組織行為學電子教案第九章組織文化與組織行為

教學目標

知識目：掌握組織化的定、結構、內、特點表現形式、型；了組織文化的用；了組織公民行的概念特點、維度作用和響因素。能力目：掌握組織化的相理論；掌握織文化立的概念、則和程；掌握組織化的維、變革、沖與整合素質目：教學掌握組文化相關理；掌握組織化創(chuàng)立概念、原則程序；握組織文化維系、重點變革、突與合教學難點教學案例講解手段小組討論教學學時教

學內容與教學過程設

計

注

釋第九章組織文化與組織行為案例導入端掉“兔子窩”，實施狼文化2016年4月15日史玉柱在上海召開的2016年首次巨人集團員工大會上宣布將在巨人集團實施狼文化。他認為，相比較而言，“兔子”對企業(yè)的危險遠大于“狼”。原因是“兔子”人緣好，討大家喜歡，但不出業(yè)績；同時，“兔子”還會不停地“繁殖”，找同類，生出大量“小白兔”，形成“兔子窩”。如果一個企業(yè)的大量核心崗位被“兔子”霸占，形成了“兔子窩”文化，就會失去戰(zhàn)斗力，失去市場機會。史玉柱認為，巨人集團在取得成功后，企業(yè)內部會出現越來越多的“兔子”。這些“兔子”會阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以要端掉“兔子窩”，全面實施狼文化。史玉柱認為，狼文化具有以下四大特點：（1）有危機意識?！袄恰笨倱淖约簳I死，危機意識特別強。對企業(yè)而言，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。（2）善于尋找、發(fā)現市場機會?！袄恰钡谋亲蛹?，嗅覺靈敏，善于尋找、發(fā)現機會。對企業(yè)而言，企業(yè)需要具有敏銳的市場嗅覺的人才。因為機遇都是稍

縱即逝的，如果企業(yè)不能把握市場機會，就不可能立于不敗之地。（3）自發(fā)性進攻，不屈不撓。進攻是“狼”的本能，不達成目標不罷休，即便付出生命也在所不惜。（4）團隊合作?！袄侨骸钡呐浜戏浅Ｄ酢Ｔ谄髽I(yè)中很多項目需要各個部門的配合，因此具有團隊合作意識非常重要。相比較而言，“兔子”對企業(yè)的貢獻沒有“狼”那么明顯，甚至會拖“狼”的后腿。因為“兔子”沒有危機意識，性格溫和，缺乏斗志，容易安于現狀。這些對企業(yè)來說，都是致命的。第一節(jié)

組織文化概述學習目標理解組織文化的定義；了解組織文化的結構、內容、特點；掌握組織文化的表現形式以及類型。知識精講一、組織文化的興起在20世紀70年代末80年代初界頭號經濟強國美國的競爭能力在石油危機的沖擊下大大削弱，經濟發(fā)展幾乎處于停滯狀態(tài)，并引發(fā)了一系列社會問題。與此形成對比的是，日本的經濟卻得到長足發(fā)展，并在許多方面超過了美國，對美國的經濟利益形成強大威脅。這引起了美國的專家學者的普遍關注。他們經過對比研究發(fā)現，日本企業(yè)不是就管理論管理，而是從經營哲學的高度對企業(yè)管理進行研究。他們把日本與美國的管理進行比較，做了系統(tǒng)的概括和總結，形成了有關組織文化理論的一系列著作，提出了獨到的見解。這些觀點集中在美國企業(yè)管理學界于紀80代先后出版的四部著作中，分別是《日本的管理藝術》《Z理論》《公司文化》和《成功之路》。這四部著作成為組織文化理論的奠基之作，標志著系統(tǒng)的組織文化理論的形成。當時，美國哈佛大學的教授特雷斯·迪(TerrenceDeal)和麥肯錫咨詢公司的顧問阿倫·肯尼迪(Allan直關注組織文化的研究，他們集中對80家企業(yè)進行詳盡調查后積累了豐富的資料，并且撰寫了《組織文化——企業(yè)生存

的習俗和禮儀一書的書稿19817月該書出版并成為最暢銷的管理學著作，被評為紀年代最有影響力的十本管理學專著之一，也成為論述組織文化的經典之作。作者在該書中強調杰出而成功的組織都有強有力的文化，為全體成員共同遵守。組織文化往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范，并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀的儀式和習俗。組織文化使組織的決策得以產生，人事任免得以進行，組織成員的行為舉止、生活習慣得以規(guī)范。研究表明，兩個其他條件都相差無幾的組織，組織文化的強弱的差異會對組織的發(fā)展產生完全不同的影響。組織文化理論的興起標志著組織管理科學的研究進入了一個新的階段，是繼古典管理理論（科學管理）、行為科學管理理論、叢林學派管理理論（管理科學）之后世界企業(yè)管理史上出現的第四個管理階段理論，也被稱為世界企業(yè)管理史上的第四次管理革命組織文化理論適應了組織管理的需要有利于實現組織目標，是組織賴以生存和發(fā)展的精神支柱，是組織管理的最高層次。它突破了傳統(tǒng)的認為企業(yè)要創(chuàng)造利潤的經濟觀，提出要謀求人的全面發(fā)展，謀求人與其本質活動——生產活動的統(tǒng)一，實現社會與其生產組織形式——企業(yè)的統(tǒng)一。二、組織文化的定義、結構、內容和特點（一）組織文化的定義組織文化是指組織成員的共同價值觀體系。它為組織所有的成員所接納，成為組織的一種群體意識，表現為組織的共同的信仰、追求和行為準則。組織文化是在企業(yè)的長期經營發(fā)展過程中逐步形成的，具有組織的經營特色的，能夠推動組織持續(xù)發(fā)展的群體行為規(guī)范。（二）組織文化的結構組織文化從結構上可以分為以下三個層次：1.器物層器物層是組織文化的外層，是組織文化在物質層面的體現。它是組織文化的物質載體，通常包括廠容廠貌、產品樣式和包裝、設備特色、建筑風格、廠旗、廠服、廠標、廠歌、廠容廠貌、紀念品、紀念建筑、文化娛樂設施等。2.制度層制度層是組織文化的中層，是適用于組織內部的行為規(guī)范。它通過指引、約束成員的行為來維持組織活動的正常秩序括組織的一般管理制度和特殊制度，如儀式、典禮、風俗等。

3.精神層精神層屬于組織文化的內層，是組織成員的社會意識和經營意識的總和。精神文化是凌駕于組織文化主體（個體與群體）分散的自主意識之上的，可以脫離表層文化而獨立發(fā)展的企業(yè)經營思想意識價值觀念的總和它包括組織精神、經營哲學、價值觀念、組織道德、組織風氣、組織目標等。精神文化往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。（三）組織文化的內容組織文化主要包括以下幾個方面的內容：1.組織目標或宗旨2.價值觀念3.道德規(guī)范4.組織精神5.思維方式6.規(guī)章制度7.組織形象（四）組織文化的特點組織文化是社會文化的組成部分，除具有社會文化的階級性和民族性的屬性外，還具有以下幾個特點：1.整體性2.獨特性3.繼承性4.發(fā)展性三組織文化的表現形式組織文化需要借助一定的形式來表現要人們基于可觀察到的物象來推斷，需要通過一定的途徑和表現形式傳遞給組織成員和外界，以利于解釋、識別和學習。這就是組織文化的表現問題。組織文化的主要表現形式有以下幾個方面：1.組織故事2.禮儀和儀式3.物質象征4.語言5.英雄人物

6.文化網絡四、組織文化的類型有許多劃分組織文化類型的方法。哈里森RogerHarrison）認為，有四種主要的組織文化形式，即權力文化、角色文化、任務文化、個人文化。1.權力文化權力文化依賴于核心權力，并像光線一樣由核心人物輻射至整個組織。權力文化多見于小型企業(yè)組織，以信任、情感交流和個人溝通來保持其有效性，通過中央對關鍵個體的選擇來實現控制；很少有程序、原則，也很少出現官僚等級；決策時在很大程度上會考慮決策所造成的影響。2.角色文化角色文化常被看作官僚體制。其通過邏輯和理性發(fā)揮作用；其有效性取決于強大的組織支柱——財務、采購和生產等方面專家的能力；其通過程序和規(guī)則控制支柱工作和相互之間的配合，并由少數高級經理負責協(xié)調。3.任務文化任務文化以工作或項目為導向。任務文化尋求將正確的資源和人集合到一起發(fā)揮群體整合的力量。相比于職位或個人的權力，其影響更為廣泛并更依賴于專家的權力。4.個人文化個人文化將個體視為關注的中心，任何結構的目的都是服務于身處其中的個體。如果一群人從自己的個人利益出發(fā)決定聯合在一起做他們自己的事，并且共用辦公室、設備或文員等，那么這個組織就具有個人文化特點。雖然這種組織是少數，但許多個體還是偏愛這一文化的，如大學教授和專家。在此類組織中，只有在相互同意的前提下才可以建立管理層級和控制系統(tǒng)，個體具有幾乎完全的自主權，而個人的影響力主要基于個人的權力。五、組織文化的作用（一）組織文化的積極作用1.組織文化對企業(yè)的積極作用（1）導向作用。組織文化作為組織成員的共同價值觀念一旦形成，就會使組織成員形成一種思維定式，對組織成員產生強烈的感召力，從而把組織成員逐步引導到組織的目標上來，使組織提倡什么、抑制什么，組織成員的注意力就轉向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經存在，并長期地引導組織成

員為實現組織的目標而努力。當組織文化在整個組織內部成為一種強勢文化以后，對組織成員的影響力也就更大。（2）凝聚作用。由于組織文化具有同化、規(guī)范和融合不同行為和觀念的特點，因此形成了強大的凝聚力，是組織成員的黏合劑，也是組織成員忠于組織的向心力。它不僅為全體成員確定了努力奮斗的方向，而且將各個方面、各個層次的人都團結在組織目標的旗幟下，并使內部存在著共同的目的和利益；另外，在組織氛圍的作用下，組織成員還能夠通過自身的感受產生對本職工作的自豪感和對組織的歸屬感，使組織成員樂于參與組織的各種事務，發(fā)揮各自的潛力為組織目標的實現做出貢獻。因此，組織文化從目標凝聚和價值凝聚的角度支持組織更大范圍的資源和意識形態(tài)的統(tǒng)一。（3）激勵作用。組織文化的激勵作用是指組織具有的使組織成員產生高昂情緒和奮發(fā)進取狀態(tài)的精神效應。組織文化強調以人為中心的管理方法，注重對組織成員內在的引導，以尊重個人思想和感情為基礎，通過持續(xù)的文化塑造使每個組織成員從內心深處自覺產生為組織拼搏的強大使命感和持久驅動力。（4）規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范作用主要體現在以下幾個方面：①規(guī)范組織的外部形象，如統(tǒng)一的工作服、統(tǒng)一的服務規(guī)范和手勢語等。②規(guī)范公司的組織制度，使組織成員的行為規(guī)范化、制度規(guī)范化。③使組織成員產生一致的精神信仰人和組織的發(fā)展目標有機地結合在一起。組織文化的規(guī)范作用是通過組織成員的自省行為實現的，組織成員心甘情愿地接受一些無形的、非正式的或不成文的行為規(guī)則，并按照這些價值觀念對自我的行為進行管理和控制。2.組織文化對組織成員的積極作用（1）滿足心理需要。（2）強化團隊需要。（3）提升綜合素質。3.組織文化對社會的積極作用（1）深化社會文化的內涵。（2）提高全民綜合素質。（二）組織文化的消極作用

組織文化的積極作用對組織的發(fā)展起到重要的推動作用；但是，不應該忽視文化，特別是強文化對組織有效性可能帶來的消極作用。組織文化的消極作用主要表現在以下幾個方面：1.成為組織變革的障礙2.使新思想的引進受阻3.排斥外來文化，給組織合并帶來障礙第二節(jié)

組織文化理論學習目標了解文化差異理論、組織管理模式理論；了解7S管理框架理論、Z管理模式理論；了解文化革新理論。知識精講一、文化差異理論1980年，美國管理心理學家吉爾特·霍夫斯塔德（Hofstede）根據他在40個國家進行的長達7年的調查問卷研究出版《文化的結局工作的國際差異》一書。霍夫斯塔德認為，文化是—個環(huán)境中的具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序，而不是一種個體特征。（一）文化差異指標的內容不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異。霍夫斯塔德從其調查數據分析中得出了以下幾個描述文化差異的指標：1.權力距離權力距離是指一個組織中權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織中這種權力分配的不平等。2.不確定性規(guī)避在任何一個社會中，人們對不確定的、含糊的、前途未卜的情境都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以規(guī)避。3.個人主義與集體主義個人主義是指在一種結合松散的社會組織結構中，每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。集體主義是指在一種結合緊密的社會組織中，其成員往往以在群體之內和在群體之外為標準來對人進行區(qū)分，他們期望得到群體之內的人員的照顧，同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。

4.男性度與女性度男性度與女性度即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標準。對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信、武斷、進取、好勝，對金錢的索取執(zhí)著而坦然；而女性社會則完全與之相反。（二）文化差異指標對企業(yè)管理的影響1.對領導方式的影響在文化差異指標中，對企業(yè)領導方式影響最大的是個人主義、集體主義和接受權力差距的程度。2.對組織結構的影響在文化差異指標中，對企業(yè)組織結構影響最大的是接受權力差距的程度和不確定性規(guī)避的程度。這是因為組織的主要功能是分配權力與規(guī)避經營中的不確定性。3.對激勵內容的影響在文化差異指標中，對企業(yè)激勵內容影響最大的是個人主義與集體主義、不確定性規(guī)避的程度、男性度與女性度。二、組織管理模式理論對組織管理模式進行研究的學者較多，觀點和視角也不一致，比較典型的是11C管理模式。11C管理模式是美國學者卡爾·佩格爾斯CarlPegels提出的。11C是指文化Culture）溝通Communication）、小組Circles）、合作（Cooperation聯（Coalition協(xié)商一（Competiveness（Concept卡爾·佩格爾斯肯定了組織文化的核心作用，認為一個組織要想取得成功，必須采用以文化為中心的管理模式，其余的內容是圍繞文化這一核心開展起來的。（1）溝通。其是指人與人間、人與事之間、上下級之間、組織成員之間、組織內部與外部之間等發(fā)生的各種各樣的信息交流與聯系。（2）小組。其是指組織內部的質量管理和監(jiān)控小組，其宗旨是積極發(fā)現問題并解決問題。（3）合作。其是指組織內部各部門之間、上下級之間的全面合作，合作的最終目的是達到組織經營管理的預定目標。（4）控制。其是指根據組織的實際情況對相關的產品質量、成本、生產、

庫存、銷售等提出各種要求。（5）集中。其是指能夠將組織的各種資源全部集中到組織目標上來的一種設計和活動。（6）聯合。其是指組織在執(zhí)行決策過程中將各種資源聯合起來，相關部門行使權力，組織上下保持協(xié)商一致、緊密聯合。（7）協(xié)商一致。其是指組織在進行決策及采取行動時必須保證上下行動一致，共同努力，以免遭受風險。（8）競爭。其是指組織為了求得生存與自己的對手進行競爭的過程。由于現代競爭形勢的變化，競爭對手既包括現實競爭者，又包括潛在競爭者。（9）關心。其主要是指組織的領導風格和領導方式。良好的組織文化要求領導者要關心和尊重下級關心其生活組織要為組織成員的職業(yè)生涯做好規(guī)劃，并創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展條件。（10）觀念其主要是指組織的經營和管理理念它要求所有組織成員都要關心最終產品或服務的質量和效果，關心和諧人際關系的營造，關心組織的生存和發(fā)展。三、7S管理框架理論麥肯錫咨詢公司的研究人員經過長期的精心研究和分析后提出，任何一個組織要想取得成功都離不開七項管理要素。年，帕斯卡爾（RichardPascale和阿索斯（Anthony）合作出版了《日本管理的藝術》一書，將組織文化定義為7S理框架是指七項要素別是指結制度（System）、人員Staff）、作風（Style）技能Skill）、共同的價值觀（Sharedvalue）。這七項要素是組織制定組織成員和顧客政策的宗旨。其中，前三項要素是硬管理要素，后三項要素是軟管理要素。七項要素之間是相互關聯的而不是孤立的，它們彼此相互影響，并始終圍繞建立共同的價值觀而努力，如圖9-1所示。

圖9-1麥肯錫的7S管理框架四、Z管理模式理論Z管理模式理論是由威廉·大內Ouchi）教授首先提出來的，《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書是其關于組織文化思想的代表作。在Z管理模式理論研究過程中大內選擇了日本美國兩國的一些典型企業(yè)，這些企業(yè)都在本國及對方國家中設有子公司或工廠采取不同類型的管理方式。研究表明，日本的管理方式一般較美國的效率更高。大內不僅指出了美國的組織文化和日本的組織文化的特點（如表所示），還分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)及典型的組織文化，并指出美國企業(yè)不能照搬日本企業(yè)的管理方式。大內提出，美國的企業(yè)應該結合本國的特點學習日本企業(yè)的管理方式，形成自己的方式。他把這種管理方式歸結為管理模式，并對這種模式進行了理論上的概括，稱其為Z管理模式理論，簡稱理論。表9-1美國、日本的組織文化特點的比較比較的項目管理思想主體要求管理主體主體范圍需求層次文化素質

美國重視人—機系統(tǒng)強調專才小低高

日本重視人—人系統(tǒng)強調通才大高高管理客體

歸屬感了解組織目標工作動機

低少經濟

高多經濟、非經濟

管理行為方式決策組織控制

決策目標決策內容決策主體個體中層主管決策時間執(zhí)行決策責任承擔職位人事制度組織結構溝通上下級關系同事關系部門關系領導方式激勵手段控制程序控制手段

中、短期尖端項目決策主體個體中層主管短慢個體短期流動嚴密靈明確、單向松懈獨立競爭權威物質嚴密外在控制

長期研究、開發(fā)項目決策主體個體中層主管長快群體長期固定靈活含蓄、雙向緊密合作合作參與物質與精神并重嚴密內在控制Z管理模式理論對組織文化管理提出了以下幾項具體措施：（1）實行長期雇傭制，使員工能更熟悉組織情況，愿意與組織同甘共苦、融洽相處，為組織弘揚文化傳統(tǒng)。（2）拓寬事業(yè)發(fā)展道路，有計劃地實行橫向職務輪換，以增加員工的工作熱情、效率和滿意感。（3）采取緩慢的做法進行組織評估和員工晉升，培育員工的長期觀點與協(xié)作態(tài)度。（4）在組織內部建設高度一致的文化，用自我指揮取代等級指揮，從而實行徹底、內在的控制。（5）讓員工參與組織的決策過程，增強其責任感。（6）強化共同目標，使員工能自覺地對群體做出的決策負責。（7）發(fā)展組織的整體關系增強組織的凝聚力從而提高組織的工作效率。

五、文化革新理論彼得斯（TomPeters）和沃特曼（RobertWaterman通過長期的管理咨詢實踐對組織文化進行了總結，1982年出版了《追求卓越》一書，提出了文化革新理論。他們認為，杰出的公司的特點是都有很強的文化傳統(tǒng)，而且文化在管理中占有主導地位并貫徹始終。這種文化的最根本的特征就在于它的革新性。革新性文化的根本標志是具有以下八種品質，這八種品質無一不與人有關。1.敏捷果敢，貴在行動貴在行動有兩層含義：一是組織的流動性，二是企業(yè)的實踐精神。2.親近顧客，仰賴“上帝”3.鼓勵革新，容忍失敗4.尊重職工，以人促產5.深入現場，以價值觀為動力6.不離本行7.人員精干，注重實效8.寬嚴相濟，有張有弛第三節(jié)

組織文化管理學習目標了解組織文化創(chuàng)立的概念、原則；掌握組織文化創(chuàng)立的程序；了解組織文化創(chuàng)立的一般模式；了解組織文化的變革以及組織文化的沖突與整合。知識精講一、組織文化的創(chuàng)立（一）組織文化創(chuàng)立的概念組織文化創(chuàng)立是指一個組織在對本組織現實狀況認識和評價的基礎上創(chuàng)立一種適合并有益于本組織目標實現的目標組織文化。目標組織文化是指組織高層領導者正式提出并倡導的，以共同價值觀、行為規(guī)范、經營哲學等為中心的組織文化。（二）組織文化創(chuàng)立的原則1.繼承、借鑒與創(chuàng)新相結合的原則2.可信性、現實性和發(fā)展性相結合的原則

3.促進組織文化與組織戰(zhàn)略相統(tǒng)一的原則（三）組織文化創(chuàng)立的程序組織文化的創(chuàng)立要經歷以下六個階段：1.調查分析階段2.總體規(guī)劃階段3.論證實驗階段4.傳播執(zhí)行階段5.評估調查階段6.鞏固發(fā)展階段（四）組織文化創(chuàng)立的一般模式組織創(chuàng)始人和管理者的價值觀、性格特征、經營理念等對組織文化的創(chuàng)立起著重要的影響作用。在組織文化創(chuàng)立的過程中，組織的性質及所在地區(qū)和民族的文化等都是決定組織文化特色的重要因素。通常情況下，組織文化是組織創(chuàng)建者的價值觀和組織成員自身經驗及外界環(huán)境相互作用的結果，科特(JohnKotter)和赫斯克特(JamesHeskett)《組織文化與經營績效》一書中提出了組織文化創(chuàng)立的一般模式，如圖9-2所示。圖9-2組織文化創(chuàng)立的一般模式組織文化創(chuàng)立的背景的外部方面是組織為了適應變化的外部環(huán)境以求生存，內部方面則是組織通過實現一體化以求發(fā)展。在組織文化創(chuàng)立的過程中，還會涉及文化的內化和外化過程。1.內化過程內化過程主要包括組織、群體和個人三個層面。（1）組織層面，主要表現在組織整體業(yè)績與組織發(fā)展的關系上。（2）群體層面，主要是指組織內的部門文化。

（3）個人層面，是指組織文化的實質是以人為中心，以文化引導為根本手段。2.外化過程組織文化的外化主要是指組織形象的塑造問題指社會公眾通過親身體驗、宣傳、耳濡目染及理性思考而形成的對組織的綜合評價和看法。通常認為，組織形象識別系統(tǒng)主要由理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)組成。組織要運用各種方法將這三個系統(tǒng)統(tǒng)一起來，使組織的利益相關者對組織產生認同和好感，以達到塑造良好的組織形象，獲得長期生存和發(fā)展的目的。二、組織文化的維系組織文化創(chuàng)立后，管理層就應當采取相應、必要的人力資源管理措施，如甄選過程、績效評估標準、獎酬措施、培訓和職業(yè)開發(fā)活動等，以及給組織成員提供一系列相似的經歷來維系組織文化，使組織成員與組織文化相適應，并保持組織文化的活力。在組織文化的維系過程中，有三個因素起著特別重要的作用，即甄選過程、高層管理人員和社會化。1.甄選過程甄選過程是指組織按照規(guī)定的甄選標準挑選和聘用適合在本組織工作的人員的過程。2.高層管理人員組織高層管理人員的言行舉止對組織文化也有重要的影響。3.社會化社會化是指個體學習組織的價值觀、基本準則和必要的行為，使組織允許其作為組織的一名成員參與組織活動的過程。一個組織成員從“外部人”成為“內部人”需要經歷社會化的四個階段，如圖9-3所示。圖9-3社會化模型（1）第一階段原有狀態(tài)其包括新成員進入組織之前的所有的學習活動，

以及因此而形成的價值觀等。（2）第二階段預期的社會化其為新成員對即將進入的組織的一種預期。（3）第三階段：碰撞。其始于新成員進入組織之后，看到的組織的真實情況。新成員可能面對個人期望與現實相脫離的問題。（4）第四階段：調整。其指新成員掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自己的新角色，并且調整自己適應組織的價值觀和規(guī)范。三、組織文化的變革當環(huán)境不斷發(fā)展變化，組織原有的文化體系已經不能適應社會的發(fā)展時，組織要存在于社會這個大系統(tǒng)中，就要考慮及時進行組織文化變革。1.組織文化變革的時機組織文化變革的成功與否與管理者所選擇的時機有密切的聯系。在以下情況發(fā)生時，組織通常應抓住時機進行組織文化變革：（1）社會發(fā)生重大變動，如市場、科技、政策、體制等發(fā)生變化。（2）組織的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，如競爭者增加、與上下游之間的關系緊張等。（3）組織成長很快，規(guī)模迅速擴大，原有的組織文化已經不能適應大規(guī)模的組織發(fā)展。（4）組織進行兼并或收購活動，與新的組織發(fā)生文化融合問題。（5）需要尋找新的市場或發(fā)展空間。（6）重新定位產品或服務對象，或者組織轉產。（7）組織陷入某種危機。（8）組織領導換屆或股東發(fā)生重大調整。（9）組織的生產效率低、團隊凝聚力差、組織成員缺少歸屬感。（10）組織發(fā)生嚴重虧損等。2.組織文化變革的方法常用的組織文化變革的方法有以下幾種：（1）通過改變組織管理者和組織發(fā)展所注意的內容來改變組織文化關注的重點。（2）改變把握和處理危機的各種方式。（3）調整組織形象識別系統(tǒng)的部分內容。（4）改變與組織文化相關的人力資源管理系統(tǒng)中的具體操作規(guī)程，如改變

組織成員的提升標準，改變招募和甄選新成員的標準，改變組織的報酬分配和獎勵標準及具體操作方法，調整培訓方式和內容，使新的組織文化觀點從更多的渠道盡快深入人心等。四、組織文化的沖突與整合組織的快速發(fā)展使組織成員的組成結構越來越復雜，組織規(guī)模的不斷擴大使跨國經營成為大企業(yè)發(fā)展的必然趨勢在一些組織中組織成員之間不僅有性別、民族文化方面的差異，還有國（地區(qū)）與國（地區(qū)）之間的文化差異，使管理者遇到了前所未有的文化管理挑戰(zhàn)。（一）組織文化沖突1.組織文化沖突的含義組織文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。它既指跨國企業(yè)在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包括在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突，還包括企業(yè)兼并重組后來自不同企業(yè)員工之間的文化沖突。2.組織文化沖突的表現并購、重組是現代企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要手段。一般而言，并購后的新企業(yè)都要進行業(yè)務整合，包括有形整合和無形整合。在整合過程中會涉及方方面面的問題。由于組織文化系統(tǒng)的構成非常復雜，因而必然會面對各種各樣的組織文化沖突。從產生的根源上看，組織文化沖突的表現大致包括以下幾個方面：（1）組織經營理念的沖突。（2）組織決策管理方面的沖突。（3）組織價值觀方面的沖突。（4）勞動人事方面的沖突。3.組織文化沖突產生的原因分析組織文化沖突的產生往往在組織并購或重組之后才表露得比較明顯，之所以這樣，有以下幾個方面的原因：（1）并購方在并購前對組織文化整合缺乏規(guī)劃和細致的計劃。（2）組織中缺乏為并購后組織文化整合而設置的專門人員。（3）信息溝通不暢，組織文化整合方式簡單粗暴，達不到協(xié)同效應。（二）組織文化整合的含義及模式1.組織文化整合的含義

組織文化整合是指組織為適應內外發(fā)展環(huán)境、社會整體文化氛圍和組織制度發(fā)展變化的需要，對構成組織文化的各種異質性文化要素進行整合，使之成為和諧發(fā)展的有機整體的過程。組織文化整合的過程實質上是對組織文化系統(tǒng)模型進行不斷優(yōu)化的過程。2.組織文化整合的模式在組織并購、重組的過程中，組織文化差異情況決定了組織文化整合的具體模式，因為有的組織具有強勢文化，而另一個組織處于弱勢，有時兩種組織文化可以融合，有時又是水火不相容的。因此，可以將組織文化整合模式分為四種，即替代式文化整合、融合式文化整合、促進式文化整合和隔離式文化整合。（1）替代式文化整合。替代式文化整合是指由強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。（2）融合式文化整合。融合式文化整合適用于并購雙方的組織文化強度相似，各有特長，且彼此都欣賞對方，誰也不能替代誰，雙方愿意調整原有組織文化中的一些弊端的情況。（3）促進式文化整合。如果被并購方的優(yōu)質文化處于強文化的地位，則比較適合采用促進式文化整合，這時的并購方既要增加自己的優(yōu)質文化強度，又要改造被收購方的劣質文化，使雙方盡早形成一種優(yōu)勢強文化。（4）隔離式文化整合。如果雙方的文化背景迥然不同，且水火不容，那么只能采用隔離式文化整