管理模式分析

、前言一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)多數(shù)的房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來(lái)單一的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。這時(shí)候，集團(tuán)公司同時(shí)有數(shù)個(gè)樓盤(pán)在動(dòng)工、多個(gè)二級(jí)公司在運(yùn)營(yíng)，其內(nèi)部管理非常復(fù)雜如果還按照公司發(fā)展階段那種單項(xiàng)目運(yùn)作的直線職能制管理模式，由集團(tuán)公司直接指導(dǎo)二級(jí)公司乃至項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)工作，高層管理者成天應(yīng)付公司日常性事務(wù)，無(wú)暇進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略性問(wèn)題的思考，最終將會(huì)削弱集團(tuán)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何建立適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境、有利于公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，是擺在房地產(chǎn)集團(tuán)公司高層管理者面前非常重要和迫切的任務(wù)。二、單一直線職能制管理模式利弊分析本人在長(zhǎng)期的執(zhí)業(yè)過(guò)程中對(duì)房地產(chǎn)公司的管理模式進(jìn)行了對(duì)比和研究，就房地產(chǎn)集團(tuán)公司的管理模式提出一些粗淺的見(jiàn)解。個(gè)人觀點(diǎn)：?jiǎn)我恢本€職能制管理模式存不適應(yīng)民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司規(guī)?；l(fā)展。直線職能制管理模式是一種以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)，它的基本運(yùn)作規(guī)則是房地產(chǎn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，如市場(chǎng)調(diào)研、策劃、開(kāi)發(fā)、銷售、物業(yè)管理等，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各職能部門(mén)直接進(jìn)行直線管理，各職能部門(mén)在進(jìn)行業(yè)務(wù)主要決定時(shí)，必須有高層主管和職能部門(mén)的同時(shí)介入才能做出。這種直線職能制管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：企業(yè)負(fù)責(zé)人同時(shí)擁有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。這樣雙權(quán)合一的結(jié)果便是各部門(mén)之間的緊密協(xié)調(diào)、工作效率高、對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)、發(fā)展速度快。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在初期發(fā)展階段，因公司業(yè)務(wù)職能相對(duì)還比較簡(jiǎn)單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、銷售的需要設(shè)置財(cái)務(wù)部、行政人事部、合同預(yù)算部、地產(chǎn)部（或開(kāi)發(fā)部）、銷售部、工程部、物業(yè)管理部等職能部門(mén)，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各職能部門(mén)進(jìn)行垂直管理，調(diào)動(dòng)各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，提高公司經(jīng)營(yíng)效率。隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，公司逐步將自己發(fā)展 成為集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。這個(gè)階段，集團(tuán)公司同時(shí)有多個(gè)樓盤(pán)開(kāi)工、多個(gè)二級(jí)公司同時(shí)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)公司已逐步成熟，并開(kāi)始向規(guī)范化運(yùn)作發(fā)展。這時(shí)候，集團(tuán)公司因內(nèi)部管理十分復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也作出一些調(diào)整，增設(shè)了總經(jīng)理辦公室、市場(chǎng)部等部門(mén)，設(shè)立了若干二級(jí)公司，如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司（包括設(shè)計(jì)部、開(kāi)發(fā)部、營(yíng)銷部、項(xiàng)目部）、商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司、物業(yè)管理公司、物資公司等。從表面看公司已經(jīng)是集團(tuán)管理模式，但實(shí)際上卻仍舊是單一的項(xiàng)目運(yùn)作模式。這種直線職能制管理模式越來(lái)越不適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，體現(xiàn)在：第一、管理者錯(cuò)位。集團(tuán)公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者凡事事必躬親，陷入了日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，過(guò)多地涉及原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，無(wú)暇進(jìn)行集團(tuán)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略性問(wèn)題的思考，最終也將會(huì)削弱集團(tuán)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。如一家上海著名開(kāi)發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō)：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟，二十天就沒(méi)了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢(qián)、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！钡诙?、整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮不足。由于行政結(jié)構(gòu)越來(lái)越龐大，各職能部門(mén)自成體系，部門(mén)之間溝通少，各行其是，部門(mén)之間的問(wèn)題摩擦和矛盾就越大，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難。集團(tuán)公司往往為了協(xié)調(diào)各部門(mén)，不論大小問(wèn)題都得開(kāi)會(huì)，不少中層管理者的大部分工作時(shí)間都在會(huì)議中度過(guò)，而不是在執(zhí)行解決方案。第三、管理成本上升。由集團(tuán)公司直接指導(dǎo)二級(jí)公司乃至項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)工作，集團(tuán)與二級(jí)公司之間、部門(mén)與部門(mén)之間，二級(jí)公司之間缺乏科學(xué)暢通的溝通渠道，集團(tuán)公司雖規(guī)模擴(kuò)大降低采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本，但由于組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本上升。第四、組織資源浪費(fèi)。各個(gè)獨(dú)立的部門(mén)會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源，公司關(guān)鍵性的專業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人員往往分散在各個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上面，他們的專業(yè)技能不能為其所在項(xiàng)目之外的其他項(xiàng)目所共享，也造成人力資源的浪費(fèi)。第五、職能混亂。下屬公司缺少一些必要的職能部門(mén)，集團(tuán)公司相應(yīng)的職能部門(mén)直接插手下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有權(quán)無(wú)責(zé)。職能混亂必然造成工作上互相推委、效率低下。第六、對(duì)二級(jí)公司缺乏有力的監(jiān)控，容易造成二級(jí)公司封閉獨(dú)立，各自為政。上述問(wèn)題使很多房地產(chǎn)在發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生困惑，一方面想把公司做大，一方面又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控，事實(shí)上，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就是集團(tuán)公司一個(gè)根本性的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題?？傃灾康禺a(chǎn)集團(tuán)公司原先發(fā)展階段的直線職能制管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)規(guī)?；l(fā)展的管理需要，應(yīng)及時(shí)調(diào)整集團(tuán)公司管理模式，建立符合規(guī)?；l(fā)展的管理模式，才能保持集團(tuán)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。三、直線職能制管理與矩陣式管理混合

的管理模式分析房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)建立直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式，其優(yōu)勢(shì)在于直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補(bǔ)了單一管理模式的不足。矩陣式管理是相對(duì)于傳統(tǒng)按照職能設(shè)置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門(mén)分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門(mén)，另一種是為完成某一項(xiàng)專門(mén)任務(wù)而由各職能部門(mén)派人聯(lián)合組成的專門(mén)小組，并指定專門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門(mén)。如果這種專門(mén)小組有若干個(gè)的話，就會(huì)形成一個(gè)為完成專門(mén)任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個(gè)橫向系統(tǒng)與原來(lái)的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)公司資源共享；充足發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)；職能板塊與分部門(mén)實(shí)現(xiàn)有力監(jiān)督制約；總部對(duì)各分部門(mén)的控制也大大增強(qiáng)，其弱點(diǎn)是容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補(bǔ)了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的管理混合起來(lái)，其特性和優(yōu)勢(shì)適合多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)、跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè)。因此，這種混合管理模式近一、兩年來(lái)為房地產(chǎn)業(yè)界許多多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)先企業(yè)所采用。合管理模式的建立原理1、重新確定組織結(jié)構(gòu)，建立適合集團(tuán)公司的管理層級(jí)。對(duì)業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量和市場(chǎng)布局，一般采用三層級(jí)管理機(jī)制，最頂層是集團(tuán)公司，中間層是下屬公司（子公司），第三層是項(xiàng)目部。艮"公司一城市公司一項(xiàng)目部。三個(gè)層次結(jié)構(gòu)明顯，指揮報(bào)告層級(jí)明確。有的房地產(chǎn)公司甚至是兩級(jí)管理機(jī)制就可以，即：公司一項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）。2、 明確職能定位。房地產(chǎn)集團(tuán)公司在多項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)發(fā)、二級(jí)公司同時(shí)運(yùn)營(yíng)的情況下，應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)劃分。以“集團(tuán)公司一項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）”兩級(jí)管理機(jī)制為例，一般地，集團(tuán)公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：供地、供資金和管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）是成本中心、利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能，也要做好三件事：完成目標(biāo)、樹(shù)立品牌和培養(yǎng)、鍛煉人才。3、 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，確定部門(mén)設(shè)置。根據(jù)集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)類別，設(shè)計(jì)公司各業(yè)務(wù)的主要流程。集團(tuán)公司的主要業(yè)務(wù)可分為行政類、人力資源類、財(cái)務(wù)類、合同預(yù)算類、策劃類、開(kāi)發(fā)類、工程類、物資類、營(yíng)銷類、售后服務(wù)類等，相對(duì)應(yīng)的流程設(shè)計(jì)包括：行政事務(wù)管理流程、職員管理流程、財(cái)務(wù)管理與成本控制流程、合同管理流程、品牌戰(zhàn)略發(fā)展流程、項(xiàng)目（工程）管理流程、營(yíng)銷流程；物資采購(gòu)流程；客戶關(guān)系管理流程等。集團(tuán)層次：集團(tuán)公司實(shí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)制，總部設(shè)置總經(jīng)理室，總經(jīng)理室對(duì)董事會(huì)直接負(fù)責(zé)。下屬職能機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)辦公室（或總經(jīng)理辦公室）、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、審計(jì)法務(wù)部、投資管理部（或市場(chǎng)拓展部）、企劃中心、研發(fā)設(shè)計(jì)中心、工程管理中心這八大部門(mén)向上直接對(duì)總經(jīng)理室負(fù)責(zé)，實(shí)際操作可由分管副總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)管理；向下直接垂直管理各二級(jí)公司、項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）。二級(jí)公司層次：下屬設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的房地產(chǎn)公司、建筑公司、商業(yè)公司、采購(gòu)公司、物業(yè)公司、物資公司。各二級(jí)公司、項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）建立內(nèi)部獨(dú)立核算機(jī)制，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在子公司的層面看，主營(yíng)業(yè)務(wù)公司均設(shè)置財(cái)務(wù)部，房地產(chǎn)公司和建筑公司設(shè)立了合同預(yù)算部，負(fù)責(zé)內(nèi)部的預(yù)決算，加上財(cái)務(wù)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)核算，確保了內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的有效運(yùn)作。在物業(yè)公司成立客戶服務(wù)中心，將售后服務(wù)功能和為社區(qū)居民服務(wù)的功能納入，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平。建筑公司成立設(shè)備租賃部和混凝土部，參與內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目（或項(xiàng)目公司）層次:項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）要求工作的中心以項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)為主，為項(xiàng)目服務(wù)。例如在房地產(chǎn)公司，作為共享服務(wù)部門(mén)及綜合部門(mén)的財(cái)務(wù)、開(kāi)發(fā)、總工室將在以項(xiàng)目單元為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮綜合業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵作用。同時(shí)有兩個(gè)以上的項(xiàng)目的存在，形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)有形或無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)工作進(jìn)步。4、針對(duì)不同的流程，建立相應(yīng)的管理體系和規(guī)章制度。管理體系和規(guī)章制度的建立，應(yīng)考慮與公司業(yè)務(wù)流程相一致。例如，單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項(xiàng)目下則有多種情形：有的由公司營(yíng)銷中心或下屬的營(yíng)銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)；有的由項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理；有的由營(yíng)銷代理公司負(fù)責(zé)，因此必須對(duì)各項(xiàng)開(kāi)發(fā)流程按不同類型重新進(jìn)行設(shè)計(jì)并建立相應(yīng)的管理體系。五、直線職能制與矩陣式混合管理模式

的具體運(yùn)作方法和職能劃分（1） 決策運(yùn)作集團(tuán)總經(jīng)理室對(duì)集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)進(jìn)行決策，并通過(guò)明確的指揮鏈直接指揮到第三層級(jí)。其他決策權(quán)力下放到各經(jīng)營(yíng)實(shí)體，各二級(jí)公司、項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司），由集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)（主要是審計(jì)部門(mén)）負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的督導(dǎo)、財(cái)力審計(jì)。（2） 執(zhí)行運(yùn)作總經(jīng)理室:對(duì)集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)進(jìn)行決策，擬訂集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及其實(shí)施方案，通過(guò)“執(zhí)行力三鏈”運(yùn)行系統(tǒng)負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)公司及項(xiàng)目的基本建設(shè)計(jì)劃及執(zhí)行政策，負(fù)責(zé)對(duì)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施和管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司日常行政管理事務(wù)，聯(lián)系和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部的配合協(xié)作關(guān)系，負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理二級(jí)公司，項(xiàng)目公司行政管理工作。人力資源部：從集團(tuán)的全局出發(fā)制定人員招聘、培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，建立并管理人力資源庫(kù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)（含二級(jí)公司、項(xiàng)目公司）目標(biāo)管理和績(jī)效考核，制定薪酬、福利分配方案等。計(jì)劃財(cái)務(wù)部：發(fā)揮其成本控制中心、結(jié)算中心、融資中心的作用，部分權(quán)力下放到子公司。審計(jì)法務(wù)部：主要發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)和目標(biāo)管理的督導(dǎo)職能并承擔(dān)相應(yīng)法律事務(wù)職能，特別是通過(guò)加強(qiáng)合同管理，通過(guò)審計(jì)控制和督導(dǎo)鏈，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)公司、項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和控制。企劃中心：大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的企劃中心非常重要，由企劃中心站在營(yíng)銷的高度為整個(gè)品牌的發(fā)展把握住方向，負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩負(fù)品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)等方面的重要責(zé)任。企劃中心的具體運(yùn)作是負(fù)責(zé)品牌的推廣和銷售等全面的工作：1、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企劃工作的全面掌控。包括組織、參與、指導(dǎo)企劃方案的制定，媒體活動(dòng)計(jì)劃的審定，完成公司營(yíng)銷推廣項(xiàng)目的整體策劃創(chuàng)意、設(shè)計(jì)與提報(bào)，并指導(dǎo)專案策劃與設(shè)計(jì)，配合完成日常推廣宣傳工作；2、完成集團(tuán)大型活動(dòng)的組織策劃；3、負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌推廣，建立和發(fā)展集團(tuán)的企業(yè)文化、產(chǎn)品文化、市場(chǎng)文化和管理文化；4、負(fù)責(zé)制定和完善集團(tuán)各種產(chǎn)品的整體營(yíng)銷策劃和具體實(shí)施方案，負(fù)責(zé)完成產(chǎn)品營(yíng)銷策劃中相關(guān)組織和機(jī)構(gòu)的開(kāi)拓、聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)等；5、提供客戶服務(wù)工作。投資管理部（或市場(chǎng)拓展部）：負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的重大工程項(xiàng)目和物資采購(gòu)的招標(biāo)以及造價(jià)預(yù)算和合同的管理，以保持有關(guān)行為的公正并節(jié)約成本，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的管理，以適應(yīng)新形勢(shì)下集團(tuán)的規(guī)?；l(fā)展。合同預(yù)算的管理要點(diǎn)在過(guò)程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門(mén)負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算一設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算一施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制一竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：（1）單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬(wàn)；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬(wàn)。萬(wàn)科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對(duì)成本的管理通過(guò)兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門(mén)在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過(guò)程來(lái)考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬(wàn)科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。作為集團(tuán)層面，所有的工程項(xiàng)目和其他工作，都必須按照國(guó)家規(guī)定的預(yù)算等提前做出預(yù)算，同時(shí)，將預(yù)算的2%~8%的下降幅度作為目標(biāo)成本加以控制執(zhí)行，運(yùn)作中所有項(xiàng)目不得超過(guò)目標(biāo)成本，結(jié)算根據(jù)目標(biāo)成本加以獎(jiǎng)懲。研發(fā)設(shè)計(jì)中心：總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對(duì)可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書(shū)制作等操作性事務(wù)。中心的另一個(gè)重要任務(wù)就是指導(dǎo)并協(xié)助分子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目報(bào)建和相關(guān)證照的辦理及與相關(guān)管理部門(mén)的協(xié)調(diào)工作。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門(mén)會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大項(xiàng)目方案設(shè)計(jì);萬(wàn)科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門(mén)一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來(lái)做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性一這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。工程管理中心：總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過(guò)前期計(jì)劃制定、過(guò)程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初，針對(duì)項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開(kāi)發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。（3）二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）的運(yùn)作集團(tuán)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，下屬二級(jí)公司建立起內(nèi)部獨(dú)立核算機(jī)制，設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的公司，實(shí)行二級(jí)公司職業(yè)經(jīng)理人制度，使二級(jí)公司擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。項(xiàng)目部有條件的盡可能注冊(cè)具有獨(dú)立法人資格的項(xiàng)目（投資）公司，該項(xiàng)目（投資）公司所有的企業(yè)法人證照、財(cái)務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，法定代表人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼任。這種形式最大的好處是有利于項(xiàng)目融資、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)籌劃，也有利于控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本和管理費(fèi)用、有利于實(shí)施有效的考核。項(xiàng)目的運(yùn)作根據(jù)項(xiàng)目的不同類型采用不同的開(kāi)發(fā)運(yùn)作模式。在現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理運(yùn)作模式一般來(lái)說(shuō)可概括為三種：第一、項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立管理運(yùn)作模式在這種模式下，每個(gè)項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。集團(tuán)公司只在資金、定位等關(guān)鍵方面進(jìn)行控制性管理。整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)主要靠項(xiàng)目公司來(lái)完成。采用這種管理運(yùn)作模式的典型例子如萬(wàn)通、順弛和富力集團(tuán)。第二、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理模式這種模式集團(tuán)公司將每一個(gè)項(xiàng)目納入系統(tǒng)流程管理。例如項(xiàng)目拿到以后，由集團(tuán)進(jìn)行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項(xiàng)目公司實(shí)施。采用這種管理運(yùn)作模式的公司有萬(wàn)科、陽(yáng)光100。第三、混合式運(yùn)營(yíng)管理模式上述兩種模式均各有優(yōu)劣，所謂高手“招無(wú)定式”，即根據(jù)實(shí)際情況把前兩種模式加以綜合運(yùn)用。例子：世貿(mào)集團(tuán)。不論上述哪一種運(yùn)營(yíng)管理模式，集團(tuán)總部通過(guò)相關(guān)職能部門(mén)對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）實(shí)行垂直管理和監(jiān)督。例如審計(jì)法務(wù)部通過(guò)對(duì)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)審計(jì)和目標(biāo)管理的督導(dǎo)進(jìn)行控制;通過(guò)對(duì)合同管理對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和把關(guān)。又如人力資源部對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）提供人力資源支持和培訓(xùn)，同時(shí)又對(duì)二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）進(jìn)行目標(biāo)管理和績(jī)效考核等?？傊谶@種直線職能制和矩陣式管理模式下，二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）財(cái)務(wù)部既是公司矩陣中一個(gè)組成，又垂直于集團(tuán)財(cái)務(wù)中心；二級(jí)公司和項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）人事行政部既是公司矩陣中一個(gè)組成，又垂直于集團(tuán)人力資源部和總經(jīng)理辦公室。集團(tuán)可根據(jù)集團(tuán)和各二級(jí)公司、項(xiàng)目部需要調(diào)用二級(jí)公司資源，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資源共享。六、房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈分析首先，組織機(jī)構(gòu)膨脹必然會(huì)帶來(lái)大企業(yè)病一一管理成本增加，信息溝通不暢，組織的靈活性和盈利能力受到影響，從而導(dǎo)致盈利能力的下降；其次，企業(yè)做大必然會(huì)走向兼并購(gòu)的道路，以至于發(fā)展到從異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，爭(zhēng)奪土地和其他資源，這就導(dǎo)致企業(yè)的集團(tuán)化，而集團(tuán)化帶來(lái)的最大問(wèn)題是企業(yè)管控力度不足，企業(yè)內(nèi)部資源（特別是人力資源）的分配出現(xiàn)問(wèn)題；第三，很多房地產(chǎn)企業(yè)脫胎于其他行業(yè)，而房地產(chǎn)的項(xiàng)目管理模式明顯的區(qū)別于生產(chǎn)管理模式，沿用原有的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工必然會(huì)造成管理的混亂。為了解決以上問(wèn)題，我們需要首先認(rèn)識(shí)一下房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作的價(jià)值鏈：房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作周期一半為3-8年，從前期策劃到后期物業(yè)管理，包含十幾個(gè)環(huán)節(jié)，從而組成一個(gè)完整的房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈，如圖所示：房地產(chǎn)價(jià)值鏈管理模型利潤(rùn)組織架構(gòu)、戰(zhàn)略分析、信息、計(jì)劃、績(jī)效考核管理人力資源管理、行政管理、公共關(guān)系管理產(chǎn)品研發(fā)、報(bào)建、證照財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、內(nèi)部控制、投資、融資土地獲取項(xiàng)目初步定位總成本估算工程建設(shè)管理工程質(zhì)量工程變更對(duì)外協(xié)調(diào)物業(yè)管理客戶服務(wù)后期證件增值管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目定位市場(chǎng)研究品牌形象銷售管理項(xiàng)目定位招標(biāo)采購(gòu)質(zhì)量?jī)r(jià)格邊際支持性活動(dòng)業(yè)務(wù)性活動(dòng)（這個(gè)模型今后補(bǔ)發(fā)）直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式對(duì)于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)而言，利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)都是從前端向后端逐級(jí)遞減的，其中建筑設(shè)計(jì)、項(xiàng)目策劃是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，而工程管理等環(huán)節(jié)則是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售管理是整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)，具有極其重要的意義。投資策劃和土地獲取在中國(guó)更多是在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇層面，而售后服務(wù)更多體現(xiàn)了品牌的長(zhǎng)期增值，在這一條件下，房地產(chǎn)企業(yè)管控的關(guān)鍵就體現(xiàn)在中間的規(guī)劃設(shè)計(jì)，工程管理和銷售管理上一一這三者其實(shí)也是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)規(guī)劃設(shè)計(jì)，工程管理和銷售管理這三者在本地單一項(xiàng)目操作的小房地產(chǎn)公司實(shí)際上并沒(méi)有什么難處，但是如果在某個(gè)房地產(chǎn)公司已經(jīng)開(kāi)始多項(xiàng)目運(yùn)作了，或者更甚，開(kāi)始異地項(xiàng)目運(yùn)作了，就會(huì)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的管控問(wèn)題：首先，多項(xiàng)目操作會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部資源的爭(zhēng)奪，特別是人力資源的爭(zhēng)奪，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)習(xí)慣用項(xiàng)目制的方式來(lái)劃分人員，因此，每當(dāng)出現(xiàn)了新項(xiàng)目，必然就會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議：哪個(gè)項(xiàng)目更重要？最優(yōu)秀的策劃人員、工程管理人員或者銷售人員更應(yīng)該如何分配在各個(gè)項(xiàng)目中的投入時(shí)間？而異地項(xiàng)目更甚，由于工程的復(fù)雜性，很多人員不得不長(zhǎng)期派駐，人員的多項(xiàng)目共項(xiàng)目可能性被打破。另外，總部職能部門(mén)與本地項(xiàng)目之間是責(zé)任關(guān)系，與異地項(xiàng)目之間是管控監(jiān)督關(guān)系，容易造成重視職能管理部門(mén)重視本地公司而弱化對(duì)異地公司的支持。其次，是對(duì)異地項(xiàng)目的管控問(wèn)題，總部對(duì)異地項(xiàng)目的管控力度應(yīng)該有多大？過(guò)度授權(quán)容易造異地項(xiàng)目公司成操作的風(fēng)險(xiǎn)性增加，同時(shí)會(huì)形成不同的利益群體，牽制集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而過(guò)度集權(quán)又會(huì)造成異地項(xiàng)目公司運(yùn)作效率下降，對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度變慢。即使采取相同的考核和薪酬機(jī)制，本地項(xiàng)目公司和異地項(xiàng)目公司仍然會(huì)因外部環(huán)境的不同而產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果，而不同的激勵(lì)效果會(huì)使得企業(yè)人員產(chǎn)生利益驅(qū)動(dòng)的選擇，并影響到內(nèi)部公平性。異地項(xiàng)目的出現(xiàn)是的員工職業(yè)生涯規(guī)劃的路徑發(fā)生變化，本地和異地人員的職業(yè)發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)差異性，導(dǎo)致關(guān)鍵人才的流失。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，總部職能部門(mén)部門(mén)的角色勢(shì)必發(fā)生改變，如何有效的激勵(lì)總部職能部門(mén)，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)支持能力，使其對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略形成有效的支持？基于以上分析，加上對(duì)目前中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)狀況的判斷，我們認(rèn)為：在企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和發(fā)展階段下，盡管集權(quán)會(huì)導(dǎo)致決策速度的降低，但是早期的異地項(xiàng)目的成敗勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)，因此先期采用集權(quán)管理方式是最為明智的選擇。集權(quán)的目的是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而不是限制異地項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)推展。當(dāng)然，權(quán)力的集中程度同時(shí)還要考慮項(xiàng)目公司的成熟度，秉持著前緊后松的原則，當(dāng)項(xiàng)目公司的操作趨向規(guī)范之后，權(quán)力應(yīng)當(dāng)逐步下放到異地項(xiàng)目公司。為了解決集權(quán)帶來(lái)的低效率問(wèn)題，要提倡以拼搏精神的時(shí)間加量投入，限定出及時(shí)的反饋機(jī)制，總部和下屬項(xiàng)目公司都要增加時(shí)間投入和反應(yīng)速度。從操作上來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)公司需要集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即實(shí)現(xiàn)總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營(yíng)化和成本透明化。所謂“總部實(shí)體化”，是指對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作；總部應(yīng)著重培養(yǎng)營(yíng)銷策劃能力、項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力；加強(qiáng)總部的人力資源開(kāi)發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。所謂“組織扁平化”，是指減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級(jí)；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；項(xiàng)目策劃、前期提升為總部直接管理并加強(qiáng)管控，縮短溝通渠道?！绊?xiàng)目直營(yíng)化”，是指總部本地項(xiàng)目實(shí)行弱矩陣式管理，外地項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目公司制，由項(xiàng)目公司對(duì)異地項(xiàng)目實(shí)施管理；總部成為人力資源的練兵基地；項(xiàng)目前期策劃和對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)?！俺杀就该骰笔侵讣訌?qiáng)對(duì)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控；針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度；擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開(kāi)展項(xiàng)目全過(guò)程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人員任職審計(jì)。在這一架構(gòu)下，企業(yè)必須首先明確企業(yè)總部的任務(wù)，讓集團(tuán)總部干應(yīng)