術負責人溝通需求，就是一個嚴重的問題。多數情況下，需求并不來自技術部門，而是來自業(yè)務部門。?作為項目經理，一定要能夠把自己提升到業(yè)務的高度，有能力和業(yè)務層面的人o2.8大象是不會和老鼠溝通的?項目發(fā)起人通常是處于組織的高層管理人員。除了正常的工作外，當項目需要時，必須能夠提供必要的幫助。?項目發(fā)起人實際上像項目經理的“大哥”或建議者。項目發(fā)起人應該幫助項目經理解決那些項目經理自己不能解決的問題。?請記住：應該讓合適的人擔任發(fā)起人和項目經理，大象是不會和老鼠溝通的。o2.9面對發(fā)起人與上級的不一致?項目發(fā)起人被認為是影響項目決策的關鍵干系人。但是，發(fā)起人通常擁有既定利益，如果項目經理認為發(fā)起人做出了一個錯誤的決定，他該怎么辦？項目經理是否要走上上訴道路？?當發(fā)起人與高級管理層間的矛盾(尤其是政治因素)影響到項目時，項目經理又當如何？通常，對于高級管理層之間的沖突項目經理沒有能力解決這個問題，也輪不到他來解決。更嚴重的是，發(fā)起人與高層管理者之間的利益，比項目經理與上述二者之間的利益關系更密切。?領導層內部經常出現不同的聲音，而且，不同的聲音并不能通過正常的程序取得一致。方有充分的理解，這個就是“政治敏感”，也是最為典型的“中國?面對高層管理者之間的不一致類問題，我建議的原則主要有兩個：?關注利益而非立場；不參與政治，但是必要時可以利用政治。?如果項目經理仍然在現有組織中生存和發(fā)展，可以采用如下辦法：?1．沒有永遠的立場，只有永遠的利益o嘗試去探討“真實動機”，而不是表面的“立場”，真實動機往往是和利益直接相關的。有時候嘗試給一些試探性的建議，有助于理解對方的真實想法。政治敏感”性o遇到問題時，盡力考慮周全，在處理工作之前，盡可能通過面對面的非正式溝通(如午餐、運動)方式了解領導之間的意見。?3．從厚黑學角度(我不喜歡厚黑學)理解o如果一定要站隊，我建議站在直屬領導一邊，否則會讓自己陷于“時刻郁悶中”，因為頂頭上司與自己待在一起的時間更?4．多請示，多匯報，盡人事，聽天命o2.10跑偏的“項目經理負責制”o在決定員工績效的因素中，有94%以上是他們自己所不能決定的。?1．項目經理應承擔的責任有限的理之所以被稱為“項目經理”，是因為有了項目才有這個職位，沒有項目這個職位自然就消失了。“先有項目，再有項目經理”是基本的時間順序。多數情況下，決定項目該不該干的人是企業(yè)高目經理只是完成項目，他們不是項目的決策者。一?！白稣_的項目”往往比“將項目做正確”對企業(yè)來說更基本、更重要。對一個項目正確與否的判斷，責任不應該由項目經理來承擔，他們也擔不起這個責任。?2．項目經理的權限和可用資源是有限的?臨時性的項目經理和穩(wěn)定的職能經理之間常常存在資源使用上的沖突。項目經理當然希望資源越多越好，而部門經理則希望項目資源消耗得越少越好。因此，不僅在項目決策上項目經理說了不算，即使在做項目計劃時，項目經理也時常說了不算。他們需要去和職能經理商量，常見現象是項目經理需要的是“賢人”，但職能部門提供的是“閑人”。職能經理和項目經理常常為了搶奪項目資源而起糾紛。?3．項目成功與否更依賴于項目治理?盡管項目管理的重要性已被越來越多的人認識，但多數人仍認為項目管理是項目經理的事，而沒有意識到高級管理層和項目發(fā)起人的項目管理責任。要想項目取得成功，不僅需要勝任的項目經理去完成項目管理，還需要勝任的組織高管去對項目進行有效治理。?項目治理的成果是項目成功與否的戰(zhàn)略方向，而項目經理們只是按照這一方向o2.11可行性研究的是“為可行進行的研究”？?可行性分析失效的原因很多，我將其歸為四點：?1．擺“花架子”、玩“兩張皮”，為領導而論證o可行性論證前，領導已經有了想法和主意，工作只是履行一個?2．傾向性意見導致判斷上的自負o眾所周知，人們在大多數概率判斷時都會自負。也就是說，他困難問題上會過于自信，而在簡單問題上則會缺乏自信。?3．論證對象的選擇天生缺陷，論證內容不足o項目的可行性研究一般注重技術經濟分析，而忽視了項目風險的主要來源—管理，忽略了管理可行性研究。管理風險是項目最大的風險來源，特別是對來自企業(yè)外部的其他干系人的管理?4．對論證結論不負責任，專家“家奴化”o管理和決策的系統設計缺陷，對評估結論不負責任或責任很小，從事可行性評估的“專家”要么迎合領導意圖，要么是“偽專家”。這些都促使專家們不負責任地說昏話、狂話甚至神話?，F在很多政治、經濟問題的出現，與一些經濟學家、法學家、社會學家說話不擔責任不無干系。?第三篇、需求管理是項目管理的真正難點?不變只是愿望，變化才是永恒。Thereisnothinginthisworldconstantbutinconstancy.o3.1好的需求和目標應該符合SMART法則?需求和目標管理是項目經理變被動工作為主動工作的好手段，好的需求管控和目標確認不但有利于團隊高效工作，也為項目績效考核制定標準；沒有可驗證目標的項目注定失敗。制定目標看似一件簡單的事情，實則不然。?SMART法則?Specific：目標是用具體語言清楚地表達的；?Measurable：目標是可以驗證和測量的；?Attai門able：目標是通過努力可以實現的；?Relevant：目標是與工作有相關性的；?常見的不明確的目標如下:?客戶滿意(什么是滿意)；?快速響應(多長時間算快速)；?穩(wěn)定運行(穩(wěn)定指哪些指標)；?有效控制(如何算有效)o3.2一個“泛項目”的誕生?新產品研發(fā)(如抗埃博拉病毒藥物的研制)常是“泛項目”，人們無法預知該?作為項目經理，尤其是新技術行業(yè)的項目經理，都會遇到“客戶逼”“上司壓”“牛人頂”的局面。這是任何技術手段都無法解決的矛盾。o3.3需求的關鍵在于挖掘背后的業(yè)務?項目經理要有非常好的溝通能力，但溝通能力并不僅表現為滔滔不絕地說，很多時候，靜下心來聽是更重要的技巧。?項目經理需要的是耐心、技巧和深層次的溝通，搞清楚客戶和干系人的真實想法?再次提醒項目經理，你是業(yè)務層面的管理者，項目是基于業(yè)務導向的。o3.4展示你的樣板房?在軟件行業(yè)，在界面設計沒有正式展現給客戶之前，所有的工作都處于需求調?客戶買房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買嗎？除非你不是自己??！?在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業(yè)務溝通能力和建模水平。?在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶提的需求做項目。?要做好項目，實施者必須有很好的業(yè)務建模能力，快速地給客戶展示合理的軟件Demo。多年的經驗告訴我，對于軟件項目，一定要給用戶看到“樣板房”——軟件Demo，才算需求調研結束！o3.5忘記項目目標是技術型項目經理面前的一堵墻?時刻銘記項目目標是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開。會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的表現有以下幾點。?技術出身的項目經理會沉迷于技術細節(jié)，花大量時間在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題上；?脾氣火爆的項目經理會因為很多小事情大發(fā)脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣；?小心眼、愛面子的團隊成員會因為某個技術觀點不同而懷恨在心，搞?無論原因是自身不成熟，還是管理經驗、管理能力不足，結果都一樣，那就是，甚至失敗。?項目經理最重要的一項任務就是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，讓偏差控制在可控風險范圍內。項目經理一定要時刻保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目產生風險的事情更不能做。?項目經理一定要能明確以業(yè)務為導向的目標，清晰識別哪些是成功的機會，哪些是失敗的風險，少走彎路。?1.確定項目的工作內容(范圍、需求)；?2.確定這些工作要在什么時間完成(時間、進度)；?3.確定這些工作要花多大代價完成(成本、財務)；?4.確定這些工作做到什么程度才可以接受(質量)；?5.弄清需要誰來完成項目，以及組織內部有沒有這些人力資源(含知識、技能)；?6.如果沒有足夠人力資源，需外包一些工作給其他人(采購、合同)；?7.項目所涉及的內外部干系人之間需要協調一致(溝通)；?8.識別哪些不確定性會促進或妨礙項目成功，并加以管理(風險)；?9.如何實現干系人期望的控制并獲得干系人的滿意(干系人)；?10.在上述九個相互競爭的目標下，實現最優(yōu)(整合)。o3.7煩人的客戶需求?關于需求最為經典一句：“我確實說不清我想要的東西是什么樣子，但是我能說清的是你給我的東西不是我想要的！”o3.8從期望到需求?用戶壓根不知道自己需要什么，直到你把它擺在他面前”?用戶基于他們的閱歷與認知習慣將自己的需求套到現實中的物質中。?福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特詢問客戶有何需求，得到回答：“要一匹跑得更快的馬?！彼麄兓卮稹耙黄ヅ艿酶斓鸟R”，但并不意味著這就是他們的需求。需求是客戶表達出來的期望，就是那匹更快的馬。翻譯過來，他們真正的期望是“速度更快的代步工具”。?用戶真正期望的東西找到了，福特并沒有給他們一匹更快的馬，而是一輛福特汽車。這輛汽車就是我們所說的“產品需求”。?產品需求實際上是產品所具有的功能和特性，它基于用戶需求，需要結合產品成形。產品需求是用戶需求的進一步提煉。?項目需求——為實現產品而開展的工作。?當用戶提出很多意見時，往往包含他們對這個問題的定性與解決方案。所以，其實，就像用戶使用產品只是想完成他們的任務，而不是來體驗的一樣。他們給你提各種期望也僅僅是為了更好地完成任務。所以，我們需要對這些期望過o3.9謹防投射效應?橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同?投射效應是指以己度人，并強加于他人的一種認知障礙。主要表現是，認為他?每個干系人對項目的目標都不盡相同，項目經理要謹防投射效應的負面影響，不要以自己的認知和喜好定義項目的需求和目標，更不能完全從技術角度看待項目的目標。?我們覺得好沒有用，關鍵是干系人(客戶)覺得好才有意義o3.10區(qū)分想要的和需要的?項目實施過程中出現需求困惑的重要原因是干系人想要的與真正需要的之間存在差距。差距產生的原因可能是客戶對技術激動不已，迷戀于在某處看到的東西，他們說自己一定要擁有它，卻不考慮這是否是自己真正需要的。?麻省理工學院的經濟學教授丹·艾瑞看到了這個方案以后感覺很納悶，于是找了兩組實驗對象進行了對比測試，結果令人吃驚?！虍數?種方案不存在時，84%的人選擇第一種方案。只有那些完全不缺錢或更重視閱讀體驗甚至收藏雜68%的人選擇第3種方案。換句話說，第2個方案唯一的用途就是使第3個方案顯得特別超值，在這種超值的感覺誘惑之下，很多掏了更多的錢。?請時刻記住以下幾點：?項目中給干系人需要的而不是他想要的；?想要的很多，需要的不多；?想要的是理想的，需要的是能解決業(yè)務問題的。o3.11切忌“鴕鳥心態(tài)”雜、更難處理。就像鴕鳥被逼得走投無路時，就把頭鉆進沙子里。是干系人管理的問題。?從現實角度而言，如確實有問題存在而且早晚躲不掉，假如爭吵不可避免，早吵也會比晚吵好。一方面，問題在早期解決代價會比較小，后期就會付出很大的代價；另一方面，盡早暴露問題，吵完了大家也就可以安心地做事了。o3.12需求是要確認的?其實，我們真正想要的并非他們的簽字，而是逼他們認真考慮項目問題。“逼迫”客戶把需求考慮清楚。成一致。?請注意一個原則：對事要硬、對人要軟！?第四篇、項目必須被計劃管著?沒有計劃就沒有項目；沒有計劃控制就沒有項目管理。Thereisnoprojectwithoutaplan；thereisnoprojectmanagementwithoutaplan.o4.1沒有計劃的目標是浮云?目標未必是可行的，通過計劃的制訂與工作分解會逐步暴露項目目標的可行?干系人期望不是孤立存在的，期望與計劃是相輔相成的，目標指導計劃，計劃達成。?管理項目是個復雜的過程，計劃充當著這個過程的地圖。?認真做好計劃工作與項目的成功密切相關。而且據我們所知，沒有任何一項研o4.2計劃是應對帕金森定律的辦法?工作會自動占滿一個人所有可用的時間，工作總會拖到最后一刻才能完成。?如果一個人給自己安排了充裕的時間去完成一項工作，他就會放慢節(jié)奏或者增加其他項目以便用掉所有的時間。?工作膨脹出來的復雜性會使工作顯得很重要。在這種時間彈性很大的環(huán)境中，人并不會感到輕松，相反會因為工作的拖沓、膨脹而苦悶、勞累，從而精疲力竭。?人做一件事情，耗費的時間越長，就會感覺越累。?如果你給了自己充足的時間去完成某項工作，你一定會不自覺地放慢節(jié)奏至最后的時間期限，才集中精力去完成這項工作，所以，你會因為時間的拖沓和最后的緊迫感而感到勞累，筋疲力盡。o4.3計劃是測量和控制的基礎?計劃是保證項目目標和方向的手段。?如果偏差較小，盡可能回到原計劃，即偏差小，改變行動、回復計?如果偏差較大，保證方向改變計劃，即偏差大，確保方向、改變計?計劃為有效控制提供了測量標準和基礎，沒有計劃，控制無從談起。?計劃是用來改的。正因為計劃沒有變化快，才更需要做計劃——變更管理計o4.4“摸著石頭過河”還是“頂層設計”?“摸著石頭過河”作為在沒有經驗借鑒情況下采取的一種戰(zhàn)術策略，對推進改革發(fā)展進程發(fā)揮了非常重要的作用。?項目經理必須抵擋住立即開始項目工作的壓力，花時間制訂詳細的項目計劃。?事實證明：沒有項目計劃或者差的項目計劃最終會付出進度延遲、質量低劣、不能滿足期望的代價。?不做計劃或糟糕的計劃將會使你在項目開始之后備受痛苦折磨、以至于難度越非在忍無可忍時不玩了。?制訂項目計劃的確是痛苦且困難的(需要明確項目需求、進度、預算、質量、資源、風險等)，但會減少你在項目后期的痛苦和困難。o4.5文檔務必要簡潔并可視化?實踐告訴我們，長篇大論、復雜的文檔讓人很累，也沒有人看。?作為項目經理，務必要把文檔寫得簡明扼要，如果實在沒有辦法減少計劃頁數，至少也要把第一頁紙寫得高度概括，當客戶(或老板)看的時候，他們可以選擇只看第一頁。?我們強調計劃要細致，但一定不要把計劃做成復雜、晦澀的文檔。要善于使用圖表、插圖，以最短時間、最小篇幅，把復雜內容簡化，讓不懂技術的人了解真實情況，讓高層管理者了解項目的關鍵要點，讓干系人理解項目安排。o4.6明確驗收標準是項目早期的工作重點?明確的驗收標準和約定條款是項目成功的關鍵條件。o4.7魔鬼藏在細節(jié)中，WBS是揭開細節(jié)的神器?WBS的定義?工作分解結構(WorkBreakdownStructure)，創(chuàng)建WBS是把項目工作按階段可交付成果分解成較小的，更易于管理的組成部分的過成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP，IPMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。?要提高項目的執(zhí)行效率，必須提高項目的構件化(標準化)程度，創(chuàng)建WBS的過程就是對項目進行結構化、標準化和構件化的過程，唯有此才能提高項目過程的復用性。這是組織提高項目管理能力的必由之路。o4.8里程碑節(jié)點比驗收節(jié)點更重要分解，目標的激勵作用就顯現了；當實現了一個目標時，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于提升挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非常巨大的。提法本身就有很大的問題。并不是說結果不重要，但結果是靠過程來保證的，沒有好的過程就很難有好的結果。對于項目控制來講，里程碑就是最有效的過?作為項目經理，你應該做到以下幾點：?在計劃過程中，合理規(guī)劃里程碑節(jié)點，使其有可行性，有驗收價值；?在執(zhí)行過程中，圍繞每一個里程碑安排工作，找到項目的節(jié)奏；?在管理過程中，將里程碑的壓力傳遞給項目中的每一個人。?眼睛盯住細節(jié)的，是工程師；?眼睛盯住結果的，是老板?眼睛盯住過程的，是項目經理。o4.9一個“精確”項目時間的誕生?不管你制訂出什么樣的日程，高層管理者和客戶總是希望項目能更早完成。你只會發(fā)現：高層管理者和客戶對你提出來的每一個截止日期都不會認同——你的日期總是離他們的期望值很遙遠。o4.10糟糕的項目評審會?職能經理不重視項目會議(也可能是工作的確繁忙)，讓下屬參加項目會議，導致參會人員無權做項目決定(也往往沒有能力做決定)；?與會人員在會前不做會議準備，沒有認真閱讀會議資料，甚至不了解項目會議得已將會議文件復讀一遍，嚴重拉長會議時間，降低了會議效率。?在幫助團隊朝著合理的交付截止日期前進時，保護團隊不受外界干擾和影響，是項目經理的職責所在。?拒絕不解決問題的會議很多組織每周都會有成千上萬“狀態(tài)報告”之類的會議。如果不能解?拒絕多人順序式進度報告會議?順序式進度報告會議根本不是會議，更像是一個注重形式的儀式。?還應避免的會議?沒有存在理由的會議；?沒有會后行動的會議；?上層主管的順序式進度報告會議。?第五篇、讓項目運行在正軌上?項目怎么會被延遲了整整一年的時間……延遲的時間是一天天積累下來的。Howdoesaprojectgettobeayearlate.…Onedayatatime.——項目管理諺語o5.1技術狀態(tài)必須確認，工作應該可以互換?“告訴你怎么干，還不如我自己干更容易?！笔羌夹g牛人們常說的一句話，尤其是他們看到別人的工作令人不滿，而這項工作又恰恰是自己的老本行時更是?當牛人們把工作分配給其他人時，由于對結果不滿意，就親自動手來代替之。第一次“我來”，第二次“我來”……做著做著就成為了甩不掉的工作了！?當然“教會了徒弟餓死了師傅”的心態(tài)也常在牛人心中作祟；為了體現自己的重要性，他們時常把工作做成了“不可替代”，以至于玩出了很多“秘笈”！?程序的價值在于可復制性(或說可控性)?？咳送瓿晒ぷ魍休^大風險，因為人是容易出問題的。對組織而言，經驗再豐富的人其價值也是有限的。而能把經驗總結轉化為程序，使得后來人可以重復實現，這就非常有價值。o5.2警惕變更處于“非管理狀態(tài)”?基本原則：計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響。?但是，另一個極端是很多項目經理排斥甚至拒絕改變計劃?！坝媱澮坏┲贫ǔ鰜?，就永遠不要改變。”這是某些人的信條。有這種想法是可以的，但卻是不?變化并不可怕，重要的是讓變更處于受控狀態(tài)，也就是必須遵循標準的變更控制程序，以一種有序的方式來進行變更。在此，我推薦你使用變更管理“九陰真經”(郭致星.做項目，就得這么干[M].北京：人民郵電出版社，2015.)。?歸結起來就是一句話：要勇于擁抱變化。在遇到任務超時或超支時，首先完成最重要的任務，將最不重要的留到最后。項目管理本質就是管理變化，計劃的第一規(guī)則就是“隨時準備重新做計劃”。o5.3遵守生命周期中的變更管理原則?在通用的生命周期結構中：?干系人的影響力、項目的風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減；?在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。?變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。?站在項目實施方(乙方)來說，在項目生命周期中變更處理的原則如下：?項目早期的變更，原則上傾向于接受(我稱之為“讓怎么干就怎么干”)，當然必須遵守變更控制程序；?項目中期，首先要分析變更的影響，原則上盡可能與干系人溝通取消變更(我稱之為“要變更先談談”)；?項目后期，變更代價太大，原則上盡可能不變更：遇到大的變更時可以考慮啟動一個新的項目，遇到小的變更也要到售后服務時再做。當務之急，必須獲得驗收，收尾項目。(我稱之為“生米已成熟飯”——吃，是這盤菜；不吃，還是這盤菜。)?站在實施方(乙方)的角度：項目過程就是“綁架客戶上咱們賊船的過程”。?站在委托方(甲方)的角度：項目過程就是“逐步移交主動權的過程”。o5.4項目滯后的資源問題——“牛人”爭奪戰(zhàn)?項目經理都希望項目組成員是一些“牛人”，這些“牛人”確實能對項目的效一個企業(yè)中，牛人的個數是有限的，他們很難完全歸某個項目所有。他們經常被迫在多個項目中充當救火隊員或清潔工的角色。?這種由某個高管確定項目優(yōu)先級的方式，就是常見的中國特色“一把手工程”?！耙话咽止こ獭睆娬{了高管的重要性和他們的責任，也會因為缺乏管理程序而造成“無事不需一把手”的情況。?管理總是在“可行”與“合理”之間做選擇。o5.5項目經理的人際關系與政治敏感性?良好的組織因素和建設性的政治是項目成功的有力保證。談起項目管理，人們取得成功，不僅需要勝任的項目經理去完成項目管理，還需要勝任的企業(yè)高管?如果你希望別人支持你，你必須先對對方有充分的理解，這個就是“政治敏感”，也是最為典型的“中國式的項目管理”技能。在中國的企業(yè)文化背景下，“政治敏感”還包括對各方利益的深刻理解。o5.6風險管理在國內的困境?一個事實是：風險管理是一個被忽視的領域，國內更甚。?面對真正的風險時，有勇無謀與采用科學的方法，是完全不同的。所以，不重?不發(fā)生點“事兒”我們無法證明風險管理的價值，可是發(fā)生了點“事兒”就證明我們風險管理失敗了！這是一個死循環(huán)，“不信邪”的思維模式讓國人不重o5.7風險管控是務實的?很多項目都有風險應對計劃，但不夠務實，往往淪為應付領導們看的“花架子”。這不僅沒有意義，還給員工造成“給員工增加無謂工作”的印象。?計劃文檔中的工作，必須是一些實實在在可以落實的工作。每一個風險描述和風險應對手段，必須是項目計劃中具體的、可以落實的工作項。?糟糕的風險管理與正確的風險管理??第六篇、人的問題不可忽視?今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。Today’sorganizationisneededbyagroupofordinarypeople，tomakeextraordinarythings.——彼得·德魯克(PeterDrucker)o6.1干系人識別的挑戰(zhàn)?中國人做事大多是建立在“人脈”基礎上的，影響到項目成敗的干系人可能與?項目干系人的識別頗具困難性、挑戰(zhàn)性。識別干系人，并分析他們對項目的影響力，這是至關重要的。如果這項工作沒有做好，將可能導致項目工期延長或成本顯著提高。o6.2不要指望別人和你的角度一樣?不要指望別人和你的角度一樣。這就是基于職能和職權的、組織中常見的所謂“屁股決定腦袋”，也算是國內項目諸多“特色”問題中的一個吧！o走？o融睿智捷公司是一家典型矩陣型組織，TMT項目是公司的戰(zhàn)略項目，夏陽擔任該項目的項目經理。項目組的核心成員春曉來自研發(fā)部，是關鍵的自控分系統負責人。該項目到了關鍵時期，根據計劃，要開始為期5天的各分系統聯調，這是項目的關鍵工作。根據項目計劃安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。今天是星期二，下周一是客戶驗收項目的里程碑節(jié)點。臨近下班，春曉接到研發(fā)部部長冬雪的電話，于是便有了春曉和冬雪的如下對話。冬雪：“春曉，你現在能不能馬上回部里一下？”春曉正在與項目組成員討論系統聯調的司的戰(zhàn)略項目，我有點離不開……”可是，沒等她講完，冬雪便將她的話打斷了：“事情別任務?！贝簳詼蕚涓块L匯報下自己所在的戰(zhàn)略項目的進展，試圖說明該項目的重要話。春曉有脾氣嗎？沒有，因為她知道對她來說，部長遠比項目經理重要。春曉做什么取決于向誰負責，更直接一點就是誰給她發(fā)錢(也包括職業(yè)升遷)。可是，在矩陣組織中項目經理的權力往往比較有限，很少會為團隊成員發(fā)錢；而項目團隊成員的績效考核和薪水發(fā)放往往是由職能經理來做的。立馬有人會問：“如果夏陽和冬雪都給她發(fā)錢，怎么辦？”“看誰發(fā)得多！”立即有人會回答。“一樣多呢？”其實，這是一個偽命題！不論夏陽發(fā)多少錢，項目都是臨時的；作為項目經理，夏陽領導春曉也是暫時的，項目結束了，二人的關系就結束了。而作為職能經理，冬雪領導春曉是持久的。所以，不論夏陽發(fā)多少錢，春曉都會聽冬雪的(除非春曉準備離職)。?項目的團隊成員在關鍵時刻，會選擇“出賣”項目，而絕對不可以“出賣”組—鐵打的組織流水的項目！o6.4秋千的誕生?在溝通中信息有55%的意義來自視覺所捕獲的非語言信息(儀態(tài)、姿勢、表情)，38%的意義來自談話時傳遞出的副語言信息(語氣、聲調、速度)，僅有7%的意義來自語言信息(字詞)。這就是著名的梅拉比安溝通信息模型?聽到的不如看到的(百聞不如一見)，面對面的溝通是最有效的溝通方法。?信息漏斗??我們想說的話的信息總量是100%，那么受到各方面的影響我們實際上說出來的話可能只有想說的80%。因為受到環(huán)境、說話人的語速、方言等各方面的影響，這些話被別人聽到的可能只占我們想說的60%。同樣，這些話的含義能被聽到者準確理解的程度可能只占到我們原先想表達意思的40%。理解之后，這些話能夠讓他們記住的也可能只占到原來我們想表達意思的20%。能夠落實到行動中的起作用的信息微乎其微。o6.5有效使用電子郵件避免郵件戰(zhàn)爭?寫郵件之前，先停下來想想以下問題?收件人的期望和需求是什么？?您期望得到什么樣的答復？?收件人是否有權限進行回應？?還有誰會看到這封電子郵件？?收件人可以從主題中獲知什么？?有效的郵件應遵循下面的原則?明確說明信息主題；?確實緊急才標明緊急，十分重要才標明優(yōu)先；?簡短明了，段落簡短，多換行；?切勿添加無用附件；?注意標點符號、拼寫、語法和大寫字母；?發(fā)送之前先停一停。o6.6建立與他人良好的溝通模式?約哈里之窗是關于溝通的技巧和理論?公眾自我：自己知道、他人也知道的信息。?盲區(qū)自我：他人知道、自己不知道的信息。?隱私自我：自己知道、他人不知道的信息。?未知自我：自己不知道、他人也不知道的信息。??在一個值得信任的關系中把自己公開地表露給另一個人是逐漸理解自我的重要一步；自我表露是改善個人適應的重要方式，當人們壓抑自我的時候，他的自我也就停止前進了；通過自我表露，人們逐漸認清自己；那些傾向于隱瞞自己消極信息的人更可能遭受抑郁和焦慮；通過自我表露，促進溝通效果，增強人?建立與他人良好關系的溝通模式是：循序漸進地使用自己的隱私自我與他人的o6.7積極有效地傾聽?很多溝通問題的根源都在于不良的傾聽習慣。有效的傾聽，不僅要聽詞語，而且要聽詞語所表示的意思，包括對講話者感受的理解。而且，不注意講話者的感受，可能會使其感到不被重視或不被理解。?溝通從“心”開始。o6.8謹防“踢貓效應”?踢貓效應?一天，某公司的董事長在家和妻子吵了一架，耽誤了上班的時間，這違背了自己親自規(guī)定的不能遲到的公司紀律，他為此非常憤怒。他剛到辦公室，銷售經理過來讓他審批一項工作，他不耐煩地說：“這只不過是一件小事情，你連這點決定都做不了，還能做其他決定嗎？”銷售經理垂頭喪氣地走出了董事長辦公室，他回到辦公室剛坐下，正巧秘書過來說有事要請示，他用挑剔的口吻說道：“這種事情不是一向都不請示嗎？”還挑剔她上個月的銷售報表做得不清晰。秘書無緣無故被經理挑剔，碰了一鼻子灰，自然一肚子氣；她剛走出辦公室，正巧清潔工在拖地，她就對無可奈何地回到家后，對正在玩的兒子大發(fā)雷霆；兒子莫名其妙地被母親痛斥之后很惱火，狠狠地踢了一腳地上的貓。?自然世界中的個體不是孤立存在的，而是相互影響著生存的，每個個體每天都需要面對其他人，職場中要面對同事、領導，商場中要面對競爭對手、客戶，家庭中要面對愛人、兒女……?心理學家研究發(fā)現，情感、情緒像細菌一樣具有很強的傳染性，而且傳染的速度非常快。人們希望改變——本質上希望別人改變——但又害怕被改變！情感對我們順應變化會產生種種限制，導致我們煩躁、有氣無力。o6.9先處理情緒再處理問題?對情緒處理不當時常會導致溝通障礙。一個常見的情況是對憤怒情緒的處理，有些人害伯別人認為自己的行為欠妥，就學會了壓制憤怒情緒。但這會導致一。?感知“情緒”是項目經理重要的管理技能。“先處理情緒，再處理問題”是一?與他人保持健康關系，適當表達感情是必要的。對如何處理情緒，我的建議如下：?為自己的感情用事承擔責任，當需要表達情緒時要在頭腦中想一下自己能否承受起相應的后果。?如果你信任他，告訴別人你的感受。同理心是溝通的一座橋。解自己的情感。思考一下是什么導致了自己當時的感受。o6.10打破溝通轉折?人們經常認為自己的行為是對他人行為的反應。在個體之間的持續(xù)交流中，這稱為溝通轉折。?一旦出現溝通轉折，就很難停止，交流就變成永無盡頭的游戲。不過，我們又不是在開玩笑或做游戲。這是許多沖突的本質，并且說明了沖突為什么很難解決——雙方都認為自己的行為只是對另一方的反應，他們會告訴你：“如果他o6.11別人為什么幫你?作為項目經理，你必須要(或者說不得不)和部門經理有良好的溝通，除非你可以實質性地掌握資源。當然，即便是有很好資源，也應該保持良好的人際關?作為項目經理，有些想法是不應該有的?工作是他們分內的事，他們應該做。?領導安排了，他們必須配合(我反對“挾天子以令諸侯”，不是迫不得已不建議使用參照性權力，更不建議成為經常性行為)。?寫在計劃或者落實到字面上的，他們就會按時完成(必須告訴你一個事實，如果把每件事都寫在字面上，職能經理會認為你是為后續(xù)吵架留證據，情緒估計不會太好，更重要是他們比你更懂得如何找借口)。?工作爭取管理層支持、形成正式計劃都是對的，但更重要的是和職能部門持續(xù)o6.12與上司做好溝通?遇到問題首先應該專業(yè)地評估、有效地溝通、有力地執(zhí)行。也就是評估和分析問題的影響并推薦可能的解決方案。?必須跳出問題細節(jié)的泥潭，從業(yè)務、管理、團隊、計劃、資源協調等層面對項?當然，你還必需明白一個事實就是“領導對細節(jié)關注的多少常取決于他對你信o6.13項目管理者的本質是管理自己、影響他人?成為項目經理并不只是一次職位上的升遷，更是對你能力的檢驗——你是否具備領導跨部門、解決復雜工作的能力。你能成為項目經理，但你不一定能管好?管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是項目管理者更多的是建立在個人影響權和專家權以及模范作用的基礎上。說白了，項目管理者最需要的是“說不清道不明”的領導力。?一個人可能既是項目經理，也是領導者，但并不是所有的項目經理都能領導。合格的項目經理運用的是領導的方式，不合格的項目經理則是運用管理的方式。項目經理有能力管理的沒有任何人，只有你自己。項目經理握有較虛的職權，只能通過自己的專家權力和影響力去影響別人。只有做到管理自己、影響別人，這才是合格的項目領導者。?項目經理應該具備一些基本的能力或者準則，這個基本準則的核心就是：只有被領導者(項目團隊成員)成功，領導者才能成功。?一個優(yōu)秀的項目經理應遵從以下準則：?提升你的團隊；?正直，贏取他人的信任；?懂得工作的樂趣；?讓團隊成員擁有夢想；?學會分享工作的成績；?善于傾聽并敢于承認錯誤；?正視相左的意見和建議。再重申一次，項目經理應該管理自己、影響他人。?第七篇、項目管理者的未來之路?如果你從不犯錯，這意味著你從來沒有嘗試過任何新事物。Ifyoudon’tmakemistakes，itmeansyou’venevertriedanythingnew.——阿爾伯特·愛因斯坦(AlbertEinstein)o7.1過分關注于技術也許是一個坑?項目是面向業(yè)務而不是面向技術的。?