東北大學企業(yè)經(jīng)濟管理作業(yè)

論述霍桑實驗的過程及意義霍桑實驗過程（四階段）：1、照明實驗。1924年11月至1927年4月。目的在于調查和研究工廠的照明度與作業(yè)效率的關系。結果發(fā)現(xiàn)，二者之間并沒有單純的直接關系，但生產(chǎn)效率仍和某種未知的因素有關。2、福利實驗。1927年4月至1929年6月。目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變，都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。導致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。2、成員間良好的相互關系。3、訪談實驗。研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但在進行過程中卻大出意料之外。工人想就工作提綱以外的事情進行交談。訪談者了解到這一點，把訪談改為不規(guī)定內容，延長訪談時間，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談持續(xù)兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期對各項管理制度和方法存在許多不滿，，訪談計劃為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。4、群體實驗。（銀行電匯室研究）試驗中選擇14名男工在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。并實行特殊的工人計件工資制度。實驗原來設想實行獎勵會使工人更努力工作。但結果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，工人日產(chǎn)差不多且有瞞報行為。進一步調查發(fā)現(xiàn)，工人們擔心產(chǎn)量提高，會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，或會使干得慢的受到懲罰。這表明為了維護內部團結，可以放棄物質利益。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調節(jié)和控制作用。同時，加強了內部的協(xié)作關系?；羯嶒灥囊饬x在于，它是管理史上具有劃時代意義的事件，推翻了把人看成經(jīng)濟人的假設，為管理學開辟了一個新領域，即開始重視人、研究人的行為。它說明人不只是機械的延伸；引發(fā)產(chǎn)業(yè)界與學術界做一系列的相關措施與研究；替管理學開了一扇通往社會科學領域的門；同時也顯示與研究對象太接近會影響實驗的結果.從1924年到1932年，霍桑實驗持續(xù)了9年。并由此提出了一些列新穎理論，如社會人理論、士氣理論、非正式群體理論、人際關系型領導者理論等?；羯嶒灥谝淮伟蜒芯康闹攸c從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現(xiàn)代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產(chǎn)生深遠影響。列出并簡要解釋本門課程所講訴的主要領導理論領導行為理論：二維構面理論、管理方格圖理論、領導連續(xù)流理論領導權變理論：路徑—目標理論、領導的生命周期理論二維構面理論:俄亥俄州立大學的二維構面理論又稱領導雙因素模式，是美國俄亥俄州立大學的研究者弗萊西和他的同事從1945年起，對領導問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領導行為可以利用兩個構面加以描述：①關懷(consideration)；②“定規(guī)”(initiatingstructure)。一般稱之為“俄亥俄學派理論”或“二維構面理論”(twodimensiontheory)。所謂“關懷”是指一位領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關懷到低度關懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關懷。所謂“定規(guī)”，也就是指領導者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構面可構成一個領導行為坐標，大致可分為四個象限或四種領導方式。高關懷低定規(guī)的領導者、低關懷高定規(guī)的領導者、低關懷低定規(guī)的領導者、高關懷高定規(guī)的領導者管理方格圖理論：管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，他們就企業(yè)中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和對生產(chǎn)的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。布萊克管理方式表明，在對生產(chǎn)的關心和對人的關心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責任、評論、工作活動等9個方面的比較，認為9.9定向方式最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領導者應該客觀地分析企業(yè)內外的各種情況，把自己的領導方式改造成為9.9理想型管理方式，以達到最高的效率。領導連續(xù)流理論：坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和沃倫·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出了領導行為連續(xù)體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)體的最左端，表示的領導行為是專制的領導；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民主型的領導。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。七種主要的領導模式l、領導做出決策并宣布實施。2、領導者說服下屬執(zhí)行決策。3、領導者提出計劃并征求下屬的意見。4、領導者提出可修改的計劃。5、領導者提出問題，征求意見做決策。6、領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。7、領導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內發(fā)揮作用。路徑—目標理論：來源于激勵理論中的期待學說。期待學說認為個人的態(tài)度取決于他的期望值的大小以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確關于本門課程老師教授的知識，我學習到了解到管理學是一門很深奧的知識，并且無處不在。在我們生活中，不管做什么事情，從事任何行業(yè)，都存在著管理與被管理，因為管理是人類各種活動中最普遍的、最重要的活動之一。管理充溢著整個人類社會，管理活動所引出的一切問題推動著社會的發(fā)展和人類的進步，這個推動力并將繼續(xù)推動這個社會的發(fā)展，正在并將長期影響著人類社會。管理是特定的環(huán)境下，對組織所擁有的的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到即定的組織目標的過程。管理學與我們息息相關，是一切組織的根本，管理工作適用于各種大小規(guī)模的組織；盈利與非盈利的企事業(yè)單位、制造業(yè)以及服務性行業(yè)。管理主要由計劃、組織、領導、控制四大部分組成，這四大部分既相互區(qū)別，又相互滲透。它們每一項都有特定的目標主旨，而計劃作為管理理論的基礎，讓我有了許多很深的體會。管理潛藏于人類生活的各個角落，在日常的學習和生活中，一件事情想做的很完美，必須通過制定一份詳細周全的計劃，然后通過這份計劃進行組織、實施、再調整。計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中，一個組織能否適應未來各種激勵的競爭方，取決于能否準確的制定戰(zhàn)略目標和各類規(guī)劃。每個人有效地完成任務時，管理人員最主要的任務，就是努力使每個人理解群體的使命和目標以及實現(xiàn)目標的方法，這就是計劃工作的職能，而這項職能在所有管理職能中是最基本的?？傊芾韺W是一門值得深入研究的并且對社會做出巨大貢獻的學科，它對人性的假設由經(jīng)濟人,社會人,決策人假設向復雜人假設轉變。管理不僅是一種知識，也是一種實踐；不僅是一門科學，也是一門藝術；它是科學性與藝術性的有機統(tǒng)一。對于這門學科，短短的幾段文字表述或只是看書都是遠遠不足的，只有深入的學習、實踐，只有在失敗中不斷的改進、創(chuàng)新、積累和學習中國和外國的好的管理經(jīng)驗，這樣才能走上成功之路，才能完整的去感受這一藝術的偉大和博大精深。同時我們認識到，管理科學并不能向管理者提供解決一切問題的答案。由于管理的對象主要是人，解決的是組織和環(huán)境的適應問題。而不同人的心理特點和素質不同，組織就面臨的環(huán)境又很復雜多變這就要求管理者能審視度事，隨機應變。管理要達到預期的目的，就必須靈活地、巧妙地運用管理理論、方法和技術。半個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐中，希望能夠取得更多的收獲。列出并簡要解釋本門課程所講述的管理職能？\o"法約爾"法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五大管理職能，并對每一個職能都進行了相應的分析和討論。一、計劃（Prevoyance）\o"法約爾"法約爾認為管理意味著展望未來，預見是管理的一個基本要素，預見的目的就是制定行動計劃。公司的計劃要以以下三方面為基礎：1、公司所有的資源，即公司的人、財、物、\o"公共關系"公共關系等。2、目前正在進行的工作的性質。3、公司所有的活動以及預料的未來的發(fā)展趨勢。好的計劃對企業(yè)的\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理非常有利，一個好的計劃有如下的特點：1、統(tǒng)一性：2、連續(xù)性：3、精確性\o"管理人員"管理人員在制定計劃時，要對企業(yè)的\o"經(jīng)營狀況"經(jīng)營狀況有個整體的了解，要有積極參與的觀念，并且對企業(yè)每天、每月、五年、十年等的經(jīng)營狀況進行預測，企業(yè)的各個部門的負責人都要對自己的部門總結和預測，對自己部門的計劃負責，根據(jù)實踐的推移和情況的變化適當?shù)馗淖円郧暗挠媱潯８邔拥墓芾砣藛T主要負責制定計劃，而底層的管理人員主要負責執(zhí)行計劃。二、組織（Toorganize）這是法約爾提出的管理的第二個要素，組織就是為企業(yè)的經(jīng)營提供所必要的原料、設備、資本和人員。組織分為物質組織和\o"社會組織"社會組織兩大部分，管理中的組織是社會組織。只負責企業(yè)的部門設置，和各職位的安排以及人員的安排，有的企業(yè)，資源大體相同，但是如果它們的\o"組織設計"組織設計不同的話，其經(jīng)營狀況就會有很大的差異。三、指揮（Tocommand）當社會組織建立以后，就要讓指揮發(fā)揮作用。通過指揮的協(xié)調，能使本單位的所有人做出最好的貢獻，實現(xiàn)本企業(yè)的利益。法約爾認為，擔任組織中指揮工作的領導人應具備以下幾點：1、對自己的職工要有深入的了解。2、淘汰沒有\(zhòng)o"工作能力"工作能力的人。3、能夠很好地協(xié)調企業(yè)與員工之間的關系。4、領導作出榜樣。5、對組織進行定期檢查。6、善于利用會議和報告。7、領導不要在工作細節(jié)上耗費精力。8、在職工中保持團結、積極、創(chuàng)新和效忠的精神。在部下的條件和能力允許的情況下，領導可以交給他們盡可能多的工作。這樣領導可以發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神，甚至領導要不惜以他們犯錯誤為代價。況且，通過領導認真對他們加以監(jiān)督，這些錯誤產(chǎn)生的影響是可以限制的。四、協(xié)調（Tocoordinate）協(xié)調就是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于\o"企業(yè)經(jīng)營"企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。協(xié)調就是讓事情和行動都有合適的比例，就是方法適應于目的。法約爾認為協(xié)調能使各職能機構與資源之間保持一定的比例，收入與支出保持平衡，材料與消耗成一定的比例?？傊?，協(xié)調就是讓事情和行動都有合適的比例。在企業(yè)內，如果協(xié)調不好，就容易造成很多問題，在一個部門內部，各分部、各科室之間，與各不同部門之間一直存在著一堵墻，互不通氣，各自最關心的就是使自己的職責置于公文、命令和\o"通告"通告的保護之下；誰也不考慮企業(yè)整體利益，企業(yè)里沒有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作精神。這樣企業(yè)的發(fā)展就容易陷入困境，各個部位步調不一致，企業(yè)的計劃就難以執(zhí)行，只有它們步調都一致，各個工作才能有條不紊，有保障地進行。五、控制（Tocontrol）法約爾認為，控制就是要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。對人可以控制、對活動也可以控制，只有控制了才能更好地保證\o"企業(yè)任務"企業(yè)任務順利完成，避免出現(xiàn)偏差。當某些\o"控制工作"控制工作顯得太多、太復雜、涉及面太大，不易由部門的一般人員來承擔時，就應該讓一些專業(yè)人員來做，即設立專門的檢查員、監(jiān)督員或專門的監(jiān)督機構。從管理者的角度看，應確保企業(yè)有計劃，并且執(zhí)行，而且要反復地確認修正控制，保證企業(yè)社會組織的完整。由于控制適合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多種，有\(zhòng)o"事中控制"事中控制、\o"事前控制"事前控制、\o"事后控制"事后控制等。企業(yè)中控制人員應該具有持久的\o"專業(yè)精神"專業(yè)精神，敏銳的觀察力，能夠觀察到工作中的錯誤，及時地加以修正；要有決斷力，當有偏差時，應該決定該怎么做。做好這項工作也是很不容易的，控制也是一門藝術。管理的五大職能并不是\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經(jīng)營的其他五大活動一樣，是一種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。論述人性假設的內容及其在管理上的啟示？1.經(jīng)濟人假設：以完全追求物質利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。人為了減少付出增大收獲可不擇手段。"經(jīng)濟人"意思為理性經(jīng)濟人，也可稱"實利人"。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作"經(jīng)濟動物"來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。2.社會人假設：該假設認為在社會上活動的人不是孤立的，而是作為某一群體的一員有所歸屬的“社會人”。人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為?！吧鐣恕痹诠ぷ髦谐俗非笫杖氲膭訖C和需求，還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。因此，“社會人”的假定為管理實踐開辟了新的方向。3.自我實現(xiàn)人假設：麥格雷戈借用了馬斯洛自我實現(xiàn)理論而提出的，提出了自我實現(xiàn)人的理論。其觀點是人們要工作，正如要娛樂和休息一樣自然，人們并非不喜歡工作，而是要看工作的條件。當工作可以滿足人們的需要，或感到愉悅人們就合自然地從事工作，而當人們不滿意工作或感到不愉快，就不愿意工作。也被稱為Y理論。：4.復雜人假設：也稱超Y理論。強調因人而異，因時、因地制宜?；疽c：人有著層次和水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復雜的，而且隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化。每人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結合為一個統(tǒng)一的整體，并形成一定的結構。啟示：1.領導者應樹立正確的人性觀念。了解員工的工作特點、恰當使用人性假設2.領導者應有針對性地采取管理措施。3.慎用經(jīng)濟人假設，4.營造自我實現(xiàn)的環(huán)境，倡導人性化管理闡釋管理的叢林理論及其所涉及學派的主要觀點？管理理論叢林是一種學說觀點，實質是指管理者對管理理論的認識的局限性。現(xiàn)代管理理論眾多學派并存，從不同角度對管理理論進行卓有成效的探討，都對管理理論的發(fā)展做出了貢獻。管理科學步入一個發(fā)展、創(chuàng)新、分化、綜合并存的時期。所以人們用“管理理論叢林”來形容現(xiàn)代管理理論。1.政治經(jīng)濟學派，從政治角度認為管理是具有二重性的社會功能，即指揮勞動和監(jiān)督勞動。2.管理過程學派，強調對管理過程和職能進行研究。3.行為學派，把管理看作是對組織行為的領導和協(xié)調，堅持認為抓好對人的管理是是企業(yè)成功的關鍵。4.經(jīng)驗主義學派，重點分析許多組織管理人員的經(jīng)驗，然后加以概括，找出成功經(jīng)驗中具有共性的東西，使其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理人員提供實際的建議。5.社會系統(tǒng)學派，從社會學角度分析各種組織。特點是將組織看作是一種社會系統(tǒng)，一種人的相互關系的協(xié)作體系，是社會大系統(tǒng)中的一部分，受到社會環(huán)境各方面因素的影響。6.系統(tǒng)管理學派，側重以系統(tǒng)觀點考察組織結構及管理基本職能。主要貢獻，把管理組織視作一個開放系統(tǒng)。對組織地運行進行了系統(tǒng)分析。7.決策理論學派，強調決策的重要性，決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策。這一學派重點研究決策理論。片面地強調決策的重要性，但決策不是管理的全部。8.管理科學學派，把管理看成是一個類似于工程技術、可以以精確計劃和嚴格控制的過程，亦稱為技術學派。其局限性：適用范圍有限，實際解決問題中存在許多困難。管理人員與管理科學專家之間容易產(chǎn)生隔閡。此外，需要相當數(shù)量的費用和時間，往往只用于大規(guī)模復雜項目。9.權變理論學派，把管理看成一個根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境選擇和實施不同管理策略的過程，強調權宜應變。

列出并簡要解釋本門課程所講述的激勵理論？早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據(jù)什么才能激發(fā)調動起工作積極性的問題，馬斯洛需要層次理論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。

赫茲伯格的雙因素論又稱激勵保健理論(Motivator-HygieneTheory)，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。其理論根據(jù)是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的。期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家斯塔西·亞當斯在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產(chǎn)率的關系》《工資不公平對工作質量的影響》《社會交換中的不公平》等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。強化理論強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論。斯金納認為人是沒有尊嚴和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。波特和勞勒的綜合激勵模式具體內容是一個人在做出了成績后得到兩類報酬一是外在報酬包括工資地位提升安全感等另一種報酬是內在報酬即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬如感到對社會做出了貢獻對自我存在意義及能力的肯定等等。波特—勞勒的綜合激勵理論就從積極方面,對我國現(xiàn)代國營企業(yè)人的管理給予了很重要的啟示:一是建立社會主義激勵機制;二是充分發(fā)揮企業(yè)基層民主,增強職工主人翁意識;三是合理建立職工績效評價制度,嚴格堅持公平原則論述本課程所闡釋的有效溝通的障礙性因素及實現(xiàn)有效溝通的途徑內部有效溝通的最大障礙在于管理者高估了自己的管理權而對權力空隙估計不足．管理者的觀念和由此而及的思維方式還固守著舊的習慣。如果管理者仍偏重于以物為中心的重事管理思想，那么傳統(tǒng)管理模式的某些特性必然體現(xiàn)出來，其核心強調管理者的權力和威嚴。管理者在權力幻想之下，其所謂的溝通必然出現(xiàn)以下特征：1．以自我為中心,認知模式剛性2．溝通呈現(xiàn)靜態(tài)特征3．溝通缺乏真誠之心4．溝通渠道相對閉塞要做到有效溝通，則可以考慮以下幾點：1，溝通前先要對對方有個初步的了解如愛好、文化背景，以免在溝通的時候對對方造成傷害2，溝通時要注意時機的選擇，做到靈活應變3，溝通內容也要因人而異，多談大家都感興趣的事，在談到自己不是很了解的事的時候，耐心的傾聽，表現(xiàn)出一些共鳴，和與地位不同的人溝通時，也要學會變通4，溝通原則，在溝通時不要一味的讓對方或是自己說，適時的提出一些問題，做到互動。說話要說重點，但是不要隨意打斷別人的話，在遇到爭論時盡量不要爭吵，要站在對方的立場想想5，在自己心情不好時最好避免與人交談，以免自己的情緒影響到他人6，在溝通時要始終保持微笑，讓對方能夠從容不迫，尊重每一個人論述降低組織變革阻力的管理策略1.變革的方針（1）積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。2.變革方法（1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃，帶有權宜之計的性質。（2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為會給公司帶來非常大的沖擊。（3）計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結構的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。論述控制的類型及有效控制的原則？按糾正措施的環(huán)節(jié)分類:現(xiàn)場控制反饋控制前饋控制

按控制的原因或結果分類:直接控制間接控制現(xiàn)場控制、用在計劃正在執(zhí)行的過程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導來控制下屬人員的活動，其內容有：向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不符合標準的偏差時，立即采取糾正措施。反饋控制、主要是分析工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度發(fā)生。實時控制是反饋控制的一個特殊情況，指在得到反饋信息后，立即采取相應的對策，糾正偏差的一種控制。此種控制是隨著電子計算機發(fā)展起來的。前饋控制、在活動開展之前就認真分析研究進行預測并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統(tǒng)比較復雜，影響因素也很多，輸入因素常?；祀s在一起，這就要求前饋控制建立系統(tǒng)模式，對計劃和控制系統(tǒng)作好仔細分析，確定重要的輸出變量，并定期估計實際輸入的數(shù)據(jù)與計劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，評價其對預期成果的影響，保證采取措施解決這些問題。前饋控制比反饋控制更為理想，但由于計劃必須面對許多不肯定因素和無法估計的意外情況，即使進行了前饋控制，也不能保證結果一定符合計劃要求，因此，計劃執(zhí)行結果仍然要進行檢驗和評價。間接控制、是觀察管理人員的未來行動，跟蹤和找出造成不良結果的原因，追究個人責任并使他們在實踐中改正的過程。在實際工作中，在所定的標準是正確的前提下，產(chǎn)生偏差的原因常常有兩種，即由于不肯定因素或是由于直接負責的管理人員缺乏知識和經(jīng)驗判斷力。對于不肯定的因素是無法估計的，因而由此造成的管理失誤也就不可避免。在這種情況下，間接控制就不能起作用。直接控制、是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理人員的素質和領導水平，從而消除或減少由于管理不善造成偏差的一種控制。其指導思想認為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應用管理的概念、原理和技術，能以系統(tǒng)的觀點來進行管理；因此，主管人員及其下屬的素質越高，就越不需要進行間接控制。直接控制的優(yōu)點有：管理人員的質量可以得到控制，在對個人委派任務時可有較大的準確性，從而使出現(xiàn)偏差的機會得到控制；可加速采取糾正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人員的質量，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，主管人員的質量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級人員對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個計劃目標的順利實現(xiàn)。有效控制的原則1、反映計劃要求?？刂频哪繕耸菫榱藢崿F(xiàn)\o"計劃"計劃，\o"控制"控制是實現(xiàn)計劃的保證。為實現(xiàn)每一項計劃所進行的\o"控制工作"控制工作有很大的不同，都需要按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計?？刂乒ぷ魇强紤]到各種計劃的特點，就越能更好地發(fā)揮作用。2、組織適宜?？刂七€必須反映\o"組織結構"組織結構的類型和狀況。組織結構是控制工作的依據(jù)?？刂乒ぷ髦挥羞m應組織結構并由健全的\o"組織結構"組織結構來保證，才能夠順利進行。3、控制關鍵點。為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量\o"工作績效"工作績效時有關鍵意義的那些因素?？刂谱×岁P鍵點，也就控制住了全局。同時，在\o"控制工作"控制工作中強調關鍵點的控制也是提高控制工作效率的要求。4、關注例外。\o"例外原則"例外原則對例外的關注，不應僅僅依據(jù)偏差的大小而定，還必須考慮相應的工作或標準的重要性，即強調例外必須跟關鍵點結合起來，關鍵點上的例外偏差是最應予以重視的。5、控制趨勢。要使控制有效，控制變化趨勢則顯得非常重要?？刂期厔莸年P鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。簡述管理理論的演講與發(fā)展脈絡管理理論的演進：一般來說，管理學形成之前可分成兩個階段：早期管理實踐與管理思想階段（從有了人類集體勞動開始到18世紀）和管理理論產(chǎn)生的萌芽階段（從18世紀到19世紀末）。管理學形成后又分為三個階段：古典管理理論階段（20世紀初到20世紀30年代行為科學學派出現(xiàn)前）、現(xiàn)代管理理論階段（20世紀30年代到20世紀80年代，主要指行為科學學派及管理理論叢林階段）和當代管理理論階段（20世紀80年代至今）。管理理論發(fā)展脈絡1、古典管理理論階段19世紀末、20世紀初。代表人物：泰羅、法約爾、韋伯?！疤┝_制”的產(chǎn)生。管理科學正式產(chǎn)生，由經(jīng)驗管理轉向科學管理。解決了技術先進，管理落后問題。2、行為科學理論階段20世紀20年代以后。代表人物。梅奧、馬斯洛，等。行為科學的產(chǎn)生。由人是“經(jīng)濟人”轉向人是“社會人”。發(fā)展、豐富了管理的人本原理3、現(xiàn)代管理理論階段二戰(zhàn)以后。代表人物：麥格雷戈、西蒙、德魯克。等。二戰(zhàn)以后，系統(tǒng)論、控制論、信息論及計算機技術等應用，是管理理論更加完善。4、文化管理、學習型組織理論階段（新階段）。上世紀八十年代后。代表人物：威廉.大衛(wèi)、彼得圣吉。企業(yè)文化、學習型組織理論的興起。對人的認識更加深刻，強調文化管理，強調企業(yè)的核心競爭力是學習力。論述如何能夠做到有效的領導對于不同的企業(yè)有不同的領導方式，要做到有效地領導，首先領導者必須有以下3個要素：（1）領導者必須有下屬或者追隨者；（2）領導者必須擁有影響追隨者的能力；（3）領導行為具有明確的目的，并可以通過影響下屬來實現(xiàn)組織目標。一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你。綜合來說主要有這幾方面：第一,要有大將風度，因地制宜，能夠靈活運用各種領導方式與領導風格第二,關心下屬,常常對下屬問問暖,家里情況怎樣啊生活上有沒有困難啊等等,這樣可讓下屬從心里感激你，從而死心塌地地為你效力!

第三,你做事必須要公平，做到賞法分明，千萬不要自以為了不起目中無人,最好把自己放在跟下屬的同一水平線上,不要擺出一副高人一等的臭架子。第四，要會取長補短構筑企業(yè)的核心團隊，選擇核心團隊成員。第五，要保持積極態(tài)度，獎勵表現(xiàn)好的員工，實施工人提出的改進意見。第六，在領導的時候還要與企業(yè)的發(fā)展相匹配，與企業(yè)的文化背景相適應，可以適當?shù)慕⑵髽I(yè)文化來強化領導力，打造卓越的領導力。第七，要做到誠信，直言有關事項，與員工之間建立一種信任關系。第八，在發(fā)生沖突時，要能夠有效利用沖突

列出并簡要解釋本門課程所講述的組織結構類型及其優(yōu)點、缺點和適應性。本門課程所講述的組織結構類型有：直線制結構、職能制結構、直線職能制結構、事業(yè)部制結構、矩陣式組織結構直線制結構：優(yōu)點：設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構當領導的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，領導者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。職能制結構：優(yōu)點1、由于按職能劃分部門，其職責容易明確規(guī)定。2、每一個管理人員都固定的歸屬于一個職能結構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。3、各部門和各類人員實行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。4、管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。缺點1、橫向協(xié)調差。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位，十分重視維護本部門的利益，特別致力于提高本部門的工作效率。因此，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多磨察和內耗，使職能部門之間的橫向協(xié)調比較困難。2、適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門之間的橫向協(xié)調困難，而且，妨礙相互間的信息溝通，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門觀點和利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性差。3、企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加之經(jīng)營決策權又集中在他們手中，企業(yè)高層領導的工作負擔就十分重，容易陷入行政事務之中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題。4、不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于