吉利人力資源共享服務(wù)項目(HRSSC)案例

吉利集團人力資源共享服務(wù)項目（ HRSSC）案例項目背景浙江吉利控股集團始建于1986年，1997年進入汽車行業(yè)。集團總部設(shè)在杭州，在浙江臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地?，F(xiàn)資產(chǎn)總值超過1100億元，連續(xù)三年進入世界500強，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。吉利集團作為整車制造企業(yè)特別是乘用車制造企業(yè)，需要面對政策、技術(shù)、人才、市場等多方面的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生的根本性變化對人力資源產(chǎn)生了巨大的影響，人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位和扮演的角色越來越重要，已經(jīng)成為企業(yè)在激烈的競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。吉利集團在人力資源管理方面面臨著新的發(fā)展趨勢：人力資源在不斷朝著標準化、規(guī)范化、專業(yè)化方向發(fā)展，集約式管理已經(jīng)成為企業(yè)資源有效利的方式。有效的降低企業(yè)人力資源運營成本，不斷提高人力資源的效率是企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷關(guān)注的。重新定位，人力資源部門如何成長為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。人力資源部門在企業(yè)發(fā)展過程中被期望扮演戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的角色，參與到企業(yè)戰(zhàn)略目標達成過程中的重大決策活動。因此，從集團所面臨的內(nèi)外部情況及企業(yè)未來發(fā)展趨勢， 吉利集團亟需通過建設(shè)人力資源共享服務(wù)模式， 實現(xiàn)人力資本管理轉(zhuǎn)型和人力資源服務(wù)標準化、 專業(yè)化的升級。發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。1.1吉利遇到的問題1.1.1人力資源管理遇到的問題職位管理體系還需要進一步優(yōu)化，以滿足集團化管控及規(guī)范化的要求；伴隨集團全球并購整合，亟需進一步提升集團管控能力，實現(xiàn)全球化管理；人力資源管控流程還需要進一步梳理，明確權(quán)限等內(nèi)容和信息，以界定總部與分子公司之間的權(quán)限界定，提升管理效能；人力資源管理流程需要進一步標準化，使流程運行更順暢，提高人力資源運行效率；Consulting HRIS HRBPO1.1.2信息系統(tǒng)遇到的問題原有的人力資源信息系統(tǒng)需要按照共享服務(wù)的業(yè)務(wù)要求進行系統(tǒng)優(yōu)化與調(diào)整，使共享服務(wù)的模式能夠切實落地！依據(jù)共享的服務(wù)模式，部分流程和表單還需要進一步細化和優(yōu)化，以更利于系統(tǒng)運行和業(yè)務(wù)需求滿足；后期維護及自主開發(fā)還缺乏足夠的人才隊伍。項目目標此次項目將通過共享服務(wù)模式的建設(shè)， 明晰管控模式。將人力資源工作系統(tǒng)化、 標準化、自動化，實現(xiàn)人力資源服務(wù)的精細化、專業(yè)化、自主化的管理和服務(wù)；同時，將人力資源管理工作的重心從事務(wù)性工作向以戰(zhàn)略為導向的人力資本管理轉(zhuǎn)移 ,實現(xiàn)人力資源角色從事務(wù)性HR向戰(zhàn)略性HR的轉(zhuǎn)變。通過知識轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的人力資源隊伍為公司戰(zhàn)略執(zhí)行提供有力支持。項目將通過對人力資源組織結(jié)構(gòu)和人力資源職能的分析、整體規(guī)劃共享服務(wù)模式設(shè)計，以及建設(shè)共享服務(wù)模式并落地實施，以達成以下具體目標：規(guī)劃人力資源共享服務(wù)模式，確保有效可行設(shè)計人力資源共享服務(wù)模式，確保穩(wěn)步推進建設(shè)人力資源共享服務(wù)模式，確保成功轉(zhuǎn)型人力資源系統(tǒng)功能優(yōu)化與再開發(fā)，落地共享方案項目內(nèi)容吉利集團共享服務(wù)模式建設(shè)項目以咨詢?yōu)槠瘘c，系統(tǒng)實施為著陸點，客戶服務(wù)為持續(xù)點，項目自 2014年啟動，持續(xù) 7個月的實施周期。3.1項目方法論基于對本次項目的理解，和致組建業(yè)務(wù)咨詢加系統(tǒng)實施的聯(lián)合團隊，在整體戰(zhàn)略框架下進行綜合考慮，實施一體化的項目工作。人力資源基礎(chǔ)設(shè)施本身是一個有機體，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)運營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，應(yīng)該以公司的人力資源業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動。遵循“業(yè)務(wù)梳理與系統(tǒng)實施并行，業(yè)務(wù)梳理半步領(lǐng)先于系統(tǒng)功能實現(xiàn)”的解決思路?；趧澏ǖ姆秶瑢λ婕暗降臉I(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研診斷分析，對所涉及到的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)進行梳理，Consulting HRIS HRBPO并明確哪些業(yè)務(wù)需由系統(tǒng)實現(xiàn)； 建立業(yè)務(wù)衡量標準和知識管理體系， 推動業(yè)務(wù)與系統(tǒng)的融合。實施團隊將確認后的標準業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)實施需求，準確將系統(tǒng)實施需求在系統(tǒng)上實現(xiàn)，對系統(tǒng)實施跟蹤和驗證；持續(xù)地對系統(tǒng)進行優(yōu)化與運維，確保系統(tǒng)的應(yīng)用有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展。3.2項目實施依據(jù)項目需求和項目目標， 吉利共享服務(wù)模式建設(shè)項目具體實施分為 7個步驟進行實施：1）調(diào)研與診斷、2）人力資源服務(wù)規(guī)劃、 3）共享模式管控設(shè)計、 4）共享模式組織設(shè)計、 5）共享模式流程設(shè)計、 6）人力資源信息系統(tǒng)實施、 7）共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務(wù)模式的實現(xiàn)。圖為最佳人力資源共享服務(wù)模式3.2.1調(diào)研與診斷通過高管訪談的方式了解人力資源戰(zhàn)略，對人力資源戰(zhàn)略進行解讀。同時，借助“和致人力資源運營掃描器HRSCANNER”的專業(yè)診斷工具對集團各部門及海外團隊進行調(diào)研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，清晰人力資源管理現(xiàn)狀。Consulting HRIS HRBPO圖為HRSCANNER 流程分析示例3.2.2人力資源服務(wù)規(guī)劃運用HRSCANNER報告數(shù)據(jù)，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成熟度對人力資源服務(wù)進行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務(wù)地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障 4個維度規(guī)劃推進策略。圖為HRSCANNER 報告分析示例Consulting HRIS HRBPO圖為人力資源共享服務(wù)推進策略3.2.3共享模式管控設(shè)計結(jié)合人力資源管控現(xiàn)狀，基于和致的全球人力最佳實踐的標準 297條活動。對專家中心、業(yè)務(wù)伙伴中心、共享服務(wù)中心三類組織業(yè)務(wù)范圍和職責切分方案。召開三類組織業(yè)務(wù)范圍和職責切分研討會，確認人力資源授權(quán)體系，形成共享服務(wù)下的管控模式。圖為人力資源共享服務(wù)管控設(shè)計3.2.4共享模式組織設(shè)計基于吉利戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務(wù)交付要求， 項目組對吉利的組織結(jié)構(gòu)進行了重新評估和設(shè)計，運用和致 ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數(shù)據(jù)，對各崗位的業(yè)務(wù)量進行分析，確定各崗位的人員編制。Consulting HRIS HRBPO圖為人力資源共享服務(wù)組織設(shè)計3.2.5共享模式流程設(shè)計整個業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計過程基于最佳實踐、結(jié)合吉利現(xiàn)狀，運用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務(wù)進行梳理，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計、分級和編碼，在此基礎(chǔ)上運用流程優(yōu)化 ESIA對未來共享服務(wù)模式下的流程進行優(yōu)化。為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設(shè)計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業(yè)務(wù)流程設(shè)計方案的先進性和可落地性。3.2.6人力資源信息系統(tǒng)實施基于人力資源共享中心模型，對吉利的人力資源信息（ PeopleSoft HCM）系統(tǒng)配置及個性化開發(fā)，追求系統(tǒng)操作的靈活性， 本著易用性至上的原則， 調(diào)整優(yōu)化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數(shù)據(jù)安全性分配， 通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗系統(tǒng)的真正價值，最終實現(xiàn)基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實施。3.2.7共享模式落地輔導共享服務(wù)的落地是一個持續(xù)的過程。 故在項目實施中， 我們充分關(guān)注客戶所處現(xiàn)實環(huán)境的特質(zhì)，做有針對性的規(guī)劃，個性化設(shè)計，為客戶企業(yè)提供系統(tǒng)、深度、易操作、可持續(xù)的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統(tǒng)領(lǐng)的方案實施計劃，協(xié)助客戶企業(yè)提升變革氛圍，結(jié)合實施過程中的環(huán)境變化，指導步步落實，幫助解決困難，并對方案進行適度修正、調(diào)整和優(yōu)化，以達到更佳的落地效果。吉利集團歐洲共享服務(wù)中心建設(shè)Consulting HRIS HRBPO作為一家跨公司， 吉利集團也希望通過共享服務(wù)模式的落地， 將海外業(yè)務(wù)納入到吉利全球共享的體系中。和致顧問綜合考量，采取了“先系統(tǒng)，再組織流程，逐步實現(xiàn)”的方針，推進吉利全球共享。作為吉利集團海外共享服務(wù)模式推廣的第一站，歐洲的共享服務(wù)中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務(wù)的實施工作， 建立吉利全球化的推廣模板， 為后續(xù)的吉利海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。項目價值通過構(gòu)建人力資源共享服務(wù)模式， 為吉利帶來的效益不僅包括財務(wù)收益， 還包括非財務(wù)收益，諸如服務(wù)質(zhì)量，一致性，經(jīng)理員工的滿意度，報表及整合性等。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節(jié)約， 更重要的是提升了人力資源管理整體的服務(wù)水平， 從而可以真正實現(xiàn)人力資源成功扮演企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴角色。 項目的主要管理價值和經(jīng)濟價值表現(xiàn)如下：逐步建立了基于共享的人力資源服務(wù)模式，杭州、上海、寧波等地的試點中心在有序運營；依據(jù)業(yè)務(wù)藍圖規(guī)劃，實施共享服務(wù)下的人力資源管理一體化信息平臺，為今后的人才大數(shù)據(jù)打下堅實的基礎(chǔ)；集團層面統(tǒng)一了人力資源業(yè)務(wù)流程，使其規(guī)范透明；建立了管理一體化服務(wù)平臺便于員工自助服務(wù)，提升人力資源管理工作效能；人力資源的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的能力的構(gòu)建得以提上議事日程，通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；在推進過程中提供了現(xiàn)場培訓、研討會、業(yè)務(wù)骨干參與方案設(shè)計等多種知識轉(zhuǎn)移方式。使吉利的HR以關(guān)鍵員工對共享服務(wù)及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案運行奠定了良好的基礎(chǔ)。關(guān)