目標(biāo)管理案例解析總結(jié)計(jì)劃

目標(biāo)管理事例剖析事例一：東成印刷公司東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上司指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類中型國有公司，現(xiàn)有員工1500余名，作為特別行業(yè)的國有公司，東成印刷公司的首要任務(wù)就是達(dá)成總公司每年下達(dá)的國家指令性計(jì)劃 ，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)按量地達(dá)成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)下，公司的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計(jì)劃下達(dá)成的，所以，公司在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。跟著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原資料采買、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三家產(chǎn)的開辟等方面漸漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得公司在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場(chǎng)銷售等各個(gè)方面能力不停提高，同時(shí)急迫要求成立合適公司自己發(fā)展的現(xiàn)代公司管理制度，摒棄國有公司存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)公司的管理和經(jīng)營。東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題2000年，為促使總公司發(fā)展大綱的實(shí)行及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推進(jìn)印制公司現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)度，成立和完美印制公司的激勵(lì)拘束體制，科學(xué)分析和真切反應(yīng)印制公司的管理績效，總公司擬訂了印制公司管理績效評(píng)論規(guī)則，對(duì)印制公司必定生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)期的安全質(zhì)量、財(cái)產(chǎn)運(yùn)用、成本花費(fèi)控制等管理收效進(jìn)行定量及定性對(duì)照剖析，做出綜合評(píng)論。東成印刷公司為了更好地達(dá)成總公司下達(dá)的各項(xiàng)查核指標(biāo)，提高本公司的管理能力、優(yōu)化公司的管理水平，并充足發(fā)揮公司各職能部門的作用，充足調(diào)換1500余名員工的踴躍性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級(jí)實(shí)行了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表示，目標(biāo)管理改良了公司經(jīng)營管理，發(fā)掘了公司內(nèi)部潛力，加強(qiáng)了公司的應(yīng)變能力，提高了公司素質(zhì)，獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀第一，目標(biāo)的擬訂?？偣緮M訂的印制公司管理績效評(píng)論內(nèi)容主要包含四個(gè)方面：公司成本花費(fèi)控制狀況、公司專業(yè)管理能力狀況、公司財(cái)產(chǎn)效益狀況、公司發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的公司總目標(biāo)是依據(jù)總公司下達(dá)的查核目標(biāo)，聯(lián)合公司長久規(guī)劃，并依據(jù)公司的實(shí)質(zhì)，兼?zhèn)涮貏e產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要表此刻?hào)|成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依照廠級(jí)行政報(bào)告，東成印刷公司將公司目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到詳細(xì)的處室、車間，明確詳細(xì)的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任肩負(fù)人，并簽訂《公司管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以保證安全、保質(zhì)、保量、準(zhǔn)時(shí)達(dá)成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門目標(biāo)。而后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級(jí)目標(biāo)，因?yàn)榘嘟M的工作性質(zhì)，不再持續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相近似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)行和查核。詳細(xì)方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力達(dá)成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的按期達(dá)成。第二，目標(biāo)的實(shí)行?！豆竟芾砜冃繕?biāo)責(zé)任狀》推行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方署名人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，推行全員承包。各部門能夠依據(jù)詳細(xì)狀況在部門內(nèi)部擬訂實(shí)行全員繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度 。各部門的第二次責(zé)任分解可依據(jù)詳細(xì)狀況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員署名落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長署名落實(shí)責(zé)任，班組長再與全員署名落實(shí)責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員同意后，一份存上一級(jí)主管部門，一份由制定單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門平常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)平常檢查管理工作；企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車間的平常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還推行了承包責(zé)任人繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依照級(jí)其余不一樣，分別向廠繳納必定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后賜予必定倍數(shù)的返還。第三，目標(biāo)考評(píng)?？荚u(píng)機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了特意負(fù)責(zé)查核工作的廠績效查核小組，廠長任組長，三位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的有關(guān)人員構(gòu)成。廠查核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效查核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門平常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)平常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車間的平常檢查管理工作。查核領(lǐng)導(dǎo)小組、部門查核工作組負(fù)責(zé)對(duì)各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)周期上，公司對(duì)部門的查核周期是一年，平常有平常查核和月度報(bào)告，對(duì)班組和管理技術(shù)人員的綜合查核一般也是在年末，平常主假如平常出勤的查核?？荚u(píng)方法上，東成印刷公司對(duì)績效目標(biāo)落真相況每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，年關(guān)進(jìn)行總考評(píng)，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果與賞罰掛鉤。各部門于每季度末將其達(dá)成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀狀況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與有關(guān)部門 。各專業(yè)處室依照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對(duì)車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評(píng)?？荚u(píng)方式上，查核中采納了“自我評(píng)論”和上司部門主觀評(píng)論相聯(lián)合的做法，在每季度末月的29日以前，將本部門達(dá)成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃狀況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由查核工作組賜予合適的評(píng)分?？荚u(píng)辦理上，對(duì)平常查核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)行相應(yīng)賞罰。年關(guān)，企管處匯總各處室、車間的查核目標(biāo)達(dá)成狀況，上報(bào)廠級(jí)查核小組，由其依據(jù)各部門的重要性和達(dá)成狀況，確立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部依據(jù)公司賜予本部門的賞罰狀況，確立所屬各部門或個(gè)人的賞罰標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)結(jié)果一般不公然，對(duì)賞罰有異議的能夠?qū)訉酉蛏弦患?jí)主管部門反應(yīng)。（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題經(jīng)過對(duì)東成印刷公司剖析得悉，公司具備實(shí)行目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識(shí)，可是東成印刷公司目標(biāo)管理系統(tǒng)依舊存在著一些問題，在必定程度上阻擋了公司的發(fā)展，其問題主要表此刻以下幾個(gè)方面：第一，缺少明確量化的廠級(jí)目標(biāo)系統(tǒng)。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級(jí)總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包含年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司要點(diǎn)檢查和查核的目標(biāo)系統(tǒng)?？墒菛|成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級(jí)目標(biāo)系統(tǒng)文本，各個(gè)部門依照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)悟擬訂部門目標(biāo)。第二，目標(biāo)值的擬訂缺少系統(tǒng)明確的量化方法系統(tǒng)。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評(píng)小組上報(bào)后確立，廠績效考評(píng)小組難以權(quán)衡各個(gè)部門目標(biāo)擬訂的客觀性。實(shí)質(zhì)中，員工廣泛以為只需不出大的差錯(cuò)，比方重要安全事故、重要質(zhì)量事故等，每個(gè)部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是能夠順利達(dá)成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都能夠很簡單的達(dá)成。并且，目標(biāo)值未能表現(xiàn)出動(dòng)向性，沒有提高。主要問題在于目標(biāo)值的擬訂缺少系統(tǒng)明確的量化方法系統(tǒng)，好多部門不過依據(jù)早年的數(shù)據(jù)大略預(yù)計(jì)，數(shù)據(jù)根源難于考察，更談不上提高了。第三，查核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)顯然。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效查核小組和部門績效查核小組查核評(píng)分過于主觀化。其余，平常查核工作主要以公司擬訂的查核細(xì)則為主，而查核細(xì)則多以處罰為主，負(fù)激勵(lì)顯然。第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只著重自己的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，致使工作效率低下，組織 內(nèi)耗大。第五，目標(biāo)管理組織系統(tǒng)不全面。因?yàn)楣締T工查核結(jié)果反應(yīng)一般是逐層反應(yīng)，員工經(jīng)常感覺查核結(jié)果不公的時(shí)候沒有一個(gè)很好的反應(yīng)和交流部門。廠績效考評(píng)小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向展開公司管理和目標(biāo)控制工作。因?yàn)槟繕?biāo)的擬訂和查核工作是由同一個(gè)組織來達(dá)成的，使得各級(jí)目標(biāo)擬訂和績效考評(píng)工作的公正性和客觀性缺少有關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)察和控制。事例二：“任天堂”公司[3]“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機(jī)和游戲軟件的中型公司 ，從1980年開始經(jīng)營小孩電子游戲機(jī)。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而10年后卻超出了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經(jīng)營收益達(dá)1億日元，躍居全國公司第六位，惹起日本家產(chǎn)界的極大關(guān)注；從員工人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)看，則已大大超出很多大公司。這不可以不說是一個(gè)奇觀，所以人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇觀”。任天堂的成功主要受益于它獨(dú)到的經(jīng)營方式、科學(xué)的決議思想和自成系統(tǒng)的銷售管理。“任天堂”的經(jīng)營方式十分獨(dú)到。它幾乎不在自己的工廠中生產(chǎn)最后產(chǎn)品，而是將生產(chǎn)任務(wù)交給合作工廠，而后對(duì)合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)。這類經(jīng)營方式使得生產(chǎn)成本大幅度降低?！叭翁焯谩钡某晒σ彩强茖W(xué)決議思想發(fā)揮作用的結(jié)果。 1980年任天堂開始經(jīng)營小孩電子游戲機(jī)時(shí)，很多人以為經(jīng)營這類小孩子的玩意兒成不了大天氣。但總經(jīng)理山內(nèi)以為，只需硬件軟件配合得好，價(jià)錢適中，家用電子游戲機(jī)將會(huì)被大多半的日本孩子所接受，甚至?xí)L(fēng)靡全世界。于是公司開始致力研制圖像清楚、音響感人、反響速度快的硬件，終于在1983年推出用特其余CUP（中央辦理器）和PPU（圖像辦理器）制造的家庭用音像電子游戲機(jī)“花迷康”（音譯），同時(shí)配之以風(fēng)趣的游戲軟件，價(jià)錢也廉價(jià)，新產(chǎn)品一炮打響，到現(xiàn)在已有約1700萬臺(tái)“花迷康”進(jìn)入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機(jī)種一一“競(jìng)技男童”，此刻已賣出600萬臺(tái)。1990年在“花迷康”的基礎(chǔ)上又推出一種性能更優(yōu)異的高級(jí)家用電子游戲機(jī)種一一“超級(jí)花迷康”，現(xiàn)已售出 290萬臺(tái)。以此計(jì)算，日本10明年的小孩中，均勻每2人就有一臺(tái)任天堂的小孩電子游戲機(jī)。任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者充滿開辟精神，在“花迷康”國內(nèi)售量已超出 500萬臺(tái)的1985年，他們又不畏勁敵決定將產(chǎn)品打入美國?！按蛉朊绹?？談何簡單！”很多人表示思疑。因?yàn)槊绹墙袷烙?jì)算機(jī)技術(shù)最為發(fā)達(dá)的大國，不論硬件技術(shù)仍是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研制已有相當(dāng)基礎(chǔ)，并出現(xiàn)了像“阿達(dá)力公司”那樣特意制作電視游戲軟件的公司，曾在美國掀起過“阿達(dá)力熱”。面對(duì)這樣實(shí)力雄厚的競(jìng)爭敵手，任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么想的呢？總經(jīng)理山內(nèi)以為：電子游戲機(jī)的成功與否，在于硬件與軟件奇妙組合，在于使用者能否喜愛你的游戲軟件。游戲機(jī)不一樣于一般的個(gè)人電子計(jì)算機(jī)，它的要點(diǎn)不在于文字辦理和數(shù)據(jù)計(jì)算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰巧都不是一般個(gè)人計(jì)算機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，何況鍵盤操作又是小孩所不喜愛的。游戲機(jī)軟件也不一樣于一般的商業(yè)軟件，它需要優(yōu)異的腳本，要求對(duì)出場(chǎng)的角色進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)和剖析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，可借此取勝。于是推出了“花迷康”的美國機(jī)種NES（即“任天堂娛樂系統(tǒng)”），以其裝修新奇、動(dòng)作快速、圖像優(yōu)異獲得了美國小孩的歡心。經(jīng)過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬臺(tái)，“超級(jí)花迷康”140萬臺(tái)，“競(jìng)技小孩”740萬臺(tái)，總銷售臺(tái)數(shù)超出在日本本國的銷售量。當(dāng)前，差不多每3個(gè)美國小孩就有一臺(tái)任天堂游戲機(jī)。在美國獲得成功以后，任天堂又開始進(jìn)軍歐洲，1990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設(shè)廠。當(dāng)前已在歐洲售出“花迷康”460萬臺(tái)，“競(jìng)技小孩”350萬臺(tái)，展望此后的銷售量將急速增添。任天堂的設(shè)計(jì)思想是全部從用戶出發(fā)。總經(jīng)理山內(nèi)以為，公司的活力就在于獲得用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價(jià)值就成了問題。比如在“花迷康”硬件設(shè)計(jì)上，為知足用戶所追求的動(dòng)作快速和圖像鮮亮，不采納8位微型機(jī)的中央辦理器，而是設(shè)計(jì)了價(jià)錢稍高一些但游戲性能較強(qiáng)的特別競(jìng)技元件。在軟件設(shè)計(jì)方面也是這樣，為吸引孩子們，銷售時(shí)老是把硬件與有魅力的軟件合在一同售出。在非謀利的正常貿(mào)易中，沒有什么商品會(huì)像游戲機(jī)軟件這樣激烈地依存于市場(chǎng)。順利的時(shí)候1件3000日元到1萬元的軟件可在多國售出 200萬件至300萬件，不順利時(shí)1萬件都售不出去也是有的。這完整取決于可否知足用戶的需要。這類游戲軟件的用戶絕大部分是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運(yùn)。一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的狀況下最多也只可是售出1O萬件上下，絕不會(huì)惹起驚動(dòng)。相反，假如高出這類水平，能制造出獲得用戶迸發(fā)性支持的軟件，便可能在短期內(nèi)獲得巨大利益，這是其余商品所沒法比較的。所以，與其限準(zhǔn)時(shí)間每年制造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時(shí)間制造出一種可賣出幾百萬件的獲得迸發(fā)性支持的軟件。在這一思想指導(dǎo)下，任天堂成功地售出大批的游戲機(jī)和游戲軟件。任天堂的成功，還受益于它自成系統(tǒng)的銷售管理。任天堂游戲