目標(biāo)與績效考核

第講透戲質(zhì)【本講點(diǎn)執(zhí)果題互動(dòng)游：盲目執(zhí)行釀果本次課的主題是現(xiàn)代業(yè)的目標(biāo)管理與績管理旨和最目是在楚于業(yè)管理的重要用的基上大家明白如何去執(zhí)行還沒有開始正式的課程之前我先一個(gè)小小的活動(dòng)個(gè)里要配在里想首先選出兩位特想老板的人有有舉手意一想老板自創(chuàng)業(yè)有沒如沒有我就點(diǎn)名了。沒兩想老的我選男女這樣我想請們前面兩你兩位配我下你兩個(gè)現(xiàn)在是老板這里有一個(gè)小小的動(dòng)在這個(gè)活頭要有兩組人，你們其中的一組人，組人請你們兩位站起。你現(xiàn)在兩個(gè)是老板當(dāng)老呢一分鐘時(shí)間到面跟你們?nèi)舜幌抡埬銉上热儼察o下兩位老在外我大一里還在選八個(gè)同事干什么呢？我把家情況告訴大家在外頭那兩個(gè)發(fā)財(cái)了發(fā)以個(gè)人了200，哪的知。100他了一大堆的建材料。兩個(gè)人都準(zhǔn)備一套大墅明白了沒還有100干嗎呢？建筑費(fèi)他要請兩個(gè)建筑工程隊(duì)，幫把這兩個(gè)大別墅蓋起來這充用料完蓋得漂充發(fā)揮自己的想象墅得好費(fèi)就越至可以超過100萬有金大家明了有我現(xiàn)在兩個(gè)建，每隊(duì)4，一邊兩個(gè)建工隊(duì)這我挑一下，樣你面這位你們作為一組幫你們已經(jīng)是一建工隊(duì)別蓋越錢，你到組。為面來方一，到這一組，你等一等，怎么弄等這三位加您，你們到這一組好不好請們這組給家展一下里面東西什么？實(shí)上是我們很熟悉東文國的一個(gè)玩具個(gè)們筑這的料各自拿自己建筑料以后現(xiàn)在開充分利自己的想象，間只有概6、7鐘時(shí)間，你們就充分得用這些這都是小孩玩的，里面小玩，咱們天人也玩一把怎樣去蓋一個(gè)別墅，這全都是蓋子的建材料始，我給大家8鐘左右的時(shí)間，我會(huì)喊停，好不，開始在座的各位可看他們么去做這事面很很東多西的，不要說是蓋房子，連汽車都有看怎么弄，你們現(xiàn)在就要充分利用們想力把這工作給我完成了人家把建筑材料拿來了人家老板要一大別怎樣出個(gè)來，們要辦去好。門窗墻有各的東所以這是個(gè)很有的具你有點(diǎn)意思等你訴老你的創(chuàng)你們的設(shè)思路，們創(chuàng)意，們個(gè)的設(shè)過你是怎么樣去考慮個(gè)問題單意思搭個(gè)就為間關(guān)系你們能搭出一個(gè)房子就行，你能把蓋房子的設(shè)計(jì)意圖，功能能夠說清楚就行，這是窗戶別著有是間平小玩的家子玩的，今天人也玩一把建料因?yàn)殚g的關(guān)系也必需要用完剩下也所你房的意思出就。不需把建材都用完，用我們時(shí)也未必夠，只要出個(gè)意思就行我們還有車庫，還有環(huán)保綠化真不錯(cuò)，把那意思蓋出來，沒問題，隨便你充分發(fā)揮自己的想象。這邊的速度快一點(diǎn)我看有門，基本上地基已經(jīng)打好了有門。把創(chuàng)意能夠說清的時(shí)間真把個(gè)子起來估計(jì)要20鐘們有10鐘我們在下的可以看他們個(gè)人動(dòng)腦如果上會(huì)不比他更明些可拆，時(shí)間差多，他意上就，最后2上就行。準(zhǔn)備蓋房還有有車庫想辦把他支上點(diǎn)子房最1鐘好就行了把房頂上，好了，怎樣，放上去就行，有小人，還一輛汽車，還送一車，太不錯(cuò)了，間不了時(shí)間，我停了，我們一一組你這位把個(gè)房蓋以后你一位代，哪一位來一下設(shè)計(jì)思，以及你們這個(gè)房子蓋以后，對老板的需求，一共100萬，們覺得房蓋好以后，你先把設(shè)思說出來不，整個(gè)個(gè)計(jì)思路一下。首先我就講一主體的思先我們這個(gè)別墅是注重環(huán)保型的首這綠要全是綠，綠化面積達(dá)到85%以上，我們使用基本有圍墻，綠化有樹、花園、健身場所，這個(gè)可晨的候，可以息這可以單的個(gè)子。這個(gè)是什人？這個(gè)是樓，專門有保。里面那個(gè)呢？這個(gè)是姆，別墅非常。這還一輛車這是，是庫漂亮樣一個(gè)計(jì)路下來后照來的協(xié)議說整個(gè)別墅蓋好100的建費(fèi)，你們預(yù)計(jì)期望就說是希望能不能再加點(diǎn)獎(jiǎng)金，還是說100你就可了我預(yù)計(jì)說服老板超100。超100萬，希望能給點(diǎn)獎(jiǎng)金，好謝你們派一代講一下你們設(shè)計(jì)路你們的設(shè)計(jì)路是么的，講出來聽某我這設(shè)計(jì)思路主導(dǎo)思想是理想型的有類似于米開朗基羅那種藝術(shù)型的首設(shè)計(jì)模就適現(xiàn)代的建筑比務(wù)的就門窗門最關(guān)的就是我們房頂，能坐在臺(tái)底下們不到，我們是氣更都最進(jìn)的而且如果到雨這個(gè)頂是以打的他基本上是趨向于藝術(shù)風(fēng)格需參，要有一的賞力。我現(xiàn)在問，按照原協(xié)是100，現(xiàn)在搞米開朗羅的這格調(diào)了是了不，有汽有人有環(huán)保個(gè)面做非好現(xiàn)實(shí)理相合我請你得在你們的期望值里面是希望這個(gè)老板100要要再一點(diǎn)。個(gè)西是肯定的，這個(gè)關(guān)鍵是在于欣賞者關(guān)鍵在于他有有欣賞力如沒賞能他就給金如果是一定欣能力，他應(yīng)該給你一部分的獎(jiǎng)金，除100以應(yīng)獎(jiǎng)謝，兩個(gè)筑工隊(duì)講出了他們的設(shè)計(jì)格，時(shí)講出了們的需要，他們的望值足100，外望到適當(dāng)?shù)慕鹗遣皇沁@的求我們來問你這別的老200血錢，100買了建筑費(fèi)，100萬讓們給你蓋別墅，現(xiàn)在別墅蓋到個(gè)樣我想請問是不心要墅準(zhǔn)備這100的工程費(fèi)另外不付獎(jiǎng)。是這首先他這個(gè)房子蓋得我心目中的我所需要的別墅有一定的差距本說在如蓋完了是和心目中所求的差距在哪里？比如個(gè)別墅他要顏色如個(gè)房頂想用一個(gè)紅色有個(gè)門的面墻側(cè)面我想用白色面成色的但是個(gè)他符我心目中的…反正沒有什么地方符合你原來的想法的就一句話錢還打司筑材料全弄成這。我想是庭見庭上一分錢給庭們倆著打司吧想拿金門沒有。我看這個(gè)房子不光是跟我的想法有出入所有人的想都會(huì)有入為房子的比來，的高度和的度墻的覺不別墅，最算個(gè)庫。你的筑料了們現(xiàn)你還一話咱脆點(diǎn)錢不錢？肯定不錢。打不打司？我還索失的索還不是這個(gè)結(jié)是是出所人預(yù)料呢是我大家已預(yù)到呢我現(xiàn)問個(gè)很關(guān)鍵的題，關(guān)的問題，在們剛的10鐘里面有沒有人和溝通。沒有，他們只給蓋房子，并沒有我所需要什么樣的房。就是有什事人就根本就沒理你蓋房子在家就你當(dāng)事是是這概，不這個(gè)題對我想問個(gè)板人家沒理，整個(gè)過里面有沒有理。沒有很遺憾是屁股，你在八圈也你說一是不是這個(gè)問題，對，所以就導(dǎo)這樣一個(gè)結(jié)果給兩個(gè)倒的老板不功的兩建筑隊(duì)給點(diǎn)掌聲請們好不。我們把這個(gè)撤一下，等等等等把那個(gè)撤一下，拿回去以后，放在那個(gè)塑料袋里頭，放在那塑袋頭撤到邊者出都以，撤去，出撤出幫裝到個(gè)袋丟了就我知道參與這個(gè)活的和看這活動(dòng)的同事個(gè)游結(jié)以您的想是什么大去一想我們今天是個(gè)小但如果戲變成了一現(xiàn)，在們工中在們的商場，我們有沒考慮到這個(gè)問不像今天做游戲這么簡單了他最終的結(jié)果是什么很可能會(huì)令到一個(gè)企業(yè)么樣？閉以這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)的問題在哪？為什么們辛辛苦365天忙碌、忙碌地工忙得腳打后勺我每天都辛苦們每很是到最后的結(jié)果是什么呢？是不夠獲得你的上司的事你的老板，尤其是你的客戶的辛苦，我們經(jīng)常講一句話，我對得這份資沒偷懶你讓干什么我就干么365天我沒閑我天老板不滿罵，事理你各弟門無法配客永意不道該么讓滿意，你要怎著。就這個(gè)筑隊(duì)的情是模樣們這時(shí)候要深思一個(gè)問題們到出了么問題哪個(gè)地出病所以我應(yīng)該去慮當(dāng)今一個(gè)現(xiàn)代的企業(yè)僅僅靠勤奮、靠命足足夠我很，你個(gè)建隊(duì)是很勤8房子出了連計(jì)帶就起了且都前開朗基羅一代現(xiàn)跟又結(jié)合，還有工人、還有保安，還汽車都有，你說哪不好，結(jié)果不但拿不到錢，索賠，我們要法庭上。年有一本非非常的流行行有有我認(rèn)我今天站在這再去講執(zhí)行的要毫無義什？為我們現(xiàn)都知道行的重要執(zhí)的重要經(jīng)知道再下一步什么是什呢？如何行去執(zhí)重性沒有意義我要討論的是如何去執(zhí)行，這才是我們今天課程的一個(gè)宗旨和一個(gè)目的，如何執(zhí)行在我多次的課程里面我都講到企業(yè)管理的系統(tǒng)化問題，我們不能東一榔頭西一棒子整個(gè)一個(gè)企業(yè)的管理的體系五模型，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)范化管理；人力資源管理市營銷管理；資本運(yùn)營；財(cái)務(wù)管理，我的課程也是緊緊地圍繞著這五大模型來展開的。每個(gè)模塊具體含的內(nèi)和個(gè)模塊關(guān)點(diǎn)如圖1-1示圖1-1業(yè)管理系的大柱其容這大塊同構(gòu)成了業(yè)理統(tǒng)模塊一不可五模間聯(lián)。在之的課中們已經(jīng)詳細(xì)地講解企業(yè)發(fā)展略決策系統(tǒng)以及范化管理系統(tǒng)在本講我們將進(jìn)入第三個(gè)模塊—人力資源管理中最為核心的內(nèi)容標(biāo)管理和績效管理的分析。第2講的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)【本講點(diǎn)工重位位徑個(gè)”各級(jí)管者工作側(cè)重側(cè)重的同內(nèi)容看待和處理企管理的題善于化為繁蕪雜的瑣事和表征抓住主要問以問題的主要方面進(jìn)而有的放矢地尋求決方法從化度一業(yè)的力資源不外乎有三層級(jí)的管理人員工作人那是高中層層不級(jí)的理者其工側(cè)重點(diǎn)是不同：圖1-2各管理的工側(cè)重分企管的位在中的多業(yè)高層策者往往把大的時(shí)間和精力放在定目標(biāo)定計(jì)劃以及為了員工承諾目標(biāo)計(jì)劃而進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建等工作內(nèi)容上之在中的事；而與此同時(shí)，企業(yè)中層忙得一，基層則在對公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)前景等高層應(yīng)深思熟慮的內(nèi)容高闊論現(xiàn)充分說明多業(yè)管理錯(cuò)位的這管的位嚴(yán)地制一企的展使整企業(yè)于亂狀。應(yīng)企業(yè)管理錯(cuò)的途徑應(yīng)對管理錯(cuò)位的正確途徑在于正本清源分清三層各自該的情肩負(fù)責(zé)任我們今天的課程就是要講如何真正做到正本源克服企業(yè)的管理錯(cuò)位下面讓我們先來通傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代業(yè)的對比看管理者作側(cè)重以及管理者必具備素等方面的異。1以往現(xiàn)企業(yè)管理重的區(qū)別以往業(yè)管重心建50年，由于以往計(jì)經(jīng)濟(jì)以及平均主義影響，中國的業(yè)在管理上成了諸多帶代特征為觀上受到束，盡管革開放得了非喜人的成就以入WTO來了國際企業(yè)管理新思潮沖擊但是那“是根蒂的并直接導(dǎo)了一堂理靠關(guān)系”等不合現(xiàn)象的繼蔓延。圖1-3企業(yè)理的總現(xiàn)代業(yè)管重心與之對應(yīng)的一現(xiàn)化企的理心經(jīng)生非大的變變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的過眾多踐明們更符合現(xiàn)市競爭以及企業(yè)長發(fā)展的需要。圖1-4企管重的納2以往與現(xiàn)代管理工作重的區(qū)別以往理工側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下者一年365天浸于部門部門間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對被執(zhí)行就越。樣最終形成個(gè)管和作上的漩渦令管者深陷中而法自。圖1-5企管者工側(cè)重現(xiàn)代理工側(cè)重以往業(yè)理的作重既沒整工的劃沒績效標(biāo)目的明確的指自也就無法得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀這以的企中是個(gè)很的題而我們通過下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變圖1-6企管者工側(cè)重3以往與現(xiàn)代管理必備質(zhì)的異同以往理必素基于往企管者的工作側(cè)的企業(yè)管理者需要備以下這些我曾經(jīng)耳熟能詳素，到了這些質(zhì)求后就為們合的。圖1-7管理必須備的質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代理必素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者上素質(zhì)樣需然由于競爭環(huán)境變化僅具備這些優(yōu)良統(tǒng)是不的此外還要具備六條新的素質(zhì)些新的素在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中僅是中層管理者需要具的，而且不允許具備的。圖1-8代管理者須備新質(zhì)結(jié)“任型與目型企以上我們提到的統(tǒng)守舊的企業(yè)絕多數(shù)都“任務(wù)型的企這的內(nèi)工作目工作計(jì)劃以及工作任都是具體管理者的上級(jí)所下達(dá)的的工作實(shí)際上就是按照后者所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行在個(gè)真能夠世對接擁競爭的現(xiàn)代業(yè)中作目計(jì)以及任務(wù)都管理者自己來制定的樣的企業(yè)才是真正意上“目標(biāo)型”企業(yè)。1．“回路管理”在開始討論“目標(biāo)型”之前，們先來看看中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。中國許傳統(tǒng)文化的精對現(xiàn)代企業(yè)管理而是非常具有借和指導(dǎo)意義中道家的思想就很值得再習(xí)和再掘。正如道家思想論述的樣自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順一大然失衡就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡么就意味著死亡的到業(yè)理也是同樣的道理，我們能違自的規(guī)律和法一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會(huì)吃虧碰壁嚴(yán)重地違反就只會(huì)引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到的管理系象地講就是我們的管理缺乏回路遠(yuǎn)沒有達(dá)到想的均衡狀態(tài)這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的?！咀浴恳裕夯芈防砥蟮睦黼H并是那么澀奧難理的在很具的理節(jié)有現(xiàn)請

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的：（）高下年倡組。____________________________________________________________________________________________見考答案1-12．代企業(yè)的上級(jí)關(guān)從外一個(gè)角度來看統(tǒng)的中存命的呆的缺主觀能動(dòng)性的下級(jí)關(guān)系不同個(gè)代化企業(yè)中的上下關(guān)系要主動(dòng)和活得多屬夠通過“兩基于三”來能動(dòng)地上級(jí)通交流并完成作。在企管理中管理開“個(gè)于進(jìn)行考以是翻覆的化。對于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中以上的管理人員當(dāng)然也包括高層能做“兩從而己做三定將發(fā)換的企管踐明基做三應(yīng)成為所有企奮斗的目標(biāo)將使整個(gè)公司的神面貌管質(zhì)平生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。3．“目標(biāo)”與任真正兩基于做三定不輕而易舉的事先我們遇到的難就是區(qū)為有將它們區(qū)分清楚后才夠切實(shí)地做到“三定至日，在中國絕大分企內(nèi)各級(jí)管者對于目標(biāo)和任并沒有進(jìn)行區(qū)分相反，直以來，我們都認(rèn)為這兩個(gè)概念本來就差不多是否清楚分辨對于企業(yè)實(shí)際的管理工作也沒什么利害關(guān)系這是一很大的管理誤面我將過三案例引出問題看看標(biāo)和務(wù)混后究竟會(huì)生怎樣的后果：案例—管門工本倒交部的作目標(biāo)是障路通障人民生命財(cái)產(chǎn)安全而處違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這目標(biāo)而要體完成任中的交管門工作員為了提高自身的濟(jì)效而顛了標(biāo)和任務(wù)的容，本益于目標(biāo)的終實(shí)。案例二—如何定目標(biāo)績考核的鍵破案率高并不意味著犯罪率低安部的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全安定團(tuán)結(jié)的社環(huán)境因此不能僅僅依據(jù)破獲件的數(shù)量多少對公安人員行獎(jiǎng)勵(lì)。相反，如果抓住盜賊、則令公安干警一貧如洗，人民群眾企盼平環(huán)境是無論何也能現(xiàn)的案三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任公司業(yè)務(wù)部的務(wù)非常確是多做業(yè)而察部的任務(wù)也是非常明確的即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回嚴(yán)重?fù)p害。然而，由于在各自部門作任相抵觸的情況然而然他之間的盾和沖突非常尖銳的乏同的工作目標(biāo)，必導(dǎo)致公司整體的效下降?！颈局v結(jié)【心得會(huì)

圖1-9與任混淆的后果

__________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講（一）【本講點(diǎn)務(wù)”導(dǎo)入程定目標(biāo)績管理導(dǎo)入1．目績效管理導(dǎo)入的要通第一講的討論看多經(jīng)營不善的企業(yè)發(fā)它是型，即任都很確沒有目標(biāo)不知道企以及部經(jīng)與運(yùn)作終目的不道客戶的求是么不如成樣建培養(yǎng)隊(duì)樣每件體的理事務(wù)做好。這樣又回到了本課程，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行。2．標(biāo)績效理的含義致力于向“目標(biāo)”企業(yè)轉(zhuǎn)型，在中倡導(dǎo)實(shí)行目標(biāo)績效管理（MBO，ManagementByObjective企業(yè)織變目標(biāo)致、績效導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)效管理是指企業(yè)一切管理行為的開是定目行程也是“目標(biāo)為指針管理行的束以目”完（“效評(píng)管效簡言，是據(jù)標(biāo)進(jìn)管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動(dòng)。3．標(biāo)績管理誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)經(jīng)開始對目標(biāo)管理試部的理體中設(shè)了諸銷額目目標(biāo)額標(biāo)標(biāo)制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但簡單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了這與真正的目標(biāo)績效管理還是著本質(zhì)的差別。4．目績效管理的結(jié)構(gòu)真正意上的企業(yè)目標(biāo)效管理應(yīng)該是一個(gè)體的結(jié)構(gòu)以這似剖的結(jié)構(gòu)形象理其完整的體。圖2-1標(biāo)績效理的構(gòu)圖圖2-1示六部共同成一個(gè)完整的統(tǒng)化目標(biāo)績管體系然對其進(jìn)行消化吸收、理解運(yùn)用的時(shí)，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機(jī)取巧”的老毛病，即把自的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會(huì)現(xiàn)前面提到的誤和問題。目標(biāo)管的流程企業(yè)推行標(biāo)理的時(shí)候，該遵以相互關(guān)聯(lián)的輯流：圖2-2管的流圖第一步確定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目始終是們進(jìn)行企管理的出發(fā)點(diǎn)第二步則都屬目標(biāo)的分解過間高層導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督又要下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件以利于下能獨(dú)自主地現(xiàn)己的目第步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)業(yè)必須確保各功能塊和各崗位的員工要認(rèn)同分解下的目標(biāo)些容在后面將會(huì)有門的章節(jié)進(jìn)行探最后兩部分是于標(biāo)管理周期中期評(píng)估和監(jiān)控及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲內(nèi)容得提的是做好過程管理的基礎(chǔ)上管理有必要對下屬標(biāo)完成的情況行總體評(píng)價(jià)予應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)以進(jìn)步激發(fā)下屬的織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自感，同注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只是目的實(shí)結(jié)果，而不是努力度或者關(guān)系的親遠(yuǎn)近。目標(biāo)的確定下面入目管的第一步—確定標(biāo)環(huán)節(jié)們宏觀目標(biāo)的定原則前企確定各級(jí)目標(biāo)所存在的誤區(qū)以及目標(biāo)確定的正確方法三個(gè)方面來討論這個(gè)問題。1．觀目的確原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境定企業(yè)的體經(jīng)營目是所宏標(biāo)這個(gè)過程中必須做好充分的準(zhǔn)備可通過集資來進(jìn)行調(diào)查研究從而確保業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰一說制業(yè)觀標(biāo)需要循下則2目確的區(qū)要達(dá)到上面的要求是不容易的很多業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷一個(gè)又一個(gè)誤：圖2-3確定誤區(qū)結(jié)3．確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確企業(yè)的標(biāo)者應(yīng)該怎去做呢？以下總結(jié)內(nèi)容是在確定標(biāo)時(shí)必須要慮的方面和內(nèi)：圖2-4業(yè)確定目必須含方面納【自】包含的方面公司來5-10年的奮方公司競對互動(dòng)系全體工須同價(jià)值公司東事核心注可量化化決策計(jì)建立業(yè)文和隊(duì)依據(jù)各級(jí)工想行的準(zhǔn)見考答案2-1

展開的問題第4

目標(biāo)管理（二）【本講點(diǎn)解果清述目標(biāo)的解及分解的效果從目標(biāo)理的流程中知，在目標(biāo)被確定下以后，接下來要對它進(jìn)行效的分解。目層，解部各節(jié)及每個(gè)工都有己的分目，把任務(wù)變成工具行，責(zé)落實(shí)具責(zé)人上如此步驟解標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在使管理者非常有效判斷職能部門整個(gè)公司的戰(zhàn)略標(biāo)間沒形對或者沒建起系查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之的關(guān)系。以下就是一個(gè)職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對立和不相關(guān)的案例圖2-5對及相的例析對已定目標(biāo)的清表述一容到兩于定就說，對于今管理者的要是，要自己給自制定作標(biāo)和工作任做到這一點(diǎn)首先就須能夠?qū)ψ约航?jīng)確定的目進(jìn)行清晰的表述。下的內(nèi)容將告訴家如何握這個(gè)方的技巧和方法。1．位描述目標(biāo)承諾工作標(biāo)承諾書在范化管理課程中們曾經(jīng)提到要對部門崗位的能進(jìn)行效的描以使用“五表和三指引”這個(gè)工具。而企業(yè)規(guī)每一員工工作僅件是不夠因?yàn)樗苋菀字撆c之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承書這兩份文件加起來是一份整工作文在企先界定文件，后有標(biāo)的性文件，前者先部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些情以及詳細(xì)的時(shí)限制要求。標(biāo)設(shè)表要確定作目標(biāo)承諾書必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰的表述個(gè)候們要用到目設(shè)表”這個(gè)具現(xiàn)以確定2005年的目為例是者該年度做的情量的準(zhǔn)是指管者認(rèn)為件事情做到什么程度施手段”指的是理在符合以標(biāo)的前提下，備何達(dá)到目，體怎么干成的限是指這事管理者預(yù)什時(shí)候完成，限什么關(guān)門”是事項(xiàng)所及或者主要負(fù)重這一是，果作目標(biāo)有兩個(gè)以上則要定們之間的重要度受視度可用百比形來現(xiàn)表2-1標(biāo)定（MBO表2005年（下半年）MBO卡

崗位姓：重要性

目標(biāo)措施段

完成期

相關(guān)（權(quán)重）

（干什）

（程度

（怎么）

（時(shí)間

部門業(yè)績目標(biāo)2．SMART原則在填表2-1或進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)個(gè)非要原則必須遵循這個(gè)則在本德國及歐洲一些國和企業(yè)是最基礎(chǔ)每一管人不費(fèi)氣就能夠做到的圖2-6的原則3．確目標(biāo)的禁忌用語中華民族的炎黃孫自古以來就一崇尚模糊為越模糊就是境界越高于是在今天很多中國企業(yè)的管理文件里在大自為相當(dāng)不的容例提們銷售訓(xùn)的想育等等。實(shí)上這些描述是難以量化和衡量不合SMART原的要求們應(yīng)該盡能地使用量詞和質(zhì)詞這能目標(biāo)的述楚了。第5講與認(rèn)同管理【本講點(diǎn)言套統(tǒng)容（）引

言在上一的課程里面我講到了一個(gè)企業(yè)我首先要去設(shè)定是自己的目體系果沒有目標(biāo)，像一個(gè)沒有頭的蒼，只會(huì)低頭拉車你不會(huì)抬頭看路。而一個(gè)目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整個(gè)公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)呢些呢行效的解目標(biāo)績管理的表體系很多企主要的工作不進(jìn)行培訓(xùn)是進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的導(dǎo)入而標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為要的個(gè)理系統(tǒng)和管項(xiàng)目表“目標(biāo)定表”是標(biāo)管理的二張表，而在目績效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表其他個(gè)分別“和工作任表程管理表”和目標(biāo)評(píng)表們是相扣個(gè)整。表2-2景工責(zé)任（MBO）公使公的<主要核心觀：

姓職部職簽此：設(shè)：此責(zé)此為公司總貢自行動(dòng)：表2-3標(biāo)過程管理（MBO表三次

目標(biāo)

衡準(zhǔn)實(shí)

問

改方績標(biāo)人展標(biāo)上溝

本情

簽

簽表2-4標(biāo)評(píng)（MBO表權(quán)衡標(biāo)標(biāo)％準(zhǔn)程

困程

努程

促進(jìn)目實(shí)的關(guān)績標(biāo)人目標(biāo)變動(dòng)目標(biāo)面談?dòng)涗洠ㄉ霞?jí)填：：差（級(jí)（上級(jí)填：：【小】本講重是課第部企目績管六組部中第個(gè)分目管。題提出來于統(tǒng)而效“務(wù)”業(yè)任型目型化管實(shí)需。了企組變目標(biāo)一、績?yōu)橄蛞粓F(tuán)，必導(dǎo)目績管。標(biāo)理重在根目管的程并遵確目的則方，企的體標(biāo)終化落到一員身。自制目、任務(wù)計(jì)的程，們當(dāng)著。。認(rèn)同管理的內(nèi)容本講是目標(biāo)績效理中一個(gè)非常重的環(huán)節(jié)認(rèn)同管理績效管理的問在企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)系統(tǒng)務(wù)實(shí)的目但與比國眾多企業(yè)并有關(guān)注建立來的目標(biāo)系統(tǒng)能獲得全體員工的致認(rèn)同在國的很多企業(yè)里管理者往往疏忽了這個(gè)環(huán)一命令派等方式領(lǐng)導(dǎo)員工需要員工發(fā)揮他們自己的智慧主觀動(dòng)性其一人最有價(jià)值的是他的大腦果企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理的過程中不能掘出員工的想法到的下能達(dá)成致那即定好目標(biāo)也是無法收最好成效的1．標(biāo)的諾在目標(biāo)確定之，上下級(jí)應(yīng)該就作目標(biāo)進(jìn)平等的溝通，在個(gè)過程中“平等是重要而中多業(yè)中通始是等的即便有平等的開始，但隨面的入理者會(huì)不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍很多企管理中所普存在“壓壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此圖3-1承諾過程圖2．工的同要獲員的同理者應(yīng)該勵(lì)屬主地出標(biāo)以配合上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)這一反復(fù)的過才最制定理的標(biāo)認(rèn)同管的要求上)要真做好同理是不容易因?yàn)樵谕菩羞^程中與企業(yè)多良習(xí)慣沖這就需管理在踐中不斷改和完，適應(yīng)認(rèn)同管的要。認(rèn)同理的項(xiàng)原則如其他管理實(shí)踐一樣，在進(jìn)行認(rèn)同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績考核中業(yè)力源主經(jīng)會(huì)遇到一些法量但非常重要的標(biāo)上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”是對這類指標(biāo)的處理方法。以一個(gè)下屬對上級(jí)的承諾為例，通表3-1兩形式表述以清地看低質(zhì)承諾高質(zhì)量承諾之間的差異表3-1質(zhì)量與高承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述2005318向提交我負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目行性報(bào)。

高質(zhì)量承諾的表述本人承2005年31所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析告公總辦審核批準(zhǔn)通過。第6講管（）【本講點(diǎn)（）法認(rèn)同管的要求（下）業(yè)績目的可衡量性正如我們剛才提及的樣業(yè)績效考核目標(biāo)有兩種類型即量類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。通過3-2，便大理有些標(biāo)可被化，哪些指標(biāo)可被質(zhì)化。表3-2衡業(yè)目的類化定）量

質(zhì)質(zhì)業(yè)經(jīng)

被決被部被市按時(shí)能夠無形潛在法在實(shí)施同管理的過程果希望很順利地與員工達(dá)成一致往比粗暴和不合理的管卡壓”方是有效的有時(shí)還會(huì)成得反后果只采科學(xué)的方法才能達(dá)到終的目的，實(shí)現(xiàn)理的目標(biāo)。1．標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度將業(yè)績目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型現(xiàn)在我們再從對目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對目標(biāo)進(jìn)行重新分類得到目標(biāo)的兩個(gè)類型—“必須要目標(biāo)”和“愿望求目標(biāo)真正的管理往年的隊(duì)而部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的們可通過列事指令的區(qū)來加對兩類目標(biāo)的識(shí)表3-3衡業(yè)目的類必須求目

愿望求目早8我方炮群向方陣地實(shí)施炮火襲，時(shí)間20鐘；點(diǎn)2001我方炮口抬頭，向敵方縱深實(shí)施延伸射擊；點(diǎn)2001我方主攻部隊(duì)全線出擊，壓向敵方主陣地；必須拿下敵方主陣地

盡可能節(jié)約彈藥；盡可能減少傷亡；爭取在9鐘之前拿下敵方主陣地。然而很企在己部的管理，本有做真、效地區(qū)分兩目，完全不楚哪目是必須要求哪些標(biāo)望求理者需要明確的是必須要求目標(biāo)一要到的，如達(dá)到必須人之責(zé)，而且位高任越。2．作標(biāo)溝通我們經(jīng)提過多企業(yè)經(jīng)常“用單的指標(biāo)來代目標(biāo)和戰(zhàn)略毛病即內(nèi)實(shí)的指標(biāo)，例如生額、回款率、這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了公的目標(biāo)也就確定了實(shí)上這是極大的誤區(qū)工目標(biāo)確定有程的，即按一系的驟來進(jìn)行有的溝。圖3-2目溝通步驟3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的巧是上下級(jí)就工目標(biāo)達(dá)成共識(shí)過程中一個(gè)很要的部分面談來到理的果就必須注五個(gè)節(jié)內(nèi)容表3-4層次激方對環(huán)

節(jié)

內(nèi)

容概述討的目和有信息鼓勵(lì)員工參并提出建討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一

述部門自己的主要目標(biāo)確提出員工的工作期望聽員工的意見，鼓說出顧慮；過提問，摸清員工問題所在；于員工的抱怨要進(jìn)正面引導(dǎo)；在員工的角度了解方的感受。勵(lì)員工參與，以爭他的承諾；每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核準(zhǔn)和期限。環(huán)

節(jié)

內(nèi)

容幫助員工克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；供必要的支持及資源。確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期員工確定何時(shí)跟進(jìn)檢查進(jìn)度?！咀浴肯骂}。某企一銷部經(jīng)和位售員就績標(biāo)行談這銷售在司資較，去的銷指是元但是只完了萬元沒有成銷售業(yè)績。而根據(jù)司的展戰(zhàn)，公司今年對這個(gè)市場的所占額需有一個(gè)大的飛躍和突，所要求個(gè)銷員將去年萬元的標(biāo)提升到今年的萬元。會(huì)談的進(jìn)程可而知非?？嗟?，請你從該經(jīng)理角度析這會(huì)談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個(gè)問題呢？____________________________________________________________________________________________見考答案3-1【本講結(jié)本講重點(diǎn)是企業(yè)標(biāo)效管理的第個(gè)要的組成部認(rèn)同管理。題提出來源于國企業(yè)中管者往略立來目系能獲全員一認(rèn)的題認(rèn)管的點(diǎn)于施同管理需遵的4原以最與工成致需的巧方取工同過中我們當(dāng)績目設(shè)環(huán)中動(dòng)鼓和持工參，樣能掘員的議想，證目標(biāo)定有性一性最我通一上級(jí)間于效標(biāo)會(huì)案對體操方進(jìn)行了析【心得會(huì)__________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講（二）【本講點(diǎn)】現(xiàn)”解”論”認(rèn)同管案例再現(xiàn)—“可能的任務(wù)”我們在一講的課程里我講了標(biāo)效管里的個(gè)常要環(huán)節(jié)就是認(rèn)同理如說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個(gè)系統(tǒng)的務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系應(yīng)該去建立起來話那么我更加缺乏的是么呢？更加缺乏的目標(biāo)系統(tǒng)建起后能能夠獲得全體員工致的認(rèn)同？能不認(rèn)同這目標(biāo)這在們國的多業(yè)里頭我們往去疏忽這個(gè)環(huán)節(jié),忽略這環(huán),我們個(gè)環(huán)他掉了們要同不需要同是什么呢？死我命令你我告訴你你就這么干要?jiǎng)幽X筋所以我們可以到個(gè)最有價(jià)值是的腦是很多企業(yè)當(dāng)它去請一個(gè)員工的時(shí)候它第件情就把的腦袋給剁了剩四個(gè)子了什也不想么說你怎么干沒員工不動(dòng)筋員工不同上不能達(dá)一致你定再的目標(biāo)都沒有用我們一的課里我講到了一案的始個(gè)例它訴們上下級(jí)就作目達(dá)共識(shí)們要進(jìn)有效的會(huì)談要所有的可能的資源、財(cái)、物技、間評(píng)。所以在上一講的課程里面我們到我所遇的一家公當(dāng)它的這個(gè)業(yè)務(wù)員，去年了1000標(biāo)只完成了800的時(shí)候。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求逆水舟進(jìn)退具體分解到個(gè)銷售員的身上他需完是1500的銷售額。所在一里面我們到個(gè)判是是得常艱苦苦到似乎有一做不到么在這談判過中呢？這兩人在面我呢就在他后面一聲不吭最這兩個(gè)把給了他兩個(gè)人就鏘鏘起來了，就掐起來了你一句一，個(gè)針相對，說說到最后崩了。業(yè)員你了我得了打最答應(yīng)1000，1500完不成那是不能的情。管說人都跟我講價(jià)錢整公的指標(biāo)怎么完上壓下來我也要事情兩個(gè)就始鏘這情下我就他講我兄們停你我停來們兩個(gè)就停來這候他才看見有我們公司有一塊白板在墻上的兩個(gè)人在談我就在那聽是聽過程我就把們兩個(gè)人話主的內(nèi)我單記錄下來明沒好了這兩個(gè)人談崩了。我說你們兩個(gè)往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西什么東呢你看這個(gè)業(yè)務(wù)員在整個(gè)的這個(gè)申的過程中講了很多很多理由中第一理他么的就跟這個(gè)經(jīng)理，經(jīng)他說你以為我這售員的365可是餐風(fēng)露宿，沒黑沒夜的在外我們可不是見一個(gè)戶就談一生的，他說的們見很多客戶，生，是不是這個(gè)沒吭這寫一他際上是說出了一個(gè)東西么啊什東西?。渴浅陕蕦Σ?。就說說的思說不是說每談一單客戶能成一意我有個(gè)功的那么這個(gè)功是少呢比說他的是3%，見了100戶，我能夠成3買賣是不是一成率對對跟業(yè)務(wù)員我說弟咱在，這1500萬去想，我你談1500明白沒有我跟談么呢談成功率我問他你什么時(shí)候參加工的他說我參加工作時(shí)間很長。那我你什么時(shí)候銷的年前年前你第一年做營銷銷員功是少。這個(gè)小伙子跟我講他周師他我第一年我一單意談白活了一，成功率是多少不是零。那我問他第二年呢？他說第二我成率概就是那么第三年是年達(dá)到多了3%，不這概，我問我小子1500別說了，咱實(shí)實(shí)在在一一個(gè)你看看剛才我那個(gè)項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來我他你沒個(gè)握把的成功率3%提高到5%覺得這個(gè)可能性大大是不是個(gè)具體的問題，這伙想想，這個(gè)我做得到，為么得呢年，有很多客戶這都熟去年的差多今會(huì)而我的經(jīng)驗(yàn)我跟客戶的關(guān)系方面我著北我高兩個(gè)分。要說，至更高一點(diǎn)我很有把握，我說咱更高，咱就5%行不行他說行，然行大家去想他今年的成功率，去年的提高到5%的，不，一個(gè)很體的期望值的不會(huì)有的不是一個(gè)期望值這伙在講么呢他說我去年重點(diǎn)進(jìn)攻個(gè)大客戶是我是一個(gè)小業(yè)務(wù)員公司又法我的人家那三家司那么大我花大量時(shí)和精力去攻那三公司到是家沒攻來凡年攻下一我去年的業(yè)績都會(huì)這樣一說來了，什事，不是大客戶管理。去年家三成功了幾，零一都沒有成。家不成，對不對。那么在講到這問的候?qū)崅€(gè)門理有應(yīng)，這個(gè)部門經(jīng)理公今年進(jìn)行整個(gè)的管理變革請理咨詢顧問公司進(jìn)來中理革項(xiàng)目里頭就括了銷售的變售革面的重的個(gè)內(nèi)容是客戶管作為公司的一個(gè)三年的老業(yè)員被分配在大客管理部那大戶理就不僅僅是你一個(gè)人兵作戰(zhàn)。對不?他是要強(qiáng)調(diào)什么呢？要調(diào)源享的在國際全球化資源共享,那公既然成立了大客管理,而你又是客戶理部的員,公不但去年,三大客戶分配給你還加五個(gè)等于八是不這個(gè)概念,而且不是個(gè)數(shù)問題,整公司的資源,公的這個(gè)整的個(gè)隊(duì),都支持你的大客戶理的,整個(gè)司資源,支持的情況下那么就問,去的三加分你的,公的所有整個(gè)體管理體系行變革后,支你大戶理的況這個(gè)客里,我問他你搞定兩個(gè)沒有把,這不是是具這個(gè)小伙子有把去的很悉了,年再加五個(gè)公整個(gè)管理的,整的這個(gè)大客戶理機(jī)制支持我不我一個(gè)單兵作,中高層會(huì)持,資源共享這銷售有這個(gè)們的研發(fā)部還有我的告還我們的很多行政管理部門都來持的話呢，我貢獻(xiàn)兩到三個(gè)大戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個(gè)大客戶計(jì)算有沒有個(gè)期望值，有有，這伙在。他說公司這個(gè)研發(fā)部有問題有啥問題呢？他去年答應(yīng)給我十新產(chǎn)品明白了沒到了但按計(jì)劃兩新產(chǎn)品上市，我多兩個(gè)新產(chǎn)品上市我售業(yè)績不是也會(huì)有一個(gè)提升會(huì)會(huì)么一說他講了個(gè)么問題什問題是不一個(gè)產(chǎn)品市的題去年答他幾十個(gè)給了個(gè)八個(gè)幾，年是不是欠兩對他有沒有影響當(dāng)然有影，好了這個(gè)部經(jīng)理其實(shí)也在這個(gè)問題上回應(yīng)他的說今年研發(fā)部也有整個(gè)的變革不能去年兩補(bǔ)你，補(bǔ)給。且再十個(gè)等于十四個(gè)產(chǎn)品，新產(chǎn)序列今年將推向市而且這十個(gè)新產(chǎn)品里頭有十個(gè)是一老產(chǎn)品系列另外四個(gè)呢？是一個(gè)完全全新的場的一個(gè)系列進(jìn)一新市場白沒有那我們想一想今這四個(gè)產(chǎn)品，而且有四個(gè)產(chǎn)品，是個(gè)全新的市場，會(huì)不會(huì)有一個(gè)期望值，這個(gè)業(yè)務(wù)員還在講講什么呢，他講了多了去了，太差，去年的質(zhì)量太差了，他還到么講到了一價(jià)的，沒可能還講到一個(gè)什么問題還講一個(gè)回扣的問題，他還講什么問題還到個(gè)提成的問題他還講什么問題，還講到個(gè)告問，還什他還講到一個(gè)費(fèi)用的問題，他會(huì)不會(huì)講很問題這題是不都會(huì)影響他的銷售業(yè)績是不都是去年所發(fā)生的問題太了提也少跟弟比起廣告呢用沒作用有針對性性這個(gè)銷售用差，還等等，他提了大的題。他提這么多問題就想證明什么一想證明的么有辦法完成這個(gè)銷售業(yè)績，這概提這題那部的在每一個(gè)問上是不是都相應(yīng)都一個(gè)應(yīng)個(gè)回應(yīng)的那假設(shè)我們所的員們在銷售上的些問假有一個(gè)回應(yīng)的話有個(gè)回應(yīng)的話，都有一個(gè)應(yīng)話那對每一個(gè)們不是都應(yīng)該，，個(gè)小小的什么值，年會(huì)么善開多到價(jià)們策有什么調(diào)，回扣我們能夠違反政策們有一個(gè)新的什么樣的措施提成我是怎么做的廣我今年什么調(diào)整是怎么的什么么東西伙子一口氣提了多少問題呢？我以告訴大21問下提很多很多具的問題有個(gè)，有些問題經(jīng)理答了，些題經(jīng)理回不了，不是個(gè)題，就讓我羅列在個(gè)地就擺在這塊板上，后我就跟這個(gè)小伙子講我伙好，有漏掉，他就從上看到下，從下他說你把我們兩個(gè)人，談話內(nèi)容都記下來了，我說對。我說有，我說你再看看，這里面有沒有問題的說沒有樣是這是這樣好然都是樣，我就得干一事情了什么事情？要這一個(gè)個(gè)小的期望怎么么是是加起是不是得加來一加壞了，加起來以后是多少呢？是萬這小伙眼睛瞪得跟牛一樣，不對錯(cuò)了次還是，結(jié)果這小伙一拍大腿，說了一話，他說周老你要是我的頭，我敢跟你簽，就來這么一句就為我的就我，他說他你能整明白呀！你整白了為么不敢跟你我簽了以我也知道我干的多我好處多這概不哪簽來為什么我們的級(jí)管理員上下級(jí)工目標(biāo)成共識(shí)工作過程中乏樣的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能整白是不，果能夠整明了事不就解了哪些事OK，哪些事情不，不搞了？這里問又了我講的是這個(gè)案例是在絕大部分的情下我想請問一個(gè)部門管是不下屬提多少問題都能答呢是不是沒能對不句話講是，這小伙提了21個(gè)。有些問題經(jīng)理能答，有些問題經(jīng)未必他可以回答，是不是這概念。我們給大家舉個(gè)例子，比方說產(chǎn)品，這是哪個(gè)部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一新政策，有一個(gè)新的承諾，他的工作計(jì)劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢你不敢答應(yīng)作為銷售部主管能道產(chǎn)品情嗎你必須跟發(fā)部通以后才能知道，是不是這個(gè)概，比方說回扣問題，像這樣的些問果司沒有新的政策銷售的經(jīng)理不夠應(yīng)個(gè)售能就能對對，那么這時(shí)呢？就銷經(jīng)這說，伙現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴怎么樣當(dāng)經(jīng)理么經(jīng)呢么們設(shè)設(shè)你就個(gè)售員，白沒，就那經(jīng)那么我們話談到這個(gè)份我要結(jié)下是不是，我作為個(gè)主要結(jié)。你看最一條是結(jié)，對不對總結(jié)。怎么結(jié)呢這總，先謝你我為管要常感謝你做了分的準(zhǔn)備，很真就作標(biāo)成識(shí)我進(jìn)行了2005第次是是謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下回顧一下我們今談點(diǎn)什么內(nèi)容是不是個(gè)念換話講們個(gè)通過今天的會(huì)談到什呢得到了樣的幾個(gè)東西第一們今天通工作會(huì)談得到第一個(gè)我們個(gè)成的第個(gè)識(shí)，這1500萬銷售指標(biāo)，是必須的，是要搞清楚一件事情，是不是了據(jù)的競的國的，我們公司在市場份上，不能夠占有個(gè)席位不能夠占一個(gè)份的候這就我們公司很可能會(huì)怎么樣，會(huì)被汰出去，所以有些指標(biāo)定下來以后，只能夠討論如何完成，而不能夠討論么？打扣們經(jīng)常出現(xiàn)的問題是公司定下來一個(gè)指今售績1，到了銷售部怎樣？打折，會(huì)不就8000萬然到了銷售小組是不是八就6400再到八打到最公司1個(gè)際完成3000萬，每年指不使。這是個(gè)大題些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成對整個(gè)公的略標(biāo)意圖會(huì)帶來什么的影響？必須搞清楚以我們今天第一個(gè)果是，這1500萬什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，是我們兩個(gè)人，今取得的第一個(gè)果，是不是？好了們兩個(gè)，今天得的第個(gè)成果什么呢？是說要達(dá)到這目標(biāo)，成1500的業(yè)，們過天會(huì)，們經(jīng)道我必面多問？那個(gè)是21是不是我這里了多少10問題這是我們個(gè)人，今會(huì)談的第二個(gè)成果，非常重要，就是說要想完成1500萬我必須對個(gè)，是10個(gè)題。這是第二個(gè)成果，三個(gè)成果是什么？第三成果是大來看一下，在這10個(gè)成果里頭。我們今天達(dá)成識(shí)的有個(gè)1、、這3個(gè)達(dá)不成，那么就是還有幾個(gè)是達(dá)成的，是不有7是結(jié)的對7我們過今天的嗎是展。所以們知，有7問是的，這是不一個(gè)成果。好第四個(gè)成果什么呢？第個(gè)成果是什么呢？我可告訴位四個(gè)成果是我們兩個(gè)人今工作會(huì)談里面最要要個(gè)成是么呢？是通過我們個(gè)人，今天的工作會(huì)談我個(gè)成。清想成這個(gè)指標(biāo)，兩人聽清楚，我共面，個(gè)題？個(gè)題人要去對個(gè)題。這是天的工作談里面最重要一個(gè)指。主管不，現(xiàn)告訴，天以司一個(gè)部門作調(diào)會(huì)議我會(huì)這個(gè)沒解的題，事先成報(bào)告帶那，部工會(huì)上去論明了有？如果論有果一定會(huì)第一時(shí)間來跟你分享在個(gè)跨部門工作會(huì)議上的那結(jié)果。因?yàn)槟悴荒苋ナ遣皇沁@個(gè)討論這三個(gè)題，那么好了今天的會(huì)談結(jié)我兩個(gè)人能不簽字，能不能字不簽字，什不能簽，因?yàn)闆]有達(dá)成共。還有問搞不定的是不我個(gè)能對不簽字我們講了要止這的會(huì)談備一次會(huì)是不個(gè)概念，那么一次的會(huì)談應(yīng)在什么間呢？天行行天行最低限度應(yīng)該是么時(shí)候不三天以后我把那個(gè)會(huì)開了，才能跟開會(huì)對不對。所以我在要跟你約定五個(gè)作以后就2005的作目標(biāo)的第次工作談，同樣間樣帶跟談第次聽明了有？么二工作談?wù)堈剢栴}談幾個(gè)，對不起多沒有？就談三個(gè)好第二次工會(huì)談，假解決了兩個(gè)問題那么還能能簽字？能就要安第次三次會(huì)談?wù)勔粋€(gè)題，樣一一我標(biāo)，步除一些有關(guān)的東西，有，些事情能夠緩就認(rèn)了，說哦這是不是個(gè)概念。決不今年解不，決我要同知道他擺在這個(gè)方？毛病在里呢毛就在我很企的會(huì)豆腐碗三碗腐年在同樣的問題，講來講去問題解決不了。我們能不能夠這樣的法到底是什？問題到底在哪里有多少問題？些問題可以解決？些問題以解？哪問必須去對們能不能達(dá)成共識(shí)級(jí)工作目成識(shí)的候們每一次會(huì)談成是什么來談工作不不不行？不行又行不行又不行又次的談果在哪里？發(fā)現(xiàn)題本身就是最大成果只發(fā)題能決，對？叫作法？么叫領(lǐng)意識(shí)？們上下之間沒這的工作關(guān)？不夠達(dá)這一共識(shí)呢？以這講里大留下的專是：請問認(rèn)同管理是否已經(jīng)成為公司的管理文化請貴司有沒有區(qū)分必須要求標(biāo)和望要標(biāo)？還是們公司全是望？貴司的下級(jí)是能夠平等溝工作目標(biāo)？這是在個(gè)環(huán)節(jié)面給大家下一些思題。第8講管（）【本講點(diǎn)必性析理這一講我們進(jìn)入目標(biāo)績效管理的第三個(gè)環(huán)節(jié)—過程管理目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性1．在管理企業(yè)在國的很多企業(yè)中少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題少人注計(jì)劃的程和跟進(jìn)所以在某種程度上說些企是由會(huì)計(jì)在行管理而不由人在行管。2什么被忽略與同時(shí)盡管企的理者一在調(diào)執(zhí)行重性在實(shí)際的管理實(shí)踐中行的問還是經(jīng)常被忽。企業(yè)高管理者這樣的向很有些空中樓閣味道知“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)拈g關(guān)適的工作的節(jié)才夠真地實(shí)項(xiàng)計(jì)劃3．行化來區(qū)別那么竟執(zhí)文帶給我們的別是么？實(shí)際上就一句除能計(jì)劃為實(shí)否你的工作有何義面例將幫理解這句：國內(nèi)很企業(yè)的高級(jí)主都是這種一無是處主管他標(biāo)下指標(biāo)然就著看結(jié)果對于個(gè)作程完沒參控制以中很企業(yè)經(jīng)營管不善最大的問題之一就在于對過程的失控公不管者的手上根本掌控住在樣的前提條件下便制定多、更明的標(biāo)也是然透過公司文件分析企業(yè)的過管理公司文件作為企內(nèi)部上傳下達(dá)的字載體管理了解分析目標(biāo)下達(dá)執(zhí)行情的重要具通它的范性備性可以楚知一個(gè)企業(yè)于程理的視實(shí)程。1．來定劃在執(zhí)型企中效計(jì)劃由行來制定與我們在前幾講內(nèi)中反復(fù)提到的“兩基做定思想完全吻合的也就是說一個(gè)管理者工作計(jì)劃不是上給制定好，而是由他己來完成的2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中工了五年至可八年年以的基層或中層管理員居然不會(huì)做年經(jīng)營計(jì)劃期來是上撥撥們動(dòng)一動(dòng)似勤懇但至于說么樣去定劃目是么、資源何合怎與關(guān)的門調(diào)關(guān)何去整自己的團(tuán)隊(duì)全部知所有優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理制是營計(jì)系這套統(tǒng)都常健全并且易于理解和操作年經(jīng)營劃在程管理中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個(gè)誤區(qū)另外，幾講提到過的理文件的禁忌用語這里也是需要?jiǎng)e注意的，似“可能、也許、不多、盡取、全力、萬一、試試看代表個(gè)人意見等都應(yīng)出在業(yè)內(nèi)的類件中3．優(yōu)的司件工計(jì)劃和工作結(jié)的格式內(nèi)歷史有個(gè)動(dòng)“對股文運(yùn)，倡導(dǎo)寫文章不只按一個(gè)定的格式但是對于管件卻必就是它須格化。下是工作劃和工總結(jié)兩份文件的參考格，這在企業(yè)的管實(shí)踐中必須確定具體格式?！咀浴?/p>

__________________________________________________________________________________________________________________________________________見考答案4-1優(yōu)秀司件特征通過以上的實(shí)例以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的司文件都具備一些共性的特：圖4-1公司件的征附件這里再介紹一個(gè)文件簡明扼要的工具—附件一份相對獨(dú)立的件括了對持一些資料、圖計(jì)、申請、建議不要進(jìn)工作報(bào)告者工作計(jì)劃是應(yīng)該用附件形式在正文件面你的告會(huì)變得常的簡潔并且理清晰了。第9講與考核管理【本講點(diǎn)理型目標(biāo)過管理1．目管理督對過程行有效的管理常察做記錄非常重要這樣我們才能有地分成和敗原因?qū)T工所取得的成績應(yīng)及鼓勵(lì)并進(jìn)行有效的饋與此同時(shí)我們還要斷提醒體的標(biāo)總目標(biāo)的關(guān)。2．目標(biāo)程理六節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨門作議，這六環(huán)對一個(gè)業(yè)執(zhí)力過程理非重要的表4-1標(biāo)程管理（MBO過步

體員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；講

規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；過講授讓下屬立即明白操作要素。演示讓對方試過程管的步驟觀察對的表現(xiàn)稱贊和指導(dǎo)跨部門工作會(huì)議

明白地訴對方示的目性；我是這樣做的，要不要試試”？時(shí)停下觀察對方是在聆聽；次只針對一個(gè)目的行演示；認(rèn)對方已經(jīng)對問題楚明白；對方處于同一個(gè)位和方向。邀請對用新的為嘗試次；方的嘗試應(yīng)有明確時(shí)效性；試的過程不回答對的提問；輕易支援并鼓勵(lì)對的自信。具體內(nèi)容要重點(diǎn)觀察方的反應(yīng)速度；斷是模仿還是掌握了精髓；斷嘗試行為的舊行為痕跡；要突出對方被觀察的狀態(tài)；察時(shí)保持耐心，不越俎代庖；筆記錄觀察到的行為方式。注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；于明顯的行為轉(zhuǎn)變予贊揚(yáng)；是贊揚(yáng)對方的人，而是新行為；果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；有誰可以一次性掌握新的行為。用流程導(dǎo)各職部門的作；低各職能部門間的通成本；低各部門間的管理本；期召開跨部門的工協(xié)調(diào)會(huì)；過協(xié)調(diào)會(huì)達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績效；時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬勵(lì)機(jī)制。要擁有正有效的執(zhí)行不有還有以過管理的六個(gè)環(huán)節(jié)一不?？己斯苣Ｐ瓦@一講我們進(jìn)入目標(biāo)績效管理中常重要的是大數(shù)理十關(guān)心一環(huán)節(jié)——考核管理績效考核是一個(gè)世界性的難題今為止沒有任何一個(gè)國際級(jí)的企業(yè)敢評(píng)價(jià)公司績管理已經(jīng)做百分百美了且遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)樣完?duì)顟B(tài)管很但是績考核又是何個(gè)理者得面的一個(gè)課現(xiàn)討下在常的作有能使用的些核型、核法及工具1德能績考模型德、能勤、績考核，從“品德、能力、勤、成績”四維度出發(fā)，分出若干個(gè)指標(biāo)員工的考是國內(nèi)企其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源務(wù)員的，幾年來全下從政府到地方都在普遍廣地使。這種考模型的弊端嚴(yán)所走天該正不能了如果有企業(yè)再用種核模型，就該立納計(jì)劃，進(jìn)行核整。2目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核型與“德能勤績”核模型相比標(biāo)。運(yùn)用這種考核模，在績效標(biāo)的計(jì)劃過程理和員必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢定是到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中績評(píng)會(huì)僅是為了價(jià)，要論哪些績效有達(dá)目，診斷存在問題提解決的建議表5-1標(biāo)型優(yōu)缺優(yōu)

點(diǎn)

缺

點(diǎn)容易將個(gè)人和隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起；減少績效評(píng)價(jià)方意見分歧的可；能夠使員工和理站在同一條船；?！颈局v結(jié)

；保；。問提來于國很多業(yè)往略程普只重標(biāo)結(jié)，后往是得反什也不。程理重點(diǎn)在經(jīng)計(jì)的定及程理六密聯(lián)、環(huán)扣步內(nèi)。過管的程，們應(yīng)當(dāng)先確體執(zhí)者是劃制者在定作劃工總等司件時(shí)，始堅(jiān)持格化這才會(huì)入一雞”“仙海兩誤?！拘牡脮?huì)__________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講考核理一【本講點(diǎn)方法輯系KPI績效理整流業(yè)績標(biāo)價(jià)型績效核的具體方下面紹不的核型所用具的核法1．績考評(píng)法第一是我常并且非常熟的一考方法法的評(píng)級(jí)法是把員分成優(yōu)、好一、差、差等個(gè)別表5-2核評(píng)級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)

點(diǎn)

缺

點(diǎn)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來源于它的優(yōu)點(diǎn)要1015鐘；后就交上去足人力資源部門的要求。

為太容易而忘記為什么要這樣做了；重表格填完表就以為萬事大吉。這種方如果使不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人資源部門成為企業(yè)里不受歡迎的部門2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法其是在銷售系統(tǒng)中用得最多名法的績效考核很簡單，最終排出第一名名為止。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡易行然缺是易以一企銷售門用方法為例就以發(fā)現(xiàn)其很的弊端圖5-1法使問題例析鑒這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。3．級(jí)法與排名的比較運(yùn)以上兩種考核方法對在同一個(gè)企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核出來的結(jié)果是完不一樣的。具體的比較結(jié)果見5-3：表5-3與名的比實(shí)際況員工出色員工比差

評(píng)級(jí)評(píng)價(jià)果可能給們評(píng)好可能給們評(píng)差

排法評(píng)結(jié)不不出好和差無論效差必一很明這兩工得出來的結(jié)是完不樣的要謹(jǐn)慎不要輕易地或單獨(dú)地用兩方，這兩種法有陷。平衡計(jì)法（上）另外還有一個(gè)工比以上兩種方法加先進(jìn)這是衡分這個(gè)具實(shí)于廣大業(yè)管理者而也并不陌生兩我能夠社會(huì)聽很多有關(guān)它課程果確一點(diǎn)的翻譯，或許翻譯衡恰些考均企中個(gè)維度的內(nèi)容—“財(cái)務(wù)運(yùn)”以及“學(xué)習(xí)和成長。1．衡計(jì)分法的輯關(guān)系這四維是過常切邏輯系系一的分法就是用它們闡述了整個(gè)企業(yè)營和管理的內(nèi)。圖5-3計(jì)分法邏輯系2．關(guān)鍵績指標(biāo)KPI）平衡計(jì)分法對四個(gè)維度再進(jìn)一步地分解到一些具體的業(yè)績指標(biāo)我們稱這業(yè)績標(biāo)KPIKeyPerformance鍵。表5-4德勤”核型平計(jì)法比考核體

考核果“德勤”型

只能核工能核門員的績和門績、業(yè)更無考企的效是全節(jié)平衡分【案】

首先核是業(yè)第考的是門第才核工它們一整

員工績和門績、業(yè)的績是密系某企根平計(jì)法到一KPI它們從四個(gè)維度延出去解出干個(gè)標(biāo)，里還權(quán)重以及對的說。然，僅做到級(jí)KPI是不夠，再進(jìn)一步化后會(huì)成個(gè)司一考長目，個(gè)核目約有六個(gè)標(biāo)這六個(gè)標(biāo)能非具地分到職部，而形成二指庫表5-5業(yè)級(jí)KPI實(shí)例績

指

權(quán)

重

說

明財(cái)）

22.8際；毛到12.5%；新輔助

．15%．8%．10%

．按旺季分為4度指。．每個(gè)度指不變．每個(gè)度指不變大5.5%?？蛻粜е笜?biāo)）

大戶滿于80/83分（兩次測評(píng)客投訴

．15%．15%

．每次數(shù)用于個(gè)季度。．每個(gè)度指標(biāo)變。，大投為0。滿意于85/87．5%；滿意于80/83．5%內(nèi)部改善績效；（）工流于才．5%

．每次數(shù)用于個(gè)季度。．每次數(shù)用于個(gè)季度。．每個(gè)季度指標(biāo)不。失率低于；生力水。素質(zhì)達(dá)優(yōu)

．10%．8%

．4季度各25%。長（）【案】

良（兩；工外時(shí)間不低于20/

．每次數(shù)用于個(gè)季度。．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。指相較就了下業(yè)級(jí)KPI指構(gòu)的業(yè)年目考模。表5-6年度目標(biāo)核模例考核標(biāo)2004指標(biāo)2005指標(biāo)公數(shù)人）50006000本30%35%部數(shù)量個(gè)）10工人管：銷售：1：1：1.5總產(chǎn)值（億元）48

備

注人均產(chǎn)值（萬元）85比：8：9毛利率30%35%純利率10%15%生產(chǎn)本費(fèi)用比40%35%工資費(fèi)比30%25%企業(yè)訓(xùn)72時(shí)/人105時(shí)人管5%4%廣5%4%科10%15%員滿度80%85%人員流失率10%8%

9870元以以專業(yè)顧問公司的調(diào)據(jù)其中劃占失的25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名

全國第五位

全國第三位

以行業(yè)協(xié)會(huì)公布的排據(jù)客戶忠誠度：50：30：60：103.績效管理的整體流程一級(jí)KPI指在被分解到各職能部門并且形成了二級(jí)指標(biāo)庫之后進(jìn)的就變成針對崗和員工三級(jí)。結(jié)以的分解程我們可到公管理的整框架構(gòu)會(huì)——以總經(jīng)理為首的決策層——各職能部門——崗位和員工”的層級(jí)序了使這個(gè)過程更加清楚明了下列舉一個(gè)家電業(yè)業(yè)的績管理流范例。圖5-4管整體程示圖EVA概作第一是EVA，如果作一財(cái)務(wù)系在業(yè)中進(jìn)應(yīng)，則可在大程度具地解決平衡積分法的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)問題EVA的財(cái)務(wù)準(zhǔn)來確一公司里務(wù)度的考指標(biāo)。TOC的內(nèi)涵另一個(gè)念是。謂的TOC是觀束制即指業(yè)生經(jīng)營程要重宏觀調(diào)控公司的規(guī)模越，TOC統(tǒng)就越能夠發(fā)作用。4.業(yè)績標(biāo)評(píng)價(jià)模型在清楚了以上關(guān)于平衡計(jì)分法內(nèi)容之后，下面討論這種方法如何在企業(yè)中具體運(yùn)用在近幾的管理教學(xué)和踐環(huán)節(jié)中多人都普遍存在個(gè)困惑平衡計(jì)分法的理論有道理但在真正用的時(shí)候根本無推行下，實(shí)用不強(qiáng)然而在國上的多界級(jí)業(yè)平計(jì)法際是在遍采的這竟為么呢在突破了以上維桎梏后還要強(qiáng)調(diào)是運(yùn)用平衡計(jì)分法考核指標(biāo)分為區(qū)指標(biāo)和區(qū)指標(biāo)綠標(biāo)關(guān)業(yè)（KPI達(dá)進(jìn)勵(lì)指指的一般性工作指標(biāo)（CPI不；一旦兩個(gè)區(qū)間的指標(biāo)達(dá)不到就自動(dòng)跌進(jìn)紅區(qū)，這時(shí)要行罰與“德核型比較言，樣的處于可大量少考核之的理作真正核到員工的時(shí)候能一個(gè)工有一兩個(gè)指并都其激勵(lì)措施和薪機(jī)制是掛鉤的。圖5-5指評(píng)價(jià)型意【自】對的解的：司公推，大力傳衡分在業(yè)應(yīng)的處同，織力源全員，入部調(diào)、商溝通了個(gè)，終步成識(shí)制了整考指。力源還作大表下到單，并對關(guān)員施培。但沒想的，目開實(shí)問就踵來人資部員到惑因指的行根本無考，無監(jiān)。個(gè)司個(gè)公，門二單加來幾個(gè)每單提意加起來有大。力源就消隊(duì)不接投，斷救。果標(biāo)調(diào)亂員的觸情緒來大____________________________________________________________________________________________見考答案5-1【本講結(jié)本講述是標(biāo)效理非重要的、也大數(shù)理十關(guān)的個(gè)節(jié)考核理重在于用考模、核具方以對衡分的紹首我總了德勤”“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)兩考模，提后是際最的效價(jià)方。后們過“級(jí)”“名法”優(yōu)劣的分析和比較，引出一種為先進(jìn)績效考方法平衡計(jì)法。最后著重闡了這種法內(nèi)部邏關(guān)、鍵績標(biāo)并納運(yùn)這方進(jìn)績管的體程評(píng)模，而立起了該法初認(rèn)?！拘牡脮?huì)__________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講考核理二【本講點(diǎn)例維成目標(biāo)體實(shí)例為了大進(jìn)步確個(gè)級(jí)考指之的系舉下面兩個(gè)目標(biāo)體系的實(shí)例進(jìn)行分析通第個(gè)實(shí)我們可清地到公司項(xiàng)核標(biāo)三結(jié)它們之間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。圖6-1系實(shí)一圖6-2標(biāo)體系例二平衡計(jì)分法個(gè)維指標(biāo)的構(gòu)成以上我們通過兩個(gè)目標(biāo)體系的例向大家說明了如何構(gòu)建關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的考核指標(biāo)體系，下面將從平衡計(jì)法的四個(gè)維度展，向大展示各個(gè)度的指標(biāo)構(gòu)成。標(biāo)盈標(biāo)資財(cái)務(wù)指標(biāo)增二層標(biāo)

表6-1務(wù)成三標(biāo)凈總資本總流應(yīng)不資流速現(xiàn)銷資總?cè)瘫?-2戶指成三標(biāo)顧客

本

顧購買本顧銷售本運(yùn)作過程運(yùn)作過程指標(biāo)

顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量控制體系質(zhì)量及時(shí)性顧客忠誠度吸引新顧客能力市場份額

廢品率退貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比第二層標(biāo)創(chuàng)新過程內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)

表6-3業(yè)部運(yùn)行指標(biāo)的構(gòu)成第三標(biāo)＆D總銷售額的例＆D入回報(bào)率新產(chǎn)品售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期單位水平管理組織成水平生產(chǎn)線本顧客服差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程暢學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)

售后服務(wù)過程第二指員工質(zhì)員工產(chǎn)員工誠員工意組織構(gòu)力信息統(tǒng)

服務(wù)成本次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度表6-4與長標(biāo)構(gòu)第三指員工知結(jié)人均產(chǎn)訓(xùn)用人均崗訓(xùn)用年培時(shí)員工均齡人均出人均利員工顧認(rèn)度員工動(dòng)高級(jí)理技人流率員工意員工升率管理的部升率評(píng)價(jià)建溝機(jī)費(fèi)協(xié)調(diào)部行目費(fèi)有效通估團(tuán)隊(duì)作效評(píng)傳達(dá)息接反的均間軟硬系的成本擁有PC例軟周期我可以很清楚地看到四個(gè)維度展開的標(biāo)是具有性求的具體的，只是在同企業(yè)中實(shí)際用的時(shí)候細(xì)節(jié)上有區(qū)別獲了這些具的標(biāo)能夠照理三個(gè)層級(jí)進(jìn)行很企業(yè)中“假、容而言這些標(biāo)有利于執(zhí)行更具現(xiàn)意義?！咀浴慷↘PI的過程容出以的些題請據(jù)本程容理給解辦，在以下表中問

題

解辦

法KPI不能有效地映員工主要工作KPI過多，導(dǎo)致成了PI指標(biāo)的設(shè)定不科學(xué)KPI夠全面____________________________________________________________________________________________見考答案6-1平計(jì)法“德勤”核的進(jìn)步較通過平計(jì)法“德勤績考法的進(jìn)一步比較可以發(fā)現(xiàn)前從企業(yè)到部門到員都以目標(biāo)進(jìn)行有效的三級(jí)分解而者對企業(yè)和部門是完全無法考的它主要考核是員工表6-5衡分”目分解度業(yè)績標(biāo)

客戶標(biāo)標(biāo)

學(xué)習(xí)成長標(biāo)企業(yè)部門

戰(zhàn)略標(biāo)財(cái)務(wù)標(biāo)公司標(biāo)解

客戶意內(nèi)部程優(yōu)化組

內(nèi)部作核心爭核心力部門能

學(xué)習(xí)長部門改劃員工流職

職務(wù)析工職能表6-6勤績”目分解維度表德”“能”“勤”“績”企業(yè)部門

無法涉無法涉

無法涉無法涉

無法涉無法涉

無法涉無法涉員工

什么？

效率？效？

什么準(zhǔn)？集團(tuán)公對下屬企業(yè)的考核現(xiàn)在已經(jīng)有一部分企業(yè)形成了集團(tuán)公司就介紹一下集公司對級(jí)企業(yè)的考核法集團(tuán)公對于屬企的考有很方法通使用兩種等級(jí)類法和子公司類別劃