組織理論與設(shè)計(jì)期末試卷及答案3套

期測（）一、名解釋：1.組織理論2.組織文化二、單選：1._________化的特征是著重于對(duì)組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和任務(wù)組的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小團(tuán)體式文化

道德型文化服性組織較制造性組織的分離邊界作。A.多

B.少

C.一樣

無法比較下哪個(gè)特征不屬于組織結(jié)構(gòu)無_。A.明顯過多的沖突C.無法應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境

B.策遲緩部設(shè)計(jì)冗余第1頁共頁

三、多選：組的維度分為兩類。A.范性維度

關(guān)聯(lián)性維度

C.級(jí)性維度

結(jié)構(gòu)性維度組所賴以生存的環(huán)境可分為____________。A.任務(wù)環(huán)境

一般環(huán)境

C.際環(huán)境

目標(biāo)環(huán)境詹斯·湯普森提出組織中基于技術(shù)的依賴有三種形式，分別是。A.并列式相依

矩陣式相依

C.序列式相依

互惠式相依四、填題1.____________指的是組織成員共同認(rèn)可的用以評(píng)價(jià)事物和用來指導(dǎo)行為方式的準(zhǔn)則與觀點(diǎn)。波提出的三大競爭戰(zhàn)略框架是、低成本領(lǐng)先和。組是具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)時(shí)又與保持密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體。組目標(biāo)劃分為正式目標(biāo)與。五、簡論：1.組織結(jié)構(gòu)單個(gè)關(guān)鍵要素第2頁共頁

2.簡述事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢六、案分題成都中科技發(fā)有限公組織結(jié)的變1.公司立ZD司成立1999年，是西南地區(qū)一家民營的高新技術(shù)股份制企業(yè)。創(chuàng)立之初依四川大機(jī)電學(xué)院的科研技術(shù)水平租用校內(nèi)科技樓間公開業(yè)務(wù)公共8名工劉自己任董事長兼總經(jīng)理劉的夫人為總經(jīng)理助理兼管財(cái)務(wù)，其余6人是銷售人員。公司主要從事IT產(chǎn)的代理和銷售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品以硬件為主同時(shí)為用戶提供網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和應(yīng)用服務(wù)開各種軟件所人都要求完成一定的銷售任務(wù)，年?duì)I業(yè)額曾達(dá)到300萬，公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。第3頁共頁

圖1ZD公司第一階段（年）組織結(jié)構(gòu)圖2.ZD公司的一組變革20世90年代以來，計(jì)算迅速普及，軟件業(yè)發(fā)展迅猛。于IT類硬件產(chǎn)品已日趨飽和、價(jià)格日趨透明，ZD公的主營業(yè)務(wù)也開始從硬件產(chǎn)品的代理銷售轉(zhuǎn)開發(fā)和理軟件產(chǎn)品以及局域網(wǎng)的建設(shè)與應(yīng)用服務(wù)著業(yè)業(yè)務(wù)量的增加年司員工人數(shù)由原來的8人成25人但是此時(shí)的銷售人員個(gè)人都是一條龍服務(wù)，身體心理都承受巨大負(fù)擔(dān)。于是，公司人員開始出現(xiàn)接連辭職，接著公司開始出現(xiàn)各種困難:產(chǎn)品量，交貨延期，客戶抱......接ZD開始考慮變革。2002年天，劉總經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡，將公司按生產(chǎn)產(chǎn)品的流程分成了5個(gè)能部門:務(wù)部、辦公、部質(zhì)管理部和銷部。變革后組織架圖如圖2所示整部人員實(shí)專業(yè)分工權(quán)清晰作效率成倍增長年，ZD公司的年?duì)I業(yè)額從700萬元加到了1600萬元。圖2ZD公司第二階段組織結(jié)構(gòu)圖第4頁共頁

3.公司第次織革1999~2004年IT類品場需求的瘋狂增長，導(dǎo)致行業(yè)競爭相當(dāng)嚴(yán)重市場這塊蛋糕越來越小，業(yè)務(wù)量卻越來越少。劉總心里明白，死守IT類品只有死路一條了。于是，經(jīng)過大量的市場調(diào)研，劉總開始轉(zhuǎn)向加工玄武巖礦石，并臨時(shí)成立了生產(chǎn)部和市場部專門負(fù)責(zé)玄武巖的生產(chǎn)和銷售。但是新的問題隨之而來:市場部人少業(yè)務(wù)多，銷售部多業(yè)少，質(zhì)管理部面臨從管理軟件質(zhì)量到管理石頭質(zhì)量的轉(zhuǎn)...是劉總發(fā)覺著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，當(dāng)公司長胖的時(shí)候就需要重新“量體裁衣”了。于是，ZD開尋求第二次變革。年7月ZD公司式成立兩個(gè)獨(dú)立核算自盈虧的ZD1和分司ZD1分公司主要負(fù)責(zé)IT產(chǎn)的研發(fā)和銷ZD2分公司負(fù)責(zé)玄武巖的生產(chǎn)和售總公司設(shè)立財(cái)務(wù)部、人力資源部和信息中心，主要負(fù)責(zé)研究制定重大方針、決策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度、經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，通過利潤指標(biāo)對(duì)各分公司實(shí)施控制。ZD公第二次變革后ZD1和ZD2的織結(jié)構(gòu)圖、層級(jí)關(guān)系圖和部門職責(zé)如圖3-圖4所示。圖3ZD1分公司組織結(jié)構(gòu)圖第5頁共頁

圖4ZD2分公司組織結(jié)構(gòu)圖此時(shí)，公司的決策人員可以不必精通IT或石產(chǎn)，質(zhì)量管理門技專家可以監(jiān)督那些職能部門但決策人員必須非常了解財(cái)務(wù)管理過司的銷售利潤、虧損、市場份額等了解公司的經(jīng)營業(yè)績的好壞。重新調(diào)整后公司部門職責(zé)如下?？偣镜闹饕块T①副總經(jīng)理，主要職責(zé)是分別全面負(fù)責(zé)管理ZD1分司和ZD2分司的日常事，包括分公司與總公司之間的溝通和協(xié)作、分公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和重大事件的處理效制經(jīng)營預(yù)算和費(fèi)用預(yù)等工作。②財(cái)務(wù)部，兩個(gè)分公司的財(cái)務(wù)部只設(shè)立會(huì)計(jì)、出納各一人，但會(huì)計(jì)由總公司統(tǒng)一管理③息中心主要負(fù)責(zé)公的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理和信息系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析各子公司各部門之間和各礦區(qū)之間實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)溝通和互動(dòng)電報(bào)賬系統(tǒng)提供技術(shù)支持和維護(hù)、對(duì)公司與外界業(yè)務(wù)相關(guān)單位之間的網(wǎng)絡(luò)通信的運(yùn)行管理。ZD1分司的主要門原的銷售部和質(zhì)量管理部的職責(zé)基本不變IT部責(zé)稍有調(diào)整和完善。ZD2公司的主要門①產(chǎn)全部，負(fù)責(zé)兩個(gè)礦區(qū)日常的生產(chǎn)管理、術(shù)工程和安全工作采保部責(zé)司日常采購工作供商的業(yè)照、稅務(wù)登記、營業(yè)場所、法人代表、聯(lián)系方式等登記，建立供應(yīng)商服務(wù)保障體系。③運(yùn)輸保障部，負(fù)責(zé)組織礦產(chǎn)品的運(yùn)輸，包括運(yùn)輸費(fèi)用的審核、運(yùn)輸價(jià)格的制定、運(yùn)輸車輛的管理司的資格管理和資料管理等工作④品牌及投資管理部負(fù)責(zé)加強(qiáng)品牌管理定市場廣策略和近遠(yuǎn)期發(fā)展策略將品牌核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合，形成統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)。⑤銷售部，負(fù)責(zé)市場資料的調(diào)查和分析、開發(fā)新客戶、完成新項(xiàng)目的招投標(biāo)、簽訂新項(xiàng)目合同等工作。⑥質(zhì)量管理部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理、檢測和改善等工作。重組之后兩個(gè)分公都有完全不同的產(chǎn)品和市場能夠自主規(guī)劃自己的未來發(fā)展作不同的利潤中心非方便建立起同的績效考核標(biāo)各分公司之間還可以有比較有爭增了企業(yè)力員的工作積極性工效提了不少。公司年?duì)I業(yè)額由2004年1600萬增加到了2006年3100萬元。自ZD2分公司成立以來逢國家在四川省重市鐵路公路建設(shè)域大投入的歷史良機(jī)，公司在“鋪路石子”供應(yīng)的道路上，連年大踏步進(jìn)步，業(yè)績遍布了四川省的每一條高速公路，每一條鐵路?，F(xiàn)在劉總儼然已經(jīng)成為了一名成功的企業(yè)家，問劉總現(xiàn)在他最大的困惑是什么，劉總說“司的一次變化我都是被迫去反應(yīng)我希望下一我可以充分的準(zhǔn)備問題:1.成都中地科發(fā)展有限公司第一次變革時(shí)的組織目標(biāo)是什?2.公司第二次織變革時(shí)與第一次變革時(shí)面臨的局面有何不?3.根據(jù)背景介畫出第二次組織變革后的ZD公司組織結(jié)構(gòu)圖。第6頁共頁

期測二一、單選：組是具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又_________保持密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體。A.政府組織

B.部環(huán)境

外部環(huán)境

國際環(huán)境組的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)性維度_。A.規(guī)范性維度

關(guān)聯(lián)性維度

C.層級(jí)性維度

戰(zhàn)略性維度下哪個(gè)特征不屬于組織結(jié)構(gòu)無____。A.明顯過多的沖突C.無法應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境

B.策遲緩部設(shè)計(jì)冗余服性組織較制造性組織的分離邊界作_________。A.多

B.少

C.一樣

無法比較5._____文的特征是著重于對(duì)組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和任務(wù)組的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小團(tuán)體式文化

道德型文化二、填題組是由、、行政支持、高層管理、中層管理五部分組成。組理論是組織_組織行為學(xué)則是組織的心理學(xué)。波提出的三大競爭戰(zhàn)略框架_、成本領(lǐng)先_____。對(duì)織而言最主要的兩個(gè)環(huán)境作用——

和對(duì)資的求。當(dāng)工出現(xiàn)工作倦怠或?qū)χ貜?fù)性工作產(chǎn)生厭煩時(shí)理者可以對(duì)其進(jìn)行第7頁共頁

以

激發(fā)他的工作積極性。變的四種戰(zhàn)略類型為__、略與結(jié)構(gòu)__和文化。系是一系列相互作用的要素，它從環(huán)境輸入資源，，后再向外部環(huán)境輸出產(chǎn)出。三、簡論：1.簡述組織結(jié)構(gòu)的定義。3.簡述矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢。3.簡述組織生命周期的發(fā)展階段及突出特點(diǎn)（可畫圖補(bǔ)充說明）第8頁共頁

四、案分題寶瓶宮廣告代理公司寶瓶宮廣告代理公司是一家中型企業(yè)。它為客戶提供兩種基本服務(wù)：1、按客戶需要策劃廣告宣傳的內(nèi)容（如廣告語、廣告版面設(shè)計(jì)、制定媒體如播、電視、報(bào)紙、露天廣告牌、雜志等）的全套計(jì)劃。此外，該公司還有另一些服務(wù)項(xiàng)目，包括提供市場營銷和產(chǎn)品分銷方面的幫助以及進(jìn)行廣告效果檢測的市場調(diào)研等。該公司的業(yè)務(wù)是按傳統(tǒng)的方式組織的其正式組織圖如圖示一部門中都包括若干類似的職能。每一個(gè)客戶的服務(wù)都由一名客戶經(jīng)理來協(xié)調(diào)客戶和公司內(nèi)多方面專家包括廣告制作市營銷部門的職業(yè)人員之間起聯(lián)絡(luò)官的作用客戶和專家間客戶和客戶經(jīng)理之間以及專家和客戶之間的每個(gè)交叉格的數(shù)據(jù)就反映他們之間直接接觸的頻度。盡管客戶經(jīng)理被任命為客戶和公司內(nèi)各專家間的聯(lián)絡(luò)官而開聯(lián)絡(luò)官而發(fā)生的客戶代表和專家之間的直接溝通實(shí)際相當(dāng)頻繁直接觸包括了范圍廣泛的互動(dòng)方式，如會(huì)議、電話、信件等。大量的直接溝通也發(fā)生在寶瓶宮公司專家和其客戶單位的專家之間例如作某一特客戶服務(wù)項(xiàng)目團(tuán)的個(gè)成員而工作的美術(shù)專家會(huì)經(jīng)常直接與客單位內(nèi)部的美術(shù)專家接司研究人員也與客戶企業(yè)的研究人員直接溝通另外經(jīng)正式安排的某些接還常致召開一些與客戶的較為正式的會(huì)議在這樣的會(huì)議上寶瓶宮告代公職會(huì)表一些演講，向客戶解釋公司的政策并做些辯護(hù)，同時(shí)會(huì)承諾公司將采取某些行動(dòng)。在廣告制作和場營銷部門內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門中層關(guān)系和業(yè)統(tǒng)西兩條線同時(shí)并存從職權(quán)層級(jí)鏈看每個(gè)業(yè)務(wù)部門中都配有一位主管和一位助理主管，下轄若干層級(jí)單位。與此同時(shí)，專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的溝通也廣為發(fā)生，這主要涉及有關(guān)只是和技術(shù)的共享工的專業(yè)評(píng)價(jià)和職業(yè)興趣的開發(fā)等寶瓶宮廣告代理司中對(duì)每一個(gè)部門的控制主要是通過對(duì)下級(jí)所做工作的監(jiān)督和有限制的提升來實(shí)施的。然而，許多客戶經(jīng)理覺得他們需要有更強(qiáng)的影響力。其中一個(gè)這樣說道：創(chuàng)造力和藝術(shù)這是我在這里聽到的所有的一切就像遇到六七個(gè)藝高而自負(fù)的人他們聲稱只做自己的事情你要有效地管理他們不知有多困難們一個(gè)都想將自己的想法推銷給客戶而們這樣做的大部分情況我都一無所知到周后我才第9頁共頁

知道發(fā)生了什么事情如我是個(gè)有足夠權(quán)力的管理者我會(huì)要求他們所有人都首先同我商量，得到我的批準(zhǔn)。這樣，這里的事情才能確實(shí)有改變。環(huán)境的變化使司的重組需要更加迫切一很短時(shí)期瓶宮廣告代理公司的大客戶就發(fā)生了迅速的流動(dòng)隨著消費(fèi)行為生活方式的變及頻頻的產(chǎn)品創(chuàng)新沒有事先征就很快地失去或得到客戶這已成為廣告代理商通常面臨的現(xiàn)實(shí)。董事會(huì)總裁法律顧問

執(zhí)行副總裁

政委會(huì)財(cái)務(wù)經(jīng)理

人事經(jīng)理財(cái)會(huì)副總裁

運(yùn)營副總裁

營副裁財(cái)會(huì)經(jīng)理

電

報(bào)會(huì)計(jì)員

藝術(shù)部

復(fù)制部

視/廣播

紙/雜志

研究部

媒體部

推銷部會(huì)計(jì)員會(huì)計(jì)員

廣告制造部寶瓶宮廣告代理公司組織圖

廣告制作部第10頁共32頁

電

報(bào)客戶職

客戶

財(cái)會(huì)經(jīng)理

視會(huì)/計(jì)廣員播專

紙/雜志專

復(fù)制專家

藝術(shù)專家

推銷專家

媒體專家

研究專家家

家客戶財(cái)會(huì)經(jīng)理會(huì)計(jì)員電視/播專家

XX

FFX

NNFX

NNFN

ONFO

ONFO

ONFN

ONFN

ONFO報(bào)紙/志專家復(fù)制專家藝術(shù)專家

X

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OOO推銷專家媒體專家研究專家

X

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FFXF代經(jīng)?！縊代偶爾——每項(xiàng)目一兩次N代零次寶瓶宮職員和客戶間接觸的社會(huì)學(xué)量值寶瓶宮廣告代公司的重組是高層管理者提出的一個(gè)解決方是強(qiáng)公司在這種無法預(yù)見環(huán)境中經(jīng)營的靈活性這項(xiàng)重組活動(dòng)的目標(biāo)是短司對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)時(shí)間增進(jìn)各部分專家間的合作和溝通公司高層管理并明哪一種重組方案是最適合的。請：1簡述組織設(shè)的理念及與組織設(shè)計(jì)相關(guān)的因素；2、結(jié)合相關(guān)論，對(duì)目前寶瓶宮公司的組織結(jié)構(gòu)做一分析，并提出一個(gè)新的第11頁共32頁

組織結(jié)構(gòu)建議。第12頁共32頁

期測三一、案例分析海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心基和貿(mào)易公司員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下后施名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，年底，海進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段—全化品戰(zhàn)略階段。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還國家質(zhì)總局評(píng)為首批中國世界名牌。據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：年，爾在中國家電市場的整體份額達(dá)到25％以上，依然保持份額一；其高端產(chǎn)領(lǐng)域，海爾市場份額高達(dá)30％上，其中，爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注前有美國哈佛大學(xué)加大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院國的歐洲管理學(xué)院日神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。2008，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)海開始了信息化流程再造海通過從目標(biāo)到目從戶到用戶的端端的流程，打造卓越運(yùn)營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著“新顧客時(shí)代”的開始爾通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造造滿足全球用戶需求海已經(jīng)啟動(dòng)“創(chuàng)造資源美全球”企業(yè)精神和“人合速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，通過無邊界的團(tuán)隊(duì)整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌！試分析例與織計(jì)量相關(guān)內(nèi)第13頁共32頁

二、案例分析與設(shè)計(jì)縱橫國際貿(mào)易運(yùn)輸服務(wù)有限公司是一家在美國排行前名美國運(yùn)輸大公司，具有相當(dāng)大的規(guī)模，明確的戰(zhàn)略使命，規(guī)范體制等，其分公司遍及全球30多國家和地區(qū)，而縱橫（天津）國際貿(mào)易運(yùn)輸服務(wù)有限公司（以下簡稱縱天）就是其中的一家分公司?？v天公司原是家企（家族企業(yè)后美國縱橫國貿(mào)運(yùn)服公司合作，組建成為現(xiàn)在的縱天公司。其中美方掌控股權(quán)，縱天掌控49%份，從此縱天就成為美國縱橫公司在天津的一家分公司總部采取的當(dāng)是域結(jié)構(gòu)管理以縱天會(huì)擁有獨(dú)立自主經(jīng)營的權(quán)利過天有相當(dāng)一部分經(jīng)營運(yùn)輸活動(dòng)都是美國總部指定或指派的客戶因此在人員規(guī)模經(jīng)重點(diǎn)等方面受到其影響。（一）使命經(jīng)營目標(biāo)縱天公司的總命美國總部制定的一為了生存二壯大包壯大自己和壯大美國總部。縱天的經(jīng)營目標(biāo)用其拼箱部業(yè)務(wù)經(jīng)理蔣先生的話說們是想樹立起‘縱天’這個(gè)形象，這個(gè)品牌，像海爾、聯(lián)想一樣的品牌（二）組文化“誠實(shí)、誠懇、互相幫助”（三）具體紹1、我國，航運(yùn)公司分經(jīng)營內(nèi)海、外海和內(nèi)外兼有三種，經(jīng)營內(nèi)海的主要是內(nèi)陸地區(qū)的一些小型公司而天津大連等沿海地一般都是經(jīng)營外或外兼有的航運(yùn)業(yè)務(wù)而航運(yùn)市場主要分整箱拼和散貨三種類型其以整箱運(yùn)輸最為普遍。2、箱業(yè)務(wù)的出現(xiàn)完全是在整箱市場飽和狀態(tài)下進(jìn)行市場細(xì)分后所發(fā)現(xiàn)的那一小部分市場空白的產(chǎn)物，但是它的出現(xiàn)帶給一些企業(yè)又一新的“里程天就抓住了拼箱業(yè)務(wù)這一空白，成為較早進(jìn)入這一領(lǐng)域的公司，為自己又開辟了一塊天地。3、而競爭無處不在，如何能處理好行業(yè)間的關(guān)系、減少資源依賴性呢？縱天奉行的是競爭與合作的關(guān)系在航道線路的開通上通過市場調(diào)研和分析通些能得到最大價(jià)值的航道盡避免與同行開通過多相同的航線但旦線同縱天一定是將其最大的競爭優(yōu)勢展示給客戶縱其他分公司間同樣有這樣的關(guān)系將己無法輸或成本過高的運(yùn)輸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給其他地區(qū)的分公司來做后分其利。基于縱天是縱橫這家大公司所屬分公司的背景其公司內(nèi)部響素較之其他公司有所不同。縱天公司工作人員總共余，共設(shè)個(gè)部門2個(gè)整箱部，1個(gè)箱部、個(gè)財(cái)務(wù)部1個(gè)政部，統(tǒng)一授控于總經(jīng)理，也就是組織結(jié)構(gòu)第14頁共32頁

種最常見的職能式結(jié)構(gòu)。4、是職能式結(jié)構(gòu)，但是每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都獨(dú)立行使包括利潤結(jié)算、問題決策等權(quán)力門經(jīng)理對(duì)其接上級(jí)——總經(jīng)理所要的就是到年向他匯當(dāng)年指標(biāo)的具體完成情況以及聽從上級(jí)指的下一年標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)提出配合本部門工作的要求和需要過三個(gè)務(wù)部經(jīng)理的工作內(nèi)容和范圍有些過大們僅負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營事項(xiàng)而還負(fù)責(zé)本部門的人員招聘等工作使得經(jīng)理的工作負(fù)荷較大。5、著全球一體化進(jìn)程的加速，對(duì)外貿(mào)易與日俱增，航線運(yùn)輸在迅速發(fā)展。加之運(yùn)費(fèi)上調(diào)競爭者增多航季后性變化等問題縱還在不斷地尋求新的發(fā)展或定位。不過依靠天津港的政策傾斜，縱天還是可以在行業(yè)中有了“后盾有府的支持，二是為天津航運(yùn)業(yè)提供了物質(zhì)保證，以吸引客商。請認(rèn)真讀給例內(nèi)，畫出在織構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有織構(gòu)行解釋或進(jìn)計(jì)第15頁共32頁

期測一案一、名解：組織論組織理是討織部作及其境動(dòng)程研領(lǐng)域，心容括織如何掌內(nèi)部境需及經(jīng)營意，進(jìn)組結(jié)構(gòu)的計(jì)管，達(dá)成組織共目。組文組織文是組成共的一套定價(jià)觀信、慣例及為范的總和，組作一標(biāo)來傳承精基。二、單選：1.___B__文的特征是著重于對(duì)組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和任務(wù)組的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小團(tuán)體式文化

道德型文化服性組織較制造性組織的分離邊界作_B__。A.多

B.少

C.一樣

無法比較下哪個(gè)特征不屬于組織結(jié)構(gòu)無___D__。A.明顯過多的沖突C.無法應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境

B.策遲緩部設(shè)計(jì)冗余第16頁共32頁

三、多選：組的維度分為兩類__BD___。A.范性維度

關(guān)聯(lián)性維度

C.級(jí)性維度

結(jié)構(gòu)性維度組所賴以生存的環(huán)境可分為___ABC__。A.任務(wù)環(huán)境

一般環(huán)境

C.際環(huán)境

目標(biāo)環(huán)境詹斯·湯普森提出組織中基于技術(shù)的依賴有三種形式，分別是：ACD。A.并列式相依

矩陣式相依

C.序列式相依

互惠式相依四、填題1.__組織價(jià)值觀指是組織成員共同認(rèn)可的用以評(píng)價(jià)事物和用來指導(dǎo)行為方式的準(zhǔn)則與觀點(diǎn)。波提出的三大競爭戰(zhàn)略框架是差化、低成本領(lǐng)先和集中化。組是具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)時(shí)與外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體。組目標(biāo)劃分為正式目標(biāo)與五、簡論：1.組織結(jié)構(gòu)三個(gè)關(guān)鍵要素

操作性目標(biāo)。（1組織中的正式報(bào)告關(guān)（包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度）（2）組織中個(gè)體組合成部門，部門再組著成整個(gè)組織的方式；第17頁共32頁

（3）用以確?？绮块T溝通、協(xié)作與能力整合的制度設(shè)計(jì)。4.簡述事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢優(yōu)點(diǎn)：具有較強(qiáng)的靈活性，能夠適應(yīng)快速變化的環(huán)境；由于產(chǎn)品的責(zé)任和接觸點(diǎn)明晰，使得顧客更加滿意；能夠?qū)崿F(xiàn)部門內(nèi)同一類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的不同職能單元的高度協(xié)調(diào)；產(chǎn)品和業(yè)務(wù)更多樣化，能夠適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；適合用于產(chǎn)品多樣的大型組織實(shí)現(xiàn)決策的分權(quán)化。缺點(diǎn)：無法實(shí)現(xiàn)同一職能下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，各事業(yè)部重疊的職能部門可能是一種浪費(fèi)；各個(gè)產(chǎn)品線自主經(jīng)營，相互之間的溝通協(xié)調(diào)較差；跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難；不利于技術(shù)的進(jìn)一步專業(yè)化與能力的發(fā)展。六、案分題成都中科技發(fā)有限公組織結(jié)的變1.公司立ZD司成立1999年，是西南地區(qū)一家民營的高新技術(shù)股份制企業(yè)。創(chuàng)立之初依四川大機(jī)電學(xué)院的科研技術(shù)水平租用校內(nèi)科技樓間公開業(yè)務(wù)公共8名工劉自己任董事長兼總經(jīng)理劉的夫人為總經(jīng)理助理兼管財(cái)務(wù)，其余6人是銷售人員。公司主要從事IT產(chǎn)的代理和銷售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品以硬件為主同時(shí)為用戶提供網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和應(yīng)用服務(wù)開各種軟件所人都要求完成一定的銷售任務(wù)，年?duì)I業(yè)額曾達(dá)到300萬，公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。第18頁共32頁

圖1ZD公司第一階段（年）組織結(jié)構(gòu)圖2.ZD公司的一組變革20世90年代以來，計(jì)算迅速普及，軟件業(yè)發(fā)展迅猛。于IT類硬件產(chǎn)品已日趨飽和、價(jià)格日趨透明，ZD公的主營業(yè)務(wù)也開始從硬件產(chǎn)品的代理銷售轉(zhuǎn)開發(fā)和理軟件產(chǎn)品以及局域網(wǎng)的建設(shè)與應(yīng)用服務(wù)著業(yè)業(yè)務(wù)量的增加年司員工人數(shù)由原來的8人成25人但是此時(shí)的銷售人員個(gè)人都是一條龍服務(wù)，身體心理都承受巨大負(fù)擔(dān)。于是，公司人員開始出現(xiàn)接連辭職，接著公司開始出現(xiàn)各種困難:產(chǎn)品量，交貨延期，客戶抱......接ZD開始考慮變革。2002年天，劉總經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡，將公司按生產(chǎn)產(chǎn)品的流程分成了5個(gè)能部門:務(wù)部、辦公、部質(zhì)管理部和銷部。變革后組織架圖如圖2所示整部人員實(shí)專業(yè)分工權(quán)清晰作效率成倍增長年，ZD公司的年?duì)I業(yè)額從700萬元加到了1600萬元。圖2ZD公司第二階段組織結(jié)構(gòu)圖第19頁共32頁

3.公司第次織革1999~2004年IT類品場需求的瘋狂增長，導(dǎo)致行業(yè)競爭相當(dāng)嚴(yán)重市場這塊蛋糕越來越小，業(yè)務(wù)量卻越來越少。劉總心里明白，死守IT類品只有死路一條了。于是，經(jīng)過大量的市場調(diào)研，劉總開始轉(zhuǎn)向加工玄武巖礦石，并臨時(shí)成立了生產(chǎn)部和市場部專門負(fù)責(zé)玄武巖的生產(chǎn)和銷售。但是新的問題隨之而來:市場部人少業(yè)務(wù)多，銷售部多業(yè)少，質(zhì)管理部面臨從管理軟件質(zhì)量到管理石頭質(zhì)量的轉(zhuǎn)...是劉總發(fā)覺著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，當(dāng)公司長胖的時(shí)候就需要重新“量體裁衣”了。于是，ZD開尋求第二次變革。年7月ZD公司式成立兩個(gè)獨(dú)立核算自盈虧的ZD1和分司ZD1分公司主要負(fù)責(zé)IT產(chǎn)的研發(fā)和銷ZD2分公司負(fù)責(zé)玄武巖的生產(chǎn)和售總公司設(shè)立財(cái)務(wù)部、人力資源部和信息中心，主要負(fù)責(zé)研究制定重大方針、決策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度、經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，通過利潤指標(biāo)對(duì)各分公司實(shí)施控制。ZD公第二次變革后ZD1和ZD2的織結(jié)構(gòu)圖、層級(jí)關(guān)系圖和部門職責(zé)如圖3-圖4所示。圖3ZD1分公司組織結(jié)構(gòu)圖第20頁共32頁

圖4ZD2分公司組織結(jié)構(gòu)圖此時(shí)，公司的決策人員可以不必精通IT或石產(chǎn)，質(zhì)量管理門技專家可以監(jiān)督那些職能部門但決策人員必須非常了解財(cái)務(wù)管理過司的銷售利潤、虧損、市場份額等了解公司的經(jīng)營業(yè)績的好壞。重新調(diào)整后公司部門職責(zé)如下。總公司的主要部門①副總經(jīng)理，主要職責(zé)是分別全面負(fù)責(zé)管理ZD1分司和ZD2分司的日常事，包括分公司與總公司之間的溝通和協(xié)作、分公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和重大事件的處理效制經(jīng)營預(yù)算和費(fèi)用預(yù)等工作。②財(cái)務(wù)部，兩個(gè)分公司的財(cái)務(wù)部只設(shè)立會(huì)計(jì)、出納各一人，但會(huì)計(jì)由總公司統(tǒng)一管理③息中心主要負(fù)責(zé)公的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理和信息系統(tǒng)對(duì)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析各子公司各部門之間和各礦區(qū)之間實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)溝通和互動(dòng)電報(bào)賬系統(tǒng)提供技術(shù)支持和維護(hù)、對(duì)公司與外界業(yè)務(wù)相關(guān)單位之間的網(wǎng)絡(luò)通信的運(yùn)行管理。ZD1分司的主要門原的銷售部和質(zhì)量管理部的職責(zé)基本不變IT部責(zé)稍有調(diào)整和完善。ZD2公司的主要門①產(chǎn)全部，負(fù)責(zé)兩個(gè)礦區(qū)日常的生產(chǎn)管理、術(shù)工程和安全工作采保部責(zé)司日常采購工作供商的業(yè)照、稅務(wù)登記、營業(yè)場所、法人代表、聯(lián)系方式等登記，建立供應(yīng)商服務(wù)保障體系。③運(yùn)輸保障部，負(fù)責(zé)組織礦產(chǎn)品的運(yùn)輸，包括運(yùn)輸費(fèi)用的審核、運(yùn)輸價(jià)格的制定、運(yùn)輸車輛的管理司的資格管理和資料管理等工作④品牌及投資管理部負(fù)責(zé)加強(qiáng)品牌管理定市場廣策略和近遠(yuǎn)期發(fā)展策略將品牌核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合，形成統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)。⑤銷售部，負(fù)責(zé)市場資料的調(diào)查和分析、開發(fā)新客戶、完成新項(xiàng)目的招投標(biāo)、簽訂新項(xiàng)目合同等工作。⑥質(zhì)量管理部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理、檢測和改善等工作。重組之后兩個(gè)分公都有完全不同的產(chǎn)品和市場能夠自主規(guī)劃自己的未來發(fā)展作不同的利潤中心非方便建立起同的績效考核標(biāo)各分公司之間還可以有比較有爭增了企業(yè)力員工的工作積極性和工作效率提高了不少。公司年?duì)I業(yè)額由2004年1600萬增加到了2006年3100萬元。自ZD2分公司成立以來逢國家在四川省重市鐵路公路建設(shè)域大投入的歷史良機(jī)，公司在“鋪路石子”供應(yīng)的道路上，連年大踏步進(jìn)步，業(yè)績遍布了四川省的每一條高速公路，每一條鐵路。現(xiàn)在劉總儼然已經(jīng)成為了一名成功的企業(yè)家，問劉總現(xiàn)在他最大的困惑是什么，劉總說“司的一次變化我都是被迫去反應(yīng)我希望下一我可以充分的準(zhǔn)備問題:1.成都中地科發(fā)展有限公司第一次變革時(shí)的組織目標(biāo)是什?2.公司第二次織變革時(shí)與第一次變革時(shí)面臨的局面有何不?3.根據(jù)背景介畫出第二次組織變革后的ZD公司組織結(jié)構(gòu)圖。第21頁共32頁

答：第次變革的組織目標(biāo)：工作壓力大離職率高，實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，職權(quán)清晰，工作效率成倍增長2.第次是業(yè)務(wù)增加后的人員變動(dòng)不及時(shí)次發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整后出的問題。3.二次組變革的結(jié)構(gòu)圖第22頁共32頁

期測二案一、單選：組是具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又______C_____持密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體。A.政府組織

B.部環(huán)境

外部環(huán)境

國際環(huán)境組的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)性維度__B__。A.規(guī)范性維度

關(guān)聯(lián)性維度

C.層級(jí)性維度

戰(zhàn)略性維度下哪個(gè)特征不屬于組織結(jié)構(gòu)無_。A.明顯過多的沖突C.無法應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境

B.策遲緩部設(shè)計(jì)冗余服性組織較制造性組織的分離邊界作__________A.多

B.少

C.一樣

無法比較文化的特征是著重于對(duì)組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和任務(wù)組的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小團(tuán)體式文化

道德型文化二、填題組是由__技核心__、術(shù)支持、行政支持、高層管理、中層管理五部分組成。組理論是組織___社會(huì)學(xué)而組織行為學(xué)則是組織的心理學(xué)。波提出的三大競爭戰(zhàn)略框架___差異化___、低成本領(lǐng)先_____集化__。對(duì)織而言最主要的兩個(gè)環(huán)境作用—__信息的需_和對(duì)資源的需求。第23頁共32頁

當(dāng)工出現(xiàn)工作倦怠或?qū)χ貜?fù)性工作產(chǎn)生厭煩時(shí)，管理者可以對(duì)其進(jìn)行___工作輪換_以激發(fā)他的工作積極性。變的四種戰(zhàn)略類型為___產(chǎn)與服務(wù)_、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、技術(shù)和文化。系是一系列相互作用的要素，它從環(huán)境輸入資源，___轉(zhuǎn)化資源__，后向外部環(huán)境輸出產(chǎn)出。三、簡論：1.簡述組織結(jié)構(gòu)的定義。（1組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系包括科層制中的層級(jí)數(shù)和管理者的控制跨度。（2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個(gè)人組合成部分，再由部門到整個(gè)組織。（3組織結(jié)構(gòu)決定了如何設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)這些系統(tǒng)用來保證跨部門間有效溝通、合作和整合。5.簡述矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢）獲得適應(yīng)顧客雙重需求所必需的協(xié)作；（2）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享；（3）適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革；（4）為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)；（5）在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳；劣勢）導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑；（2）意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)；（3）耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決合議；第24頁共32頁

）除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效；（5）需要很大精力來維護(hù)權(quán)力平衡；3.簡述組織生命周期的發(fā)展階段及突出特點(diǎn)（可畫圖補(bǔ)充說明）創(chuàng)業(yè)階段：創(chuàng)造性、靈活、人員少，傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品，或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)。集體化階段：部門隨著權(quán)力科層、工作分派以及勞動(dòng)分工的完成而建立，雇員認(rèn)同組織使命，但溝通與控制基本上是非規(guī)范化的。危機(jī)：委派需求。規(guī)范化階段：涉及規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的建立與運(yùn)用。實(shí)施以利潤為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)。危機(jī)：過重的官僚習(xí)氣。精細(xì)階段：管理者提高處理問題能力和改善團(tuán)隊(duì)工作技能的行為將貫穿整個(gè)組織，官僚制已達(dá)到極限。管理者學(xué)會(huì)在官僚制中工作而不助長這種習(xí)氣，規(guī)范化系統(tǒng)可以被管理者團(tuán)隊(duì)和任務(wù)組簡化并替代。一般建立跨職能或跨公司的事業(yè)部，也可能被分為多重事業(yè)部以保持小公司的經(jīng)營理念。危機(jī)：更新需求。五、案分題寶瓶宮廣告代理公司寶瓶宮廣告代理公司是一家中型企業(yè)。它為客戶提供兩種基本服務(wù)：1、按客戶需要策劃廣告宣傳的內(nèi)容（如廣告語、廣告版面設(shè)計(jì)、制定媒體如播、電視、報(bào)紙、露天廣告牌、雜志等）的全套計(jì)劃。此外，該公司還有另一些服務(wù)項(xiàng)目，包括提供市場營銷和產(chǎn)品分銷方面的幫助以及進(jìn)行廣告效果檢測的市場調(diào)研等。該公司的業(yè)務(wù)是按傳統(tǒng)的方式組織的其正式組織圖如圖示一部門中都包括若干類似的職能。每一個(gè)客戶的服務(wù)都由一名客戶經(jīng)理來協(xié)調(diào)客戶和公司內(nèi)多方面專家包括廣告制作市營銷部門的職業(yè)人員之間起聯(lián)絡(luò)官的作用客戶和專家間客第25頁共32頁

戶和客戶經(jīng)理之間以及專家和客戶之間的每個(gè)交叉格的數(shù)據(jù)就反映他們之間直接接觸的頻度。盡管客戶經(jīng)理被任命為客戶和公司內(nèi)各專家間的聯(lián)絡(luò)官而開聯(lián)絡(luò)官而發(fā)生的客戶代表和專家之間的直接溝通實(shí)際相當(dāng)頻繁直接觸包括了范圍廣泛的互動(dòng)方式，如會(huì)議、電話、信件等。大量的直接溝通也發(fā)生在寶瓶宮公司專家和其客戶單位的專家之間例如作某一特客戶服務(wù)項(xiàng)目團(tuán)的個(gè)成員而工作的美術(shù)專家會(huì)經(jīng)常直接與客單位內(nèi)部的美術(shù)專家接司研究人員也與客戶企業(yè)的研究人員直接溝通另外經(jīng)正式安排的某些接還常致召開一些與客戶的較為正式的會(huì)議在這樣的會(huì)議上寶瓶宮告代公職會(huì)表一些演講，向客戶解釋公司的政策并做些辯護(hù)，同時(shí)會(huì)承諾公司將采取某些行動(dòng)。在廣告制作和場營銷部門內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門中層關(guān)系和專業(yè)系統(tǒng)西兩條線同時(shí)并存從職權(quán)層級(jí)鏈看每個(gè)業(yè)務(wù)部門中都配有一位主管和一位助理主管，下轄若干層級(jí)單位。與此同時(shí)，專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的溝通也廣為發(fā)生，這主要涉及有關(guān)只是和技術(shù)的共享工的專業(yè)評(píng)價(jià)和職業(yè)興趣的開發(fā)等寶瓶宮廣告代理司中對(duì)每一個(gè)部門的控制主要是通過對(duì)下級(jí)所做工作的監(jiān)督和有限制的提升來實(shí)施的。然而，許多客戶經(jīng)理覺得他們需要有更強(qiáng)的影響力。其中一個(gè)這樣說道：創(chuàng)造力和藝術(shù)這是我在這里聽到的所有的一切就像遇到六七個(gè)藝高而自負(fù)的人他們聲稱只做自己的事情你要有效地管理他們不知有多困難們一個(gè)都想將自己的想法推銷給客戶而們這樣做的大部分情況我都一無所知到周后我才知道發(fā)生了什么事情如我是個(gè)有足夠權(quán)力的管理者我會(huì)要求他們所有人都首先同我商量，得到我的批準(zhǔn)。這樣，這里的事情才能確實(shí)有改變。環(huán)境的變化使司的重組需要更加迫切一很短時(shí)期瓶宮廣告代理公司的大客戶就發(fā)生了迅速的流動(dòng)隨著消費(fèi)行為生活方式的變及頻頻的產(chǎn)品創(chuàng)新沒有事先征就很快地失去或得到客戶這已成為廣告代理商通常面臨的現(xiàn)實(shí)。第26頁共32頁

法律顧問

董事會(huì)總裁執(zhí)行副總裁

政委會(huì)財(cái)務(wù)經(jīng)理

人事經(jīng)理財(cái)會(huì)副總裁

運(yùn)營副總裁

營副裁財(cái)會(huì)經(jīng)理

電

報(bào)會(huì)計(jì)員

藝術(shù)部

復(fù)制部

視/廣播

紙/雜志

研究部

媒體部

推銷部會(huì)計(jì)員會(huì)計(jì)員

廣告制造部寶瓶宮廣告代理公司組織圖

廣告制作部第27頁共32頁

電

報(bào)客戶職

客戶

財(cái)會(huì)經(jīng)理

視會(huì)/計(jì)廣員播專

紙/雜志專

復(fù)制專家

藝術(shù)專家

推銷專家

媒體專家

研究專家家

家客戶財(cái)會(huì)經(jīng)理會(huì)計(jì)員電視/播專家

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ONFO報(bào)紙/志專家復(fù)制專家藝術(shù)專家

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OOO推銷專家媒體專家研究專家

X

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FFXF代經(jīng)?！縊代偶爾——每項(xiàng)目一兩次N代零次寶瓶宮職員和客戶間接觸的社會(huì)學(xué)量值寶瓶宮廣告代公司的重組是高層管理者提出的一個(gè)解決方是強(qiáng)公司在這種無法預(yù)見環(huán)境中經(jīng)營的靈活性這項(xiàng)重組活動(dòng)的目標(biāo)是短司對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)時(shí)間增進(jìn)各部分專家間的合作和溝通公司高層管理并明哪一種重組方案是最適合的。請：1簡述組織設(shè)的理念及與組織設(shè)計(jì)相關(guān)的因素；2、結(jié)合相關(guān)論，對(duì)目前寶瓶宮公司的組織結(jié)構(gòu)做一分析，并提出一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)建議。組織規(guī)：型企業(yè)主營業(yè)項(xiàng)目：按客戶需要策劃廣告宣傳的內(nèi)容，如廣告語、廣告版面設(shè)計(jì)制定媒體，如廣播、電視、報(bào)紙、露天廣告牌、雜志第28頁共32頁

服務(wù)項(xiàng)目，如提供市場營銷和產(chǎn)品分銷方面的幫助以及進(jìn)行廣告效果檢測的市場調(diào)研現(xiàn)狀分：“每一個(gè)部門中都包括若干類似的職能工作監(jiān)督和有限制的提升來實(shí)施”——相對(duì)組織規(guī)模來講個(gè)部門下還包括若干職能部門導(dǎo)致職級(jí)冗余，也會(huì)使員工升職空間變小，缺少激勵(lì)性，典型的職能控制型結(jié)構(gòu)；“每一個(gè)庫和的服務(wù)都是由一名客戶經(jīng)理來協(xié)調(diào)…起聯(lián)絡(luò)官的作用”、“作為某一特定客戶經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)覺得他們需要有更強(qiáng)的影響力”——組織對(duì)“客戶經(jīng)理”的定位在“聯(lián)絡(luò)官”上，其欲達(dá)到管理協(xié)調(diào)各部門工作實(shí)質(zhì)聯(lián)絡(luò)官的主要職責(zé)只在協(xié)調(diào)溝通特定建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”只能是臨時(shí)任務(wù)組，團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)就差；同時(shí)客戶經(jīng)理的權(quán)限也受限制；“同時(shí)會(huì)承諾公司將采取某些行動(dòng)…”——私自承諾，有可能導(dǎo)致公司產(chǎn)生不應(yīng)該發(fā)生的責(zé)任或麻煩；“大客戶就發(fā)生了迅速的流動(dòng)事先征兆就很快地失去或得到客戶”——對(duì)市場的變動(dòng)、客戶的去留缺少掌握和計(jì)劃，這將導(dǎo)致公司面臨事業(yè)下滑的危險(xiǎn)局面；調(diào)整與議對(duì)于各業(yè)務(wù)部門下設(shè)的其他職能部門取消；對(duì)客戶經(jīng)理重新定位——項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人；對(duì)其給與相關(guān)權(quán)限；對(duì)于市場的變化應(yīng)增設(shè)專門負(fù)責(zé)部門及人員公司關(guān)增強(qiáng)靈活性；增強(qiáng)各部門專家之間的合作和溝通；對(duì)組織結(jié)構(gòu)建議方案高管團(tuán)隊(duì)仍采用職能型結(jié)構(gòu)；對(duì)于業(yè)務(wù)關(guān)注橫向溝通，可采取橫向型結(jié)構(gòu)或矩陣型結(jié)構(gòu)；第29頁共32頁

期測三答）一、案例分析海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心基和貿(mào)易公司員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下后施名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，年底，海進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段—全化品戰(zhàn)略階段。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還國家質(zhì)總局評(píng)為首批中國世界名牌。據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：年，爾在中國家電市場的整體份額達(dá)到25％以上，依然保持份額一；其高端產(chǎn)領(lǐng)域，海爾市場份額高達(dá)30％上，其中，爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注前有美國哈佛大學(xué)加大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院國的歐洲管理學(xué)院日神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。2008，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)海開始了