相關概念內容

相關概念內容項目管理概念部分：現(xiàn)代項目管理的九個知識（職能）領域。范圍管理，進度管理，成本管理，質量管理，溝通管理，采購管理，人力資源管理，風險管理，整體管理。項目生命周期各個階段及主要工作內容與可交付成果。按照一般規(guī)律，項目的生命周期可以分為項目的啟動階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段。啟動階段主要工作內容：明確項目目標，進行可行性研究，風險分析，提出項目實施初步方案，提出項目建議書。交付物為項目建議書。規(guī)劃階段主要工作內容：選擇項目組成員，確定項目組織結構，進行工作分解，明確項目范圍，制定項目進度、資源、費用計劃，確定項目預算，制訂實施方案，確定項目實施標準，制定項目政策與規(guī)章制度，風險分析與評估。階段交付物為：項目概要報告，項目實施計劃與各項規(guī)章制度標準。實施階段主要工作內容：建立項目組，建立溝通與信息管理系統(tǒng)，實施項目計劃，執(zhí)行項目采購分包計劃，執(zhí)行WBS所確定的各項工作，指導、監(jiān)督、預測、控制項目的范圍、質量、進度、成本，實施項目激勵，解決實施中的問題。交付物為：項目階段性成果（產品），項目實施情況報告。收尾階段主要工作內容：完成項目最終產品，評估與驗收，結算帳務，項目評估，文檔總結，資源清理，產品移交，解散項目組。交付物為：項目最終產品，相關文檔資料。項目管理的五個過程及其主要工作內容過程序號過程名稱過程主要工作內內容過程1啟動過程項目識別，明確確項目范圍圍，確定項項目目標，組組建項目組組，項目投投標等過程2計劃過程WBS工作分解解，制定責責任矩陣明明確分工，編編制進度計計劃、資源源供應計劃劃、成本預預算，以及及應急措施施等過程3實施過程組織和協(xié)調人力力資源和其其它資源，組組織和協(xié)調調各項任務務與工作，激激勵項目團團隊完成既既定的計劃劃，生成項項目產出物物等過程4控制過程建立項目信息控控制系統(tǒng)，制定工作標準，監(jiān)督和測量項目工作的實際情況，分析差異和問題，采取糾偏措施，保障項目目標得以實現(xiàn)過程5收尾過程制定移交或接收收條件，項項目或項目目階段成果果的移交，文檔整理，費用清算，等使項目順利結束的管理工作和活動項目組織與團隊部分：項目組織結構形式優(yōu)缺點比較。組織結構優(yōu)點缺點職能式有利于企業(yè)技術術水平的提提高；資源利用靈活高高效低成本本；有利于從整體協(xié)協(xié)調企業(yè)活活動。職能部門間協(xié)調調難度大；；項目組成員責任任淡化；項目工作與職能能工作的矛矛盾不好處處理。項目式目標明確便于統(tǒng)統(tǒng)一指揮，對對用戶的響響應迅速；；有利于項目控制制；利于培養(yǎng)全面型型人才。機構設置重復和和資源閑置置；不利于企業(yè)專業(yè)業(yè)技術水平平的提升；；資源及項目成員員不穩(wěn)定。矩陣式目標明確，統(tǒng)一一指揮，利利于控制，能能快速響應應用戶要求求；資源利用靈活高高效成本較較低；成員心態(tài)穩(wěn)定，利利于培養(yǎng)專專業(yè)人才或或多面手。項目成員存在雙雙重領導下下的兩難；；會出現(xiàn)職能部門門與項目組組之間的爭爭功諉過現(xiàn)現(xiàn)象。項目團隊一般經過那幾個發(fā)展階段？項目是一項臨時性的工作，決定了項目團隊具有與其它團隊所不同的一些特點，首先項目團隊是有始有終的，其發(fā)展階段一般可以分為組建、磨合、正規(guī)、成效、解散五個階段，在不同的階段其團隊精神和工作效率具有不同的特點。項目團隊不同發(fā)展階段應采用什么樣的領導風格？組建階段：主要工作包括構建團隊的內部框架和建立團隊與外界的初步聯(lián)系兩方面。領導行為主要是組織和指導班子成員的工作，激發(fā)每個人工作的責任感，角色為組織者。磨合階段：主要工作在團隊中樹立威信以排除各種沖突。領導行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。正規(guī)階段：主要工作為建立一個創(chuàng)造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。領導行為以指點為主，盡量發(fā)揮團隊成員的工作能力。成效階段：主要工作授予團隊成員充分的權力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領導行為以委托為主，充分的授權讓團隊成員自主完成項目任務。解散階段：主要是穩(wěn)定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安置和項目結束工作。項目團隊具備哪些方面的特點？項目團隊所具備的基本特征有：共同認可的明確的項目目標；合理明確的分工與協(xié)作；成員具備參與的積極性；相互信任的良好的工作氛圍；暢通的信息溝通渠道；高度的凝聚力與民主氣氛；不斷學習進取的精神。項目經理的職責？對于所屬上級組織的責任：保證項目的目標符合于上級組織目標；充分利用和保管上級分配給項目的資源；及時與上級就項目進展進行溝通。對于所管項目的責任：明確項目目標及約束；制定項目的各種活動計劃；確定適合于項目的組織機構；招募項目組成員，建設項目團隊；獲取項目所需資源；領導項目團隊執(zhí)行項目計劃；跟蹤項目進展及時對項目進行控制；處理與項目相關者的各種關系；項目考評與項目報告；考慮項目成員的未來。合格項目經理的能力素質要求？良好的道德素質；健康的身體素質；全面的理論知識素質；系統(tǒng)的思維能力；嫻熟的管理能力；積極的創(chuàng)新能力；豐富的項目管理經驗。企業(yè)項目管理部分：企業(yè)多項目實現(xiàn)分類管理的方法有哪幾種？一般情況通?？煞譃閮煞N方法對多項目進行管理：項目成組管理：可以形成規(guī)模經濟提高工作效率，如共用資源等。成組的項目并不一定是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性。項目組合管理：從企業(yè)的整體出發(fā)，圍繞同一目標而設置的項目組合，項目間可能不具有類似性。通過項目的組合管理最大限度地利用企業(yè)生產要素和資源，以達到效益最大化。合同管理部分：按照項目簽約各方的關系，項目合同可分為哪幾種？總承包合同、分包合同、轉包合同、聯(lián)合承包合同、購銷合同、勞務合同等。按照合同的計價方式，項目合同可分為哪幾類？固定價或總價合同、單價合同、成本加酬金合同（成本加固定百分比酬金、成本加固定酬金、成本加浮動酬金、目標成本加獎罰）、計量估價合同等。按承包范圍，項目合同可分為哪幾類？交鑰匙合同、設計-采購-施工合同（EPC）、設計-采購合同（D-B）、單項合同等。解決合同糾紛的途徑通常有哪幾種？當事人談判協(xié)商；通過第三者進行調解；向仲裁機構申請仲裁；向法院提起訴訟。項目招投標的一般程序？組織招標班子，申請批準招標，組織評審委員會，編制招標文件和標底，申請公正，發(fā)布招標廣告，投標資格預審，發(fā)放投標文件、收取投標保證金，組織招標文件答疑，接受投標文件，開標，詢標，評標，定標，與中標者簽訂合同。項目投標過程。方案構思；方案篩選；投標分析；投標決策；編制投標書；投標。項目招標標底一般由哪些部分組成？項目描述；項目目標及要求；客戶提供的條件；付款方式；進度要求；交付物的評價標準；有關投標的事項；投標方案的評審標準等。項目投標書一般由哪幾部分組成？一般包括技術、管理、成本部分3個部分。技術部分目的是讓客戶認識到，承約商理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且收益最大的解決方案；管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期結果；成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的。項目采購的內容。采購是從系統(tǒng)外部獲得貨物、土建工程和服務（統(tǒng)稱為產品）的完整的采辦過程項目采購方式。招標采購：公開競爭性招標（無限競爭性招標）；有限競爭性招標（邀請招標、選擇招標）。非招標采購：詢價采購；直接采購；定向采購。項目論證與評估部分：項目論證的層次機會研究，初步項目論證，輔助研究或功能研究，詳細項目論證。凈現(xiàn)值的經濟含義及計算方法？在標準折現(xiàn)率下，到項目計算期末，該項目所獲得的超出最低期望盈利的超額收益的現(xiàn)值。凈現(xiàn)值的評價準則是：當折現(xiàn)率取標準值時，若NPV≥0,則該項目是合理的；若NPV<0,則是不經濟的。內部收益率的經濟含義及計算方法？內部收益率反映的是項目計算期內的收益率，表示項目自身的獲益能力。一個投資項目開始以后，始終處于一種以某種“利率”產生收益的狀態(tài)，這種“利率”越高，項目的獲利能力越強，經濟性越好，而這個“利率”的高低完全取決于項目的內部。內部收益率是項目固有的特性。內部收益率的評價準則是：當標準折現(xiàn)率為i0時，若IRR≥i0，則投資項目可以接受；若IRR＜i0，項目就是不經濟的；對兩個投資相等的方案進行比較時，IRR大的方案較IRR小的方案可取。外部收益率的經濟含義及計算方法？外部收益率是將項目生命期內的年收入都以標準收益率i0進行再投資，計算到項目期末，得到該項目的收入在此標準收益率下的本利和。再將投資過程每年的投資支出，按某一利率i*折算到項目有效期末得其本利和。若此二者相等，稱該利率i*為投資過程的外部收益率ERR。外部收益率的評價準則：設標準折現(xiàn)率為i0，若ERR≥i0，項目可行；若ERR＜i0，項目不可行。不確定分析的方法及作用？不確定分析一般包括：盈虧平衡分析，敏感性分析，概率分析。不確定分析的作用：估計各種不確定因素的變化對項目效益的影響，推測項目可能承擔的風險，進一步確認項目的可能性及可靠性。敏感性分析的步驟及方法？敏感性分析是通過分析、預測項目主要因素發(fā)生變化時對經濟評價指標的影響，從中找出敏感因素，并確定其影響程度。敏感性分析的步驟是：確定分析指標；選定需要分析的不確定因素；計算因素變動對經濟效果指標變動的數(shù)量影響；根據(jù)影響大小確定敏感因素。概率分析的步驟及方法？一般步驟：選一個不確定因素，將其它因素假定為確定因素；估計這個不確定因素的概率；計算期望值的大??；計算方差與標準差；重新選定不確定因素，重復以上步驟。項目實施與控制部分：需求識別與項目識別需求識別是客戶的行為。起始于需求、問題或機會的產生，結束于需求建議書的發(fā)布。需求識別是從客戶的角度出發(fā)，全面、詳細地向承約商陳述、表達為了滿足其目標的過程。項目識別是承約商的行為。面對客戶已識別的需求，承約商從備選的項目方案中選出一種可能的項目方案來滿足這種需求。項目描述的主要內容。項目名稱，項目目標，交付物，交付物完成準則，工作描述，工作規(guī)范，所需資源估計，重大里程碑，項目主管審核意見。WBS分解類型基于可交付成果的劃分：上層一般為可交付成果為導向，下層一般為可交付成果的工作內容?；诠ぷ鬟^程的劃分：上層按照工作的流程分解，下層按照工作的內容劃分。工作(任務)描述的主要內容。工作（任務）名稱、工作（任務）交付物、工作（任務）內容、遵循的技術標準及驗收條件、開始結束期限、資源提供及來源、與其它工作相互銜接關系、責任者、批準人等。責任矩陣的內容與作用。根據(jù)WBS所得出的項目工作和參與項目的各方明確責任和相互關系的工具。主要作用是明確項目參與方的責任和分工。工作先后關系的類型？工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系；另一種是人為組織確定的，可先可后的組織關系。關鍵路徑法（CPM）與計劃評審技術（PERT）的內容與區(qū)別？確定項目的總工期、關鍵工作和關鍵線路，用于制定項目進度計劃和實施進度計劃管理。二者的主要區(qū)別是：CPM方法采用單項工作一個估計時間來計算項目的總工期；PERT方法采用最悲觀時間、最樂觀時間和最可能時間三個時間估計，根據(jù)概率方法計算出單項工作的期望時間，再用來計算項目的總工期。工作時間壓縮常用的方法資源費用交換：增加資源和費用投入換取進度縮短的方法；并行處理：將串行的工作按照并行方式進行，或將一個正常進行的工作拆分后并行。資源優(yōu)化的思路及方法？兩種常用的主要方法：工期固定，資源均衡；資源有限，工期最短。項目控制需要依賴的信息需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結束的實際時間，使用或投入的實際資源和成本等；有關項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。BCWS、BCWP、ACWP的含義及計算方法。BCWS：計劃工作量的預算費用；BCWP：已完成工作量的預算費用；ACWP：已完成工作量的實際費用。CV、SV、CPI、SPI的含義及計算方法。CV：成本偏差，CV=BCWP-ACWP，CV>0項目節(jié)支，CV<0項目超支；SV：進度偏差，SV=BCWP-BCWS，SV>0進度超前，SV<0進度滯后；CPI：成本績效，CPI=BCWP/ACWP，CPI>1項目節(jié)支，CPI<1項目超支；SPI：進度績績效，SPI==BCWPP/BCWWS，SPI>>1進度超前前，SPI<<1進度滯后后。項目質量的兩個個方面。從項目作為一次次性的活動動來看，項項目質量體體現(xiàn)在由WWBS反映映出的項目目范圍內所所有的階段段、子項目目、項目工工作單元的的質量所構構成，也即即項目的工工作質量；；從項目作為一項項最終產品品來看，項項目質量體體現(xiàn)在其性性能或者使使用價值上上，也即項項目的產品品質量。項目質量控制的的PDCA循環(huán)的概概念？PDCA循環(huán)包包括四個階階段：P-pllan，制定計計劃；D-do，實施；C-chheck，檢查；A-acctionn，處理。PDCA循環(huán)就就是依據(jù)計計劃、實施施、檢察、處處理（PDCA）四個步步驟，對質質量不斷改改進和提高高的過程。項目驗收分類。–按項目生命周期期分類（合合同期驗收收、中間期期驗收、竣竣工驗收）–按項目驗收的范范圍分類（部部分驗收、全全部驗收）–按項目的特點分分類（投資資建設項目目、生產性性項目、RR&D項目目、系統(tǒng)開開發(fā)項目、服服務項目等等）–按項目驗收內容容分類（質質量驗收、文文件驗收）項目審計的分類類。按審計的內容不不同而分為為：工程質質量審計、資資金使用審審計、合同同審計。按項目周期分類類分為：項項目前期審審計、項目目實施期審審計、項目目竣工期審審計項目清算。項目收尾的另一一種結果和和方式；項項目交接是是正常的項項目收尾過過程，項目目清算是非非正常的項項目終止過過程。項目后評價的內內容。項目竣工驗收、項項目效益后后評價、項項目管理后后評價項目后評價的方方法統(tǒng)計預測的原理理與方法、對對比原則（前前后對比、有有無對比）、邏邏輯框架法法（LFAA）、項目目成功度評評價法。與前期評估的結論對比投資者要求獲得的收益率或基準收益率（社會折現(xiàn)率）判別標準總結項目的準備、實施、完工和運營，通過預測對項目未來進行分析評價應用預測技術來分析評價項目未來的效益，確定項目投資是否值得、可行內容與前期評估的結論對比投資者要求獲得的收益率或基準收益率（社會折現(xiàn)率）判別標準總結項目的準備、實施、完工和運營，通過預測對項目未來進行分析評價應用預測技術來分析評價項目未來的效益，確定項目投資是否值得、可行內容總結經驗教訓，改進決策和管理服務確定項目是否可以立項目的項目建成后項目的起點時點后評價前評估對比項目項目溝通與沖突突部分：正式溝通渠道的的類型鏈式、Y式、環(huán)環(huán)式、輪式式、全通道道式。常見的項目沖突突的來源有有哪些？項目成員，項目目目標、技技術問題、項項目計劃、項項目成本、資資源分配、組組織結構、優(yōu)優(yōu)先權問題題、管理程程序等。項目沖突的解決決模式有哪哪些？正視：直接面對對沖突，積積極尋找克克服分歧、解解決沖突的的有效途徑徑；回避：卷入沖突突的一方撤撤出，這不不是一種積積極的解決決途徑，特特別是工作作上的回避避；緩和調停：忽視視差異，在在沖突中找找出一致的的方面，能能緩和沖突突，避免某某些矛盾，但但有時并不不利于問題題的徹底解解決；折中：協(xié)商并尋尋求爭論雙雙方在一定定程度上都都滿意，尋尋求一個調調和的折中中方案；競爭：在沖突中中分出輸贏贏或對錯，這這是一種積積極的的沖沖突解決方方式，但有有其負面影影響。風險管理部分：：項目風險管理的的內容？風險識別，風險險評估，風風險應對措措施，風險險監(jiān)控，風風險管理規(guī)規(guī)劃。項目風險分析的的主要內容容有哪些？？風險分析的內容容主要有：：風險識別別和風險評評估。風險識別主要是是找出可能能產生風險險的影響因因素和影響響事件；風險評估是對識識別的風險險因素和事事件發(fā)生的的可能性和和造成的損損失進行定定性和定量量評價，以以確定風險險管理的對對象?；镜娘L險規(guī)避避策略有哪哪些？基本的風險應對對策略有：：風險轉移移、風險回回避、風險險自擔和共共擔、風險險預防、風風險減輕。馬斯洛的需求層層次理論各層次需要的基基本含義如如下：（1）生理上的需要要。這是人類維持自自身生存的的最基本要要求，包括括饑、渴、衣衣、住、性性的方面的的要求。如如果這些需需要得不到到滿足，人人類的生存存就成了問問題。在這這個意義上上說，生理理需要是推推動人們行行動的最強強大的動力力。馬斯洛洛認為，只只有這些最最基本的需需要滿足到到維持生存存所必需的的程度后，其其他的需要要才能成為為新的激勵勵因素，而而到了此時時，這些已已相對滿足足的需要也也就不再成成為激勵因因素了。（2）安全上的需要要。這是人類要求保保障自身安安全、擺脫脫事業(yè)和喪喪失財產威威脅、避免免職業(yè)病的的侵襲、接接觸嚴酷的的監(jiān)督等方方面的需要要。馬斯洛洛認為，整整個有機體體是一個追追求安全的的機制，人人的感受器器官、效應應器官、智智能和其他他能量主要要是尋求安安全的工具具，甚至可可以把科學學和人生觀觀都看成是是滿足安全全需要的一一部分。當當然，當這這種需要一一旦相對滿滿足后，也也就不再成成為激勵因因素了。（3）感情上的需要要。這一層次的需要要包括兩個個方面的內內容。一是是友愛的需需要，即人人人都需要要伙伴之間間、同事之之間的關系系融洽或保保持友誼和和忠誠；人人人都希望望得到愛情情，希望愛愛別人，也也渴望接受受別人的愛愛。二是歸歸屬的需要要，即人都都有一種歸歸屬于一個個群體的感感情，希望望成為群體體中的一員員，并相互互關心和照照顧。感情情上的需要要比生理上上的需要來來的細致，它它和一個人人的生理特特性、經歷歷、教育、宗宗教信仰都都有關系。（4）尊重的需要。人人都希望自己己有穩(wěn)定的的社會地位位，要求個個人的能力力和成就得得到社會的的承認。尊尊重的需要要又可分為為內部尊重重和外部尊尊重。內部部尊重是指指一個人希希望在各種種不同情境境中有實力力、能勝任任、充滿信信心、能獨獨立自主?？偪傊?，內部部尊重就是是人的自尊尊。外部尊尊重是指一一個人希望望有地位、有有威信，受受到別人的的尊重、信信賴和高度度評價。馬馬斯洛認為為，尊重需需要得到滿滿足，能使使人對自己己充滿信心心，對社會會滿腔熱情情，體驗到到自己活著著的用處和和價值。（5）自我實現(xiàn)的需需要。這是最高層次的的需要，它它是指實現(xiàn)現(xiàn)個人理想想、抱負，發(fā)發(fā)揮個人的的能力到最最大程度，完完成與自己己的能力相相稱的一切切事情的需需要。也就就是說，人人必須干稱稱職的工作作，這樣才才會使他們們感到最大大的快樂。馬馬斯洛提出出，為滿足足自我實現(xiàn)現(xiàn)需要所采采取的途徑徑是因人而而異的。自自我實現(xiàn)的的需要是在在努力實現(xiàn)現(xiàn)自己的潛潛力，使自自己越來越越成為自己己所期望的的人物。全名叫“激勵、保保健因素理理論”。傳統(tǒng)理論論認為，滿滿意的對立立面是不滿滿意，而據(jù)據(jù)雙因素理理論，滿意意的對立面面是沒有滿滿意，不滿滿意的對立立面是沒有有不滿意。因因此，影響響職工工作作積極性的的因素可分分為兩類：：保健因素素和激勵因因素，這兩兩種因素是是彼此獨立立的并且以以不同的方方式影響人人們的工作作行為。所謂保健健因素，就就是那些造造成職工不不滿的因素素，它們的的改善能夠夠解除職工工的不滿，但但不能使職職工感到滿滿意并激發(fā)發(fā)起職工的的積極性。它它們主要有有企業(yè)的政政策、行政政管理、工工資發(fā)放、勞勞動保護、工工作監(jiān)督以以及各種人人事關系處處理等。由由于它們只只帶有預防防性，只起起維持工作作現(xiàn)狀的作作用，也被被稱為“維持因素”。所謂激勵勵因素，就就是那些使使職工感到到滿意的因因素，惟有有它們的改改善才能讓讓職工感到到滿意，給給職工以較較高的激勵勵，調動積積極性，提提高勞動生生產效率。它它們主要有有工作表現(xiàn)現(xiàn)機會、工工作本身的的樂趣、工工作上的成成就感、對對未來發(fā)展展的期望、職職務上的責責任感等等等。雙因素理理論與馬斯斯洛的需要要層次理論論是相吻合合的，馬斯斯洛理論中中低層次的的需要，相相當于保健健因素，而而高層次的的需要相似似于激勵因因素。雙因素理理論是針對對滿足的目目標而言的的。保健因因素是滿足足人的對外外部條件的的要求；激激勵因素是是滿足人們們對工作本本身的要求求。前者為為間接滿足足，可以使使人受到內內在激勵；；后者為直直接滿足，可可以使人受受到內在激激勵。因此此，雙因素素理論認為為，要調動動人的積極極性，就要要在“滿足”二字上下下工夫。員工激勵的公平平理論http:///www..51Lm

20006-11-17

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點擊：98激勵中的一個重重要因素是是個人對報報酬結構是是否覺得公公平。一個個人對所得得到的報酬酬是否滿意意是通過公公平理論來來說明的，那那就是個人人主觀地將將他的投入入（包括諸諸如努力、經經濟、教育育等許多因因素）同別別人相比來來評價是否否得到公平平或公正的的報酬。亞亞當斯（Adamms）因對公公平（或不不公平）理理論用公式式來表示而而知名。公公平理論的的本質方面面可以表示示如下：個人人所得的報報酬／個人人的投入＝＝（作為比比較的）另另一個人所所得的報酬酬／（作為為比較的）另另一個人的的投入一個個人和用來來同他比較較的另一個個人的報酬酬和投稿之之比應該是是平衡的。如果果人們覺得得他們所獲獲的報酬不不適當時，他他們可能產產生不滿