組織管理創(chuàng)新玩法

組織理創(chuàng)玩法百度韓都舍等家公告訴你組織理創(chuàng)新玩法年都衣舍立時，銷售額只有萬年，這個數(shù)字為15億躍居為互網(wǎng)快時尚第一品牌。A從組織角度，如何激發(fā)員工動力？大部分企業(yè)是做從上到下的金字塔控制性管理個好的團隊是要有執(zhí)行力的團隊們倒過來，越高的管理層都放到下面后讓員工去和市場直接接觸。有一種方式?jīng)Q分散，把決策力從老板身上放到員工身上，就是日本“米巴模式。B百度解阿米巴經(jīng)營模”阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織小型組織都作為一個獨立的利潤中心按小業(yè)小店的方式進行獨立經(jīng)營比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。C、何讓一個公司保持動力？韓都衣舍以產(chǎn)品小組為核心的模式，每個部門都是圍繞產(chǎn)品小組服務(wù)。產(chǎn)品小組就三個人：設(shè)計（負(fù)責(zé)款式頁制專導(dǎo)售員管理專負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購組行規(guī)則：明確小組的責(zé)、權(quán)、利。D、組式的優(yōu)化、每個組，構(gòu)成一個大組；每3~5個組，構(gòu)成一個產(chǎn)品部。、每個小組相對專業(yè)化。、每個部門覆蓋全品類。、部門內(nèi)部的競爭和合作。、大組主管和部門經(jīng)理的績效考核。E、多品牌運營關(guān)鍵點分析：、要做好多品牌，需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引導(dǎo)扶持，兩方面要有

才能做好。、一個品牌容納的產(chǎn)品小組有限，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計師的自主經(jīng)營思，當(dāng)一個品牌容量飽和之后，產(chǎn)品小組在越來越大的壓力之下，就有做新品牌的愿望。、公司層面有專門的部門負(fù)責(zé)對新品牌的扶持，相關(guān)的政策也越來越完善（創(chuàng)始人及創(chuàng)始團隊的確認(rèn)，薪酬待遇保護，考核指標(biāo)保護等這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu)，可以保證多品牌的良好發(fā)展。芬尼克茲宗毅：裂變式創(chuàng)新他被為這個時代里轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家的企業(yè)產(chǎn)品銷量世界第一美國著名商業(yè)雜志Fastcompany譽“中最具創(chuàng)意商業(yè)人”，是廣州企業(yè)最佳雇主，企業(yè)榮中國創(chuàng)新企業(yè)50強。創(chuàng)業(yè)年創(chuàng)了超過個公司是馬云湖畔大學(xué)的首屆成創(chuàng)的裂變式創(chuàng)業(yè)被列為中歐商學(xué)案例，鼓勵與昂工孵化項…我思考公司的發(fā)展之路是希望留住人才尊重并給予員工機會包括共享企業(yè)成功的機會，怎么辦呢？于是，基于此，提出裂變式管理創(chuàng)新方法。A裂變創(chuàng)業(yè)第一部曲：員工持股，留住骨干企業(yè)擁有了較為理想的發(fā)展規(guī)模后，每年都拿出一部分新項目的股份，明碼實價，以創(chuàng)業(yè)大的形式，讓內(nèi)部組成多支隊PK賽：誰贏誰當(dāng)心公司總經(jīng)理；以人民幣投票的競選方式選總額即為眾投資數(shù)額業(yè)前途與員工利益捆綁在一起可獲得很高回報率。B裂變創(chuàng)業(yè)第二部曲：芬尼的IDEALAB裂變的缺憾：目前的裂變?yōu)閮?nèi)部裂變，思維和資源都有限。C、變創(chuàng)業(yè)第三部曲：芬尼基本法、采取任期制：總經(jīng)理5一屆，通過競選產(chǎn)生，最多連任一屆。選委員會推選總理候選”PK任總經(jīng)理的推選委員會獲得較大股權(quán)，在新公司的投資占比大股投分配％屬于創(chuàng)業(yè)團隊％按照股份比例％公司提股。

天臣國際陳望宇：扁平化管理從外行，到醫(yī)療器專大戶和業(yè)黑馬、科技型醫(yī)療公司創(chuàng)始人，徹底打破了這一領(lǐng)域被美國強生和泰科兩大醫(yī)療巨頭壟斷的局面，小企業(yè)站在國際舞臺。、底層的利益分配天臣定位的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)司非常多從外企出來的人樣把這個理論運用在企業(yè)管理上？首先是思維模式不光是產(chǎn)的創(chuàng)新而是整個文化和商業(yè)模式的創(chuàng)新這的思維下，我們考慮投資人、員工、客戶這三者的平衡。我們把股權(quán)分配在平時的各項活動當(dāng)中，在研發(fā)層面，不停地獎勵貨真價實的股票，一點一點給。、扁平化管理公司有很多事，每個人都可以發(fā)起一個你看到的公司內(nèi)部痛點，每年兩次機會。、信息收集好，就進行評估。、評估有分值，用股票來標(biāo)價。、標(biāo)值排序，進行PK、PK以，給萬股票，發(fā)起人分配。可以跨部門招募人員。、成立項目組，去推進，股票分發(fā)。、領(lǐng)導(dǎo)參與，沒有級別。步科唐咚：生物化組織管理中歐國際商學(xué)院EMBA2006級員。步科，中國領(lǐng)先的機器自動化解決方案供應(yīng)商。A公司需要不斷地變革現(xiàn)在我認(rèn)識到規(guī)范的管理明關(guān)系和優(yōu)雅的態(tài)度并不一定能夠成就一家企業(yè)理的核心是保證執(zhí)行，要控制，不要出亂子，讓所有人朝一個方向走，執(zhí)行這個戰(zhàn)略。B六大組織、無組織：最早不可見的黑色組織。

、紅色組織：狼群組織，戰(zhàn)斗力加強。、紅橙組織：傳統(tǒng)軍隊，一人領(lǐng)導(dǎo)多人的軍事組織。、橙色組織：國際企業(yè)的構(gòu)成方式，精確分工，分解績效。、綠色組織：用企業(yè)文化驅(qū)動的組織，目標(biāo)感和績效感不強。、青藍組織（生物性組織谷興起，標(biāo)志是生命體；剛開始，力量弱小。C、生化設(shè)”、工作游戲化。、扁平化設(shè)計：按照部落設(shè)計銷售體系。、及時反饋：發(fā)明K幣將工作設(shè)計成掙K幣、部落之間的自動進化和兼并。、規(guī)則化設(shè)計。D、科物化組織變革、自組織化和社群建設(shè)：營造快樂工作氛圍是外衣，核心是生物化，在于生物變革，即細(xì)胞單位和組織液。、細(xì)胞是自組織單位：自己決定新陳代謝。如果步科為一個組織結(jié)果，部落就是細(xì)。、社群建設(shè)：即是組織液。希望讓社群更加有效，讓這些細(xì)胞交換。社群的建設(shè)和胞自組織建設(shè)，是游戲化最關(guān)鍵的要()。、生物化