什么是績效考核

*績效考核什么是績效考核？在很多人的眼里，績效考核就是在一個評價周期末，例如月末、季末或者是年末對員工的工作業(yè)績做出評價，以便進行資金或績效工資的發(fā)放。這種對績效考核的理解就好比是管中窺豹，又好比是盲人摸象，只看到了問題的一個方面，并沒有全面對的地理解績效考核的涵義績效考核是指管理者用來保證員工的工作過程和工作結(jié)果與公司目的保持一致的手段及過程，也就是說通過績效考核要將員工的工作活動與公司的戰(zhàn)略目的聯(lián)系在一起，使員工的行為符合公司的規(guī)定；要不斷改善員工的工作績效，通過提高員工的個人績效來提高公司的整體績效。由此可看出，績效考核的最終目的是要發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的局限性，通過對這些局限性的改善來提高員工的工作績效。所以，績效考核絕不僅僅就是績效評價，而是一個完整的管理系統(tǒng)，績效評價只是其中一個組成部分，頂多是一個重要的組成部分而已。完整的績效考核系統(tǒng)是由四個部分組成——績效計劃、管理績效、績效評價、績效反饋。績效計劃績效計劃是整個績效考核系統(tǒng)的起點，是指在新的績效周期開始時，上級和員工通過一起討論，就員工將要做什么、需做到什么限度、為什么做、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進行辨認(rèn)、理解并達成協(xié)議。當(dāng)績效計劃的過程結(jié)束之后，上級和員工應(yīng)當(dāng)能以共同的答案回答以下重要問題：員工本績效期間的重要工作內(nèi)容和職責(zé)是什么？應(yīng)達成何種工作效果？員工在本績效期間應(yīng)如何分階段地實現(xiàn)各種目的從而實現(xiàn)整個績效期間的工作目的？員工在完畢工作任務(wù)時擁有哪些權(quán)利，決策權(quán)限如何？員工從事該工作內(nèi)容的目的和意義何在？哪些工作是最重要的，哪些是次要的？管理者和員工計劃如何對工作的進展進行溝通，如何防止出現(xiàn)偏差？為了完畢工作任務(wù)，員工是否有接受培訓(xùn)或進行自我開發(fā)某種工作技能的必要？“那么，如何回答這些問題呢？”其實答案很簡樸——根據(jù)員工的職位說明書就可以回答這些問題。管理績效管理績效是指在整個績效期間內(nèi)，通過上級和員工之間進行連續(xù)的績效溝通，以防止或解決績效期間也許發(fā)生的各種問題的過程?？冃Э己说哪康氖且岣邌T工的工作績效，絕不是在員工工作出現(xiàn)差錯時來處罰他們。因此整個績效考核系統(tǒng)強調(diào)對員工績效進行管理，通過在整個績效周期中不斷給予指導(dǎo)和反饋以幫助他們更好地改善工作。績效評價這一部分就是大多數(shù)人心目中所謂的“績效考核”，是指通過一定考核方法和考核量表，對員工的工作績效做出評價，分出等級。該部分是整個績效考核系統(tǒng)中技術(shù)含量最高、操作難度最大的一個部分?？冃Х答伿侵缚冃е芷诮Y(jié)束時在上級和員工之間進行績效評價面談，由上級將考核結(jié)果告訴給員工，指出員工在工作中存在的局限性，和員工一起制定績效改善的計劃。*考核的重要意義：它可認(rèn)為具體、全面地了解員工提供依據(jù)；可使員工對的地了解自已；可認(rèn)為員工此后的發(fā)展提供依據(jù)；而最重要的是：它可認(rèn)為公司評估員工的能力、貫徹員工激勵、獎勵、處罰等提供必要的客觀依據(jù)。*績效考核整個過程容中易出現(xiàn)的問題1．模糊的戰(zhàn)略目的源頭績效管理和績效指標(biāo)的分解必須基于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，假如公司不能明確和清楚地表達自身的戰(zhàn)略與經(jīng)營目的，再多的績效指標(biāo)也只是無源之水，一般情況下公司的戰(zhàn)略止多是掛在墻上或印在書里不僅是公司的普通員工不了解公司的戰(zhàn)略與愿景，甚至有時許多高層管理者們也難以就此達成一致理解，這給公司導(dǎo)致很大的困擾。2．片面的制度和錯位的實行主體績效管理和真正內(nèi)涵不僅在于目的設(shè)定與考核，更在于過程管理與溝通反饋?？冃Ч芾碇贫却嬖谄嫘灾匾w現(xiàn)在兩點：僅僅包含績效考核制度和流程，將管理者和員工們的所有關(guān)注重點都放在最后的績效考核結(jié)果上。建立和實行制度的主體混淆，也就說從制定指標(biāo)到進行考核，本應(yīng)充當(dāng)制度的維護和內(nèi)部征詢角色的人力資源部反成了主體，而作為主體的主管們卻很少參與績效管理指標(biāo)的擬定和最終的績效評估。3．“不合格”的直線經(jīng)理由于直線經(jīng)理們在整個績效管理制度中參與甚少，他們很少意識到自身所承擔(dān)的績效管理職責(zé)，更缺少績效管理的相關(guān)技巧，結(jié)果導(dǎo)致他們較少和下屬員工們溝通如何實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)變的績效目的，更少對員工進行績效指導(dǎo)和強化甚至逃避作為管理者本應(yīng)承擔(dān)的評判員工績準(zhǔn)備結(jié)果的責(zé)任，怕承擔(dān)“惡名”。這種直線經(jīng)理“不合格”的現(xiàn)象廣泛存在，不僅令員工們難以建立對公司的信任感，更無法從直線經(jīng)理的管理中獲得實現(xiàn)績效目的的有效幫助，最終將導(dǎo)致績效管理實行失敗或流于形式。4.乏力和激勵的發(fā)展制度績效管理必須與獎酬制度有效結(jié)合起來，真正在內(nèi)部做到“獎懲分明”，才干激發(fā)起組織內(nèi)部的積極性，從而形成內(nèi)在驅(qū)動力。而正是由于缺少有力的激勵和發(fā)展制度才致使很多公司難以看到推行和實行績效管理的成果。此外，尚有公司在實行績效管理的過程中單純重視評估結(jié)果和物質(zhì)激勵，忽視了對員工后續(xù)能力提高給予積極的指導(dǎo)，結(jié)果“過猶不及”，同樣致使激勵的效果大打折扣。四個有效環(huán)節(jié)績效管理制度是包含績效目的設(shè)定、績效指導(dǎo)、績效考核、績效獎勵四個環(huán)節(jié)在內(nèi)的過程。公司要明確了解組織變革需要達成的整體目的，通過有效的溝通讓各級員工理解自身工作和整體目的之間的關(guān)聯(lián)限度，從而將整體目的層層分解到各級員工身上。這個過程是績效管理過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，需要進行周密的目的分解，有效的溝通?？冃康脑O(shè)定之后，需要在組織變革的過程中不斷地強化績效目的對員工工作的規(guī)定，對于各級管理層而言，不僅要讓下屬員工清楚明了績效指標(biāo)，更應(yīng)在工作中不斷指導(dǎo)和幫助下屬，促使其不斷達成目的運用科學(xué)化的績效考核工具督促員工進步；通常情況下，管理者根據(jù)之前設(shè)定的績效目的，對下屬員工進行考核并檢查其完畢情況。這一步在公司正常的年度績效考核中往往是各級員工非常關(guān)注和環(huán)節(jié)，也最容易引起內(nèi)部員工不平衡的情緒。但在組織變革中，管理者們應(yīng)當(dāng)充足意識到，運用績效考核更重要的目的是在于發(fā)現(xiàn)問題，找到員工行為或工作方式和組織變革目的不一致的地方，從而督促和指導(dǎo)他們進行改善。在制定健全的績效管理與發(fā)展制度后，還必須具有與其方向一致的策略性績效獎勵計劃，才干有指導(dǎo)和激勵的效果。績效獎勵是在績效管理中最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。通過設(shè)定績效獎勵機制，獎勵那些組織變革中實現(xiàn)績效目的，為轉(zhuǎn)變和組織變革強調(diào)的方向一致的員工，并讓他們成為其他員工的表率。*績效管理中存在的誤區(qū)1．負(fù)責(zé)人誤區(qū)績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是：到底誰來管理誰的績效？誰來評估誰？由于績效管理關(guān)注的是公司中“人”的問題，因此經(jīng)常被看做只是人力資源部的工作。在很多公司，人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”他們只是配合人力資源部門完畢打分等非實質(zhì)性的工作。公司之中最怕出現(xiàn)人力資源部“一言堂”的局面，真正了解業(yè)務(wù)和一線經(jīng)理沒有話語權(quán)，自然沒有積極性管理和激勵員工。事實上，在績效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不也許替代員工的直接上司。績效管理強調(diào)全員參與和調(diào)動大家的積極性，其中的“全員”指員工和直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺，收集匯總信息，應(yīng)當(dāng)是支持和輔助的角色。2．流程誤區(qū)技術(shù)的進步促使公司管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡(luò)化。自動化、網(wǎng)絡(luò)化無法取代誠懇的溝通和討論。假如不通過溝通來獲得對的的信息，即使自動化做得再好，得出的也將是錯誤的結(jié)果。3．績效計劃誤區(qū)很多公司中管理者和員工普遍混淆了績效目的、崗位職責(zé)、工作計劃的差別，這往往是溝通不充足導(dǎo)致的?？冃康氖侵腹尽⒉块T、員工在績效周期內(nèi)所要達成的工作目的和成果，崗位職責(zé)則是某個崗位的工作任務(wù)和活動的概況，工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進一步具體定義。例：對一個會計來說，“每月準(zhǔn)時完畢會計報表”應(yīng)當(dāng)是一項基本的崗位職責(zé)，而“控制或減少成本”也許是一項績效目的。又如：對市場部經(jīng)理來說，“年終以前把產(chǎn)品A的市場占有率提高5%”是一項績效目的，而“一季度完畢某項促銷活動”則是支持其目的的工作計劃。4．績效指標(biāo)誤區(qū)在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的公司，通常會犯兩種錯誤：犯的第一種錯誤，往往什么都要量化，這類公司從主觀評價員工績效的極端，走向量化評價員工所有工作的極端。指標(biāo)的制定應(yīng)有效和簡樸。另一個是績效指標(biāo)過細(xì)。評估數(shù)目多管理者們沒有明確的評估重點，績效指標(biāo)眾多，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點?？冃У暮饬磕康男枰珊饬?，但是可衡量不等于一定要量化。反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)很多公司管理者抱怨，不進行評估，員工就沒有壓力，任務(wù)就難以貫徹。于是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的平常反饋與輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是真正可以幫助員工提高績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其對象是一段時間內(nèi)的工作結(jié)果，而輔導(dǎo)則存在于整個過程中。績效管理