中國平安企業(yè)內(nèi)控的先行者

中國平安企業(yè)內(nèi)控的先行者平安內(nèi)控，信任工程關(guān)于中國的大多數(shù)企業(yè)而言，內(nèi)部操縱更像是一個昂貴的“消防栓”，付出成本進行內(nèi)控體系、流程和規(guī)則搭建，要緊是為了應(yīng)對合規(guī)需要和突發(fā)事件，能把內(nèi)控做到形具而又不拘于形的企業(yè)不多。中國平安不經(jīng)意間將內(nèi)控——這一高深的治理藝術(shù)熟諳，差不多成為內(nèi)控和風(fēng)險治理領(lǐng)域的標桿“公司的敗績差不多上由內(nèi)部操縱失敗引起的。”現(xiàn)在，內(nèi)操縱度越來越成為企業(yè)進展戰(zhàn)略中的專門核心的內(nèi)容。內(nèi)操縱度的好壞，直截了當(dāng)阻礙到企業(yè)的風(fēng)險治理，乃至企業(yè)的可連續(xù)進展戰(zhàn)略。相比于一樣企業(yè)，內(nèi)控對金融機構(gòu)的意義更是非同平常，一旦內(nèi)部操縱和風(fēng)險治理顯現(xiàn)漏洞和疏忽，造成的缺失可能是一個龐大的天文數(shù)字，其災(zāi)難性和危險性不僅限于企業(yè)本身，將會波及經(jīng)濟實體的各個層面。關(guān)于中國的大多數(shù)企業(yè)而言，內(nèi)部操縱更像是一個昂貴的“消防栓”，付出成本進行內(nèi)控體系、流程和規(guī)則搭建，要緊是為了應(yīng)對合規(guī)需要和突發(fā)事件，能把內(nèi)控做到形具而又不拘于形的企業(yè)不多。在過去的二十多年，從體制、機制到企業(yè)文化，中國平安不經(jīng)意間將內(nèi)控——這一高深的治理藝術(shù)熟諳，差不多成為內(nèi)控和風(fēng)險治理領(lǐng)域的杰出標桿。公司治理是內(nèi)控的核心保證“內(nèi)部操縱，簡單講確實是確保集團運作過程中不出咨詢題?！比~素蘭講這番話時嫣然一笑。這位中國平安集團總經(jīng)理助理兼首席稽核執(zhí)行官看似輕松的吐露，事實上潛藏著一份胸有成竹。誰都清晰，面對保險、銀行、投資三大板塊業(yè)務(wù)，近11000億元的龐大資產(chǎn)，其間對風(fēng)險的防范需要何等的操縱力。而事實上，中國平安就憑借著杰出的治理、高效的風(fēng)險管控和高速成長的經(jīng)營業(yè)績，差不多成為中國金融業(yè)的一面旗幟，一根標桿。作為金融國際化的先行者，中國平安持續(xù)吸取引進境外金融業(yè)巨擘成熟的治理體會，實現(xiàn)了從運營、治理和治理脫胎換骨的進化。2002年10月引入?yún)R豐集團那個戰(zhàn)略投資者之后，公司風(fēng)險治理和內(nèi)控體系的完善，也專門自然地融入?yún)R豐的理念；2008年6月，隨著《企業(yè)內(nèi)部操縱差不多規(guī)范》的正式公布，平安領(lǐng)先落實內(nèi)控法規(guī)要求，進一步整合升級內(nèi)控體系，形成了自身鮮亮的特點。目前，中國平安建立了“集團控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的組織架構(gòu)。其中，集團的定位是“有所為，有所不為”，制造集團整體協(xié)同價值，發(fā)揮戰(zhàn)略方向盤、經(jīng)營紅綠燈和業(yè)務(wù)加油站的作用，落實到董事會層面，負責(zé)戰(zhàn)略決策，合規(guī)風(fēng)控，代表股東治理和分配資本，并行使監(jiān)督職責(zé)等；集團和監(jiān)管部門共同構(gòu)成雙重監(jiān)督體制，各金融子公司分業(yè)經(jīng)營，分別同意對應(yīng)監(jiān)管部門的監(jiān)管；子公司間設(shè)有嚴格的防火墻，嚴控治理風(fēng)險、資金風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信用風(fēng)險、交易風(fēng)險、信息風(fēng)險等的傳遞與系統(tǒng)性風(fēng)險；集團由于整體上市，公司治理層次清晰、運作透亮、信息披露真實及時全面，能夠有效按照進展需求動態(tài)、均衡配置資源，降低整體風(fēng)險。集團董事會專設(shè)“審計與風(fēng)險治理委員會”，由6位獨立董事組成，領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)控治理中心，與運營、產(chǎn)品等業(yè)務(wù)模塊獨立。內(nèi)控治理中心下轄合規(guī)部、風(fēng)險治理部和稽核監(jiān)察部，由集團總經(jīng)理助理兼首席稽核執(zhí)行官統(tǒng)領(lǐng)履行職責(zé)。內(nèi)控中心將內(nèi)控嵌入業(yè)務(wù)和流程，融入日?；\作，確立了內(nèi)控評判機制，確保實現(xiàn)內(nèi)控人人參與、合規(guī)人人有責(zé)，同時實現(xiàn)內(nèi)部操縱體系的整合升級。據(jù)悉，中國平安目前從集團到各子公司，甚至各子公司的分公司，都已差不多搭建完成內(nèi)控和風(fēng)險治理的架構(gòu)和體系，確立了以“促進整個集團有效益可連續(xù)健康進展”為公司內(nèi)控與風(fēng)險治理的戰(zhàn)略定位和長期目標，建立了“覆蓋全面、運作規(guī)范、針對性強、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力”的“三位一體、三道防線”風(fēng)險管控運行機制，確保集團并督促子公司經(jīng)營治理合法合規(guī)、符合監(jiān)管要求，確保單一 /累積風(fēng)險低于公司可同意水平，確保整個集團健康連續(xù)進展?！叭灰惑w、三道防線”要緊是體現(xiàn)了在風(fēng)險管控過程中的角色與職責(zé)劃分，協(xié)作與聯(lián)動機制，不同企業(yè)會有不同的內(nèi)涵、外延和組成形式。據(jù)介紹，平安按照各類有關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管規(guī)定，風(fēng)險管控要求，以及綜合金融戰(zhàn)略進展與經(jīng)營治理需要構(gòu)建了符合平安實際情形的風(fēng)險管控的組織架構(gòu)、職責(zé)分工和協(xié)同機制，并在平安規(guī)范的公司治理，清晰的集團定位，緊密的集團管控，強大的執(zhí)行力文化基礎(chǔ)上履行職能、緊密配合、彰顯價值，有效管控風(fēng)險，樹立典范和領(lǐng)先。平安的“三位一體”是三個專業(yè)部門在風(fēng)險管控過程中分工、配合與協(xié)作，是強化事前、事中、事后風(fēng)險管控三個環(huán)節(jié)的功能，通過建立與完善制度機制、技術(shù)平臺、監(jiān)督和文化，提升風(fēng)險管控的水平和價值。其中，合規(guī)部門要緊履行“風(fēng)險事前策劃應(yīng)對”；風(fēng)險治理部門要緊履行“風(fēng)險事中監(jiān)測操縱”；稽核監(jiān)察部門要緊履行“風(fēng)險事后監(jiān)督報告”?！叭婪谰€”反映了平安的風(fēng)險治理策略，業(yè)務(wù)部門是第一道防線，通過建立內(nèi)控評判與考核咨詢責(zé)，將內(nèi)部操縱與日常經(jīng)營治理融合，嵌入業(yè)務(wù)和流程，確立內(nèi)部操縱的核心驅(qū)動力，將風(fēng)險管控盡可能的前置。合規(guī)部門和風(fēng)險治理部門是第二道防線，稽核監(jiān)察部門是第三道防線。同時，平安聘請國際會計師、國際咨詢公司等外部獨立機構(gòu)定期對公司進行獨立審計、對內(nèi)部操縱的有效性進行獨立評判、對風(fēng)險治理體系的進一步完善和優(yōu)化提供咨詢與建議。金融企業(yè)經(jīng)營的是風(fēng)險，作為綜合金融集團的平安更是如此。關(guān)于風(fēng)險管控，平安善于將合規(guī)的制度基因植入流程，流程嵌入系統(tǒng)。通俗地講，確實是把復(fù)雜的情況簡單化，簡單的情況流程化，流程的情況標準化，標準的情況 IT化。在集團層面，平安建立了統(tǒng)一的風(fēng)險定義和分類，統(tǒng)一的風(fēng)險計量和匯總方法，為集團風(fēng)險的并表治理打下了基礎(chǔ)。 “每家子公司都有風(fēng)險監(jiān)控的體系，在集團，我們要緊是并表治理，每季度進行壓力測試。某些風(fēng)險在單一子公司可能不是咨詢題，但并表到集團，就有可能變成高風(fēng)險?！比~素蘭表示。憑借著豐富的信息系統(tǒng)治理體會，她善于運用“風(fēng)險熱圖”監(jiān)控風(fēng)險?！拔覀儸F(xiàn)在的常規(guī)稽核完全是風(fēng)險導(dǎo)向的。我們每年把過去一兩年發(fā)生的風(fēng)險做成風(fēng)險熱圖，通過綠橙紅等標示不同風(fēng)險等級的顏色，能夠直觀發(fā)覺整個系統(tǒng)內(nèi)哪些風(fēng)險點比較高。而平安的全國運營治理中心也在實施專門多非現(xiàn)場的監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警?！睘榱诉B續(xù)改進，集團內(nèi)控治理中心每年都會對一些重要的流程進行評估，檢視流程有沒有因為新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品而產(chǎn)生新的風(fēng)險。目前，平安還正在實施國內(nèi)首家綜合金融集團全面風(fēng)險治理(簡稱ERM)項目，覆蓋投資風(fēng)險等要緊風(fēng)險類別，結(jié)合動態(tài)風(fēng)險量化工具和技術(shù)，設(shè)定相應(yīng)風(fēng)險預(yù)警限額，完善限額監(jiān)控機制，為科學(xué)合理地建立公司風(fēng)險偏好體系提供盡可能全面準確的風(fēng)險動態(tài)量化分析，確保單一/累積風(fēng)險低于公司可同意水平?！拔覀儸F(xiàn)在是并表治理，期望以后變成一個能夠在后臺的監(jiān)控，更好地動態(tài)度量風(fēng)險。”葉素蘭講。事實上，類似三道防線的講法在國內(nèi)其他企業(yè)并不鮮見，什么原因有些企業(yè)的重大風(fēng)險屢屢顯現(xiàn)？“做好內(nèi)控和風(fēng)險治理工作的核心，是治理架構(gòu)和發(fā)揮人的作用。”集團董事長馬明哲指出，只有董事會及下屬專業(yè)委員會充分發(fā)揮作用，高管層高度重視自覺參與，同時守規(guī)矩去做每一件事，才能真正做好內(nèi)控。葉素蘭透露，為了連續(xù)完善和改進內(nèi)控與風(fēng)險治理，中國平安目前著力打造專業(yè)高效內(nèi)控治理團隊和持續(xù)創(chuàng)新內(nèi)控治理手段。創(chuàng)新的內(nèi)控治理手段包括內(nèi)部操縱有效性評估、三位一體風(fēng)險管控、全面風(fēng)險治理、戰(zhàn)略項目合規(guī)支持與“四新”合規(guī)評審、風(fēng)險并表治理、動態(tài)風(fēng)險監(jiān)控與預(yù)警、專項/遠程/突擊/IT/任中審計、機構(gòu)風(fēng)險評級與治理層評判、強大的IT系統(tǒng)支持、紅黃藍牌處罰、內(nèi)控/案件咨詢責(zé)等11個方面。創(chuàng)新手段為主導(dǎo)，常規(guī)稽核重點轉(zhuǎn)為風(fēng)險導(dǎo)向合理化建議?！肮救绻皇匾?guī)矩，代價就太大了。任何單位和部門一旦有重大案件發(fā)生，就可能會失去業(yè)務(wù)或機構(gòu)拓展的機會或資格，從而會阻礙進展速度。證券部門則會評級下降，喪失推廣新產(chǎn)品的機會。個人也一樣，集團高管大約一半來自海外，包括我自己，如果事業(yè)上有任何污點，將阻礙我們以后的職業(yè)生涯。”她感言。自上而下合規(guī)理念的滲透、傳遞和內(nèi)化，背后彰顯著強大企業(yè)文化的生命力，而“法規(guī)+1”則是踐行這一文化的行動準則。在2003年度的系統(tǒng)工作會上，馬明哲董事長提出了“法規(guī)＋1”的概念。法規(guī)有明確規(guī)定的，堅決嚴格執(zhí)行；法規(guī)未明確規(guī)定的，按照更高的道德自律標準確定行為規(guī)范，堅決“不打擦邊球”，不鉆政策空子，要保證公司的經(jīng)營行為經(jīng)得起任何法規(guī)、時刻和道德標準的考查。換句話講，“法規(guī)＋1”確實是要用高于法規(guī)原則的道德標準來處理情況?；蛟S有人認為企業(yè)做到“遵紀守法”就夠了，什么原因還要提出“法規(guī)＋1”的概念，用高于法律的道德標準給企業(yè)套上“籠頭”，這不是給自己“找苦惱”嗎？馬明哲董事長講這是“建設(shè)最高道德標準企業(yè)”對我們提出的要求。中國平安一直在全系統(tǒng)不遺余力地倡導(dǎo)和建立“自覺合規(guī)、健康進展”的內(nèi)控環(huán)境與文化，眼下“不敢違、不能違、不愿違”的合規(guī)意識深入人心。“不敢違規(guī)，是因為檢查專門容易發(fā)覺咨詢題，包括在線遠程的專門指標提取和分析，威懾力是專門大的。如果干壞事就會被發(fā)覺，僥幸心理大大降低；不能違規(guī)，講的是通過制度、機制等，讓人沒有做壞事的機會，或者無法一個人完成；公司通過文化、鼓舞機制引導(dǎo)，也讓職員不情愿違規(guī)。”集團合規(guī)部副總經(jīng)理張云平表示，中國平安倡導(dǎo)“內(nèi)控合規(guī)使你連續(xù)成功”，合規(guī)并不是簡單的提出咨詢題，還要關(guān)心解決咨詢題?！皟?nèi)部操縱與風(fēng)險治理工作不僅僅是公司和專業(yè)內(nèi)控部門的情況，它和每一位職員的利益緊密有關(guān)，它按統(tǒng)一標準建立起職員履職盡責(zé)的記錄、樹立個運氣牌、獵取他人信任，它使職員職業(yè)生涯更安全更長久，它鼓舞職員尋求最佳實踐、提升工作效率。”張云平講明講。內(nèi)部操縱和風(fēng)險治理已然領(lǐng)先的平安備受外界關(guān)注。除了境內(nèi)外媒體的贊揚評獎持續(xù)外，來自央行等國內(nèi)權(quán)威部門和行業(yè)巨頭也紛紛調(diào)研取經(jīng)“平安模式”。但公司并未就此止步，采訪中記者獲悉，集團內(nèi)控治理中心差不多有了一系列新的打算安排，月底還預(yù)備到香港的廉政公署考察取經(jīng)。改革、創(chuàng)新與風(fēng)控，被平安視作有效益可健康連續(xù)進展的永恒主題。如何妥善處理三者之間的關(guān)系？董事長馬明哲頗有遠見地指出，隨著社會經(jīng)濟的日益繁榮與進展，科學(xué)技術(shù)的進步，人們生活水平的持續(xù)提升，生活節(jié)奏的連續(xù)加快，引發(fā)了消費者對金融產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，這成為金融創(chuàng)新的核心推動力，也促使“金融超市” 、“一站式金融服務(wù)”等綜合金融成為進展趨勢。平安始終致力于探究“綜合金融”道路，堅持“在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求進展”。所以，創(chuàng)新會面臨風(fēng)險，會存在諸多障礙與咨詢題，但平安仍將瞄準國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)的經(jīng)營治理機制標桿，踐行“法規(guī)＋1”、風(fēng)險管控與健康進展，連續(xù)提升抵御風(fēng)險的內(nèi)控機制保證能力。三位一體保駕運營董事長馬明哲曾講過，“小勝靠個人，中勝靠機制，大勝靠平臺。要取信于人，一定是一個系統(tǒng)工程。平臺，是所有方方面面的整合?！逼桨驳膬?nèi)控和風(fēng)險治理體系具體怎么講如何運轉(zhuǎn)？在內(nèi)控體系中，按照定位，合規(guī)部門要緊履行風(fēng)險事前策劃應(yīng)對，具體包括戰(zhàn)略合規(guī)支持、合規(guī)評審、合規(guī)風(fēng)險提示、合規(guī)檢視、制度體系完善等；風(fēng)險治理部門要緊履行風(fēng)險事中監(jiān)測操縱，包括風(fēng)險量化監(jiān)測、風(fēng)險預(yù)警追蹤、風(fēng)險評級應(yīng)對等。而稽核監(jiān)察部門負責(zé)違規(guī)案件查處、經(jīng)營效益審計、紅黃藍牌處罰、風(fēng)險事后監(jiān)督報告和內(nèi)控文化建設(shè)等。在中國平安，事前事中事后的風(fēng)險管控差不多融為一體。第一在“事前”進行風(fēng)險識別與評估，定期更新、愛護風(fēng)險列表，分析法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定和行業(yè)自律規(guī)則的變動情形，提示風(fēng)險顯現(xiàn)的可能和應(yīng)計策略；在“事中”執(zhí)行統(tǒng)一的風(fēng)險治理政策、風(fēng)險指標和實施標準，監(jiān)控和報告專門風(fēng)險情形；在“事后”通過垂直、獨立的稽核監(jiān)察架構(gòu)，實施風(fēng)險導(dǎo)向的稽核審計，實地查處，威懾違法違規(guī)人員，執(zhí)行事后懲戒機制，并通過審計工作平臺、預(yù)警系統(tǒng)，實現(xiàn)稽核的時期性監(jiān)督向日常性監(jiān)督轉(zhuǎn)變，發(fā)揮風(fēng)險監(jiān)控最后防線作用?！拔覀兪乔罢靶缘貏?chuàng)新合規(guī)內(nèi)控，確保風(fēng)險連續(xù)可控。內(nèi)控做得不行，我們有咨詢責(zé)措施，這是跟業(yè)績掛鉤的。 ”葉素蘭認為，“事前風(fēng)險的管控專門重要，價值專門高?！毙闻c神各具，平安集團旗下各子公司的內(nèi)控既統(tǒng)一于集團整體，又頗有各自的神韻，嚴格合法合規(guī)、風(fēng)險可控，確保有效益可連續(xù)健康進展。其中，已成功躋身國內(nèi)第二大產(chǎn)險公司的平安產(chǎn)險，繼實現(xiàn)“健康超越”后，今年又提出打造“行業(yè)典范”的鮮亮口號?！昂弦?guī)經(jīng)營”確實是“行業(yè)典范”最重要的內(nèi)涵之一?！拔覀兒弦?guī)治理方面有三項重要措施：第一是實行對制度出臺前的合規(guī)評審，專門像平安產(chǎn)險這么大的公司，總部細分為二三十個部門，治理制度上難免產(chǎn)生一些交叉甚至沖突，我們在2008年初就出臺了新制度合規(guī)評審方法，每出臺一項制度，都要符合國家有關(guān)規(guī)定和公司內(nèi)控合規(guī)治理的要求?！逼桨伯a(chǎn)險董事會秘書王仕永介紹講。其次是系統(tǒng)的制度治理平臺，這是平安產(chǎn)險的一個創(chuàng)新。那個平臺按部門、業(yè)務(wù)對外部監(jiān)管和公司制度文件進行歸集索引，還融合了公司的組織架構(gòu)和各業(yè)務(wù)部門的作業(yè)指導(dǎo)，共 4大模塊，所有制度文件和工作流程，在那個網(wǎng)絡(luò)平臺上集中治理、實時更新公布，專門易于查找，目的是讓職員及時把握和執(zhí)行公司制度，做到有章可循。內(nèi)控評判和合規(guī)檢視也是合規(guī)平臺的重要舉措?！拔覀兎謩e從公司層面和具體業(yè)務(wù)流程層面，定期對經(jīng)營治理中的風(fēng)險點進行識別和評估，并運用集團統(tǒng)一的內(nèi)控評判系統(tǒng)平臺統(tǒng)一治理，通過抽取樣本覆蓋來測試操縱成效的好壞，測試結(jié)果都顯示在系統(tǒng)里，而集團內(nèi)控治理中心也能一目了然，這就能夠?qū)ｉT好地把握公司內(nèi)控狀況?！蓖跏擞辣硎荆瑑?nèi)控評判時，公司嚴格規(guī)定了程序和工具，甚至包括具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的細致入微的風(fēng)險信息、操縱措施及針對每一個操縱點的具體測試程序，“有嚴格的工具和表格保證內(nèi)控測試結(jié)果不是拍腦袋出來的，而是通過嚴格、扎實地測試出來的，能夠反映實際內(nèi)控體系設(shè)計和運行狀況的”。平安產(chǎn)險合規(guī)部除了日常工作以外，還有一個重要職責(zé)是開展合規(guī)培訓(xùn)教育，提升全員合規(guī)意識。部門定期匯總編輯一份《合規(guī)動態(tài)》，使職員能夠及時接觸到最新的政策法規(guī)、合規(guī)理念和實際案例。2009年2月，新《保險法》出臺，更加大調(diào)愛護被保險人的利益，同時拓展了資金運用的渠道，強化了監(jiān)管的力度。關(guān)于新《保險法》和舊《保險法》之間的差異，集團法律部門制作下發(fā)了一個詳細的解讀，但產(chǎn)險公司不滿足，重點抓學(xué)習(xí)成效和實際落實，借此深入推進合規(guī)經(jīng)營?！凹瘓F全系統(tǒng)的知識競賽一共設(shè)六個獎項，平安產(chǎn)險得了其中五個獎項。”平安產(chǎn)險治理層專門強調(diào)合規(guī)從高層做起、從干部做起，每年都組織合規(guī)知識競賽等活動。更絕的是，平安產(chǎn)險的所有干部，不分年齡大小、資歷深淺，都必須參加新出臺的法規(guī)知識的閉卷考試。為此，公司搭建了相應(yīng)的學(xué)習(xí)及考試平臺，每個人必須從自己的賬號登錄學(xué)習(xí)參加考試?？荚嚱K止張榜公布成績，優(yōu)異者的“獎勵”是一摞法規(guī)書籍。王仕永絲毫不懷疑考試的重要性和作用?！昂弦?guī)經(jīng)營，干部的觀念和法規(guī)知識水平是關(guān)鍵，全員合規(guī)意識是基礎(chǔ)，通過學(xué)習(xí)平臺和知識競賽、強制考試，平安產(chǎn)險的全員合規(guī)意識和法規(guī)知識得到提升，這是平安產(chǎn)險提升合規(guī)治理水平的重要手段。”平安銀行的內(nèi)控實例作為中國平安的子公司，平安銀行事實上依舊一個新生的銀行。從2007年平安集團整合前深圳商業(yè)銀行算起，到現(xiàn)在也就三年的時刻。甫一開始，集團就空降了豪華的外籍高管團隊。如果講開始是為了更好的國際化，現(xiàn)在，平安銀行則實現(xiàn)了更好的相互借鑒、相互促進，實現(xiàn)了國際化背景下的本土化成長。由于銀行業(yè)的風(fēng)險具有累積性和突發(fā)性的特點，因此，必須要有一個強大的風(fēng)險管控機制來支撐企業(yè)的可連續(xù)進展。平安銀行代行長葉望春指出，這兩年，平安銀行的評級從五級提升到兩級，其中一個不可忽視的因素確實是認真落實監(jiān)管部門對合規(guī)的要求，重點是實施了后臺集中，而這種后臺集中在其他銀行還沒有做到。他舉例講，假定平安銀行的某一個柜臺接收一張原始憑證，該憑證會專門快被掃描到上海張江后臺中心進行錄入，再由張江中心把數(shù)字傳送到成都的核算中心審核、記賬，以確保核算的合規(guī)合法性，這是平安銀行的內(nèi)控優(yōu)勢所在。有觀點指出，平安銀行及深進展的下一步整合，要緊取決于內(nèi)控。專門是中國平安內(nèi)部能不能在各子公司之間形成有效的防火墻進行有效地風(fēng)險隔離。事實是，中國平安差不多構(gòu)建了一系列符合其風(fēng)險管控要求的防火墻機制，并有完善的關(guān)聯(lián)交易操縱機制，嚴禁顯現(xiàn)價格非公允的利益轉(zhuǎn)移或輸送，做到合規(guī)、公允、有序。“如果我們跟信托投資公司有合作，這些都需要合規(guī)也有額度的限制。我們是獨立的法人，系統(tǒng)也是獨立的?！比~望春表示。“關(guān)聯(lián)交易一定要有防火墻，還要有專門健全的統(tǒng)計、報送和審批機制，我們董事會設(shè)置了關(guān)聯(lián)交易委員會，專門關(guān)注此類事項?！逼桨层y行法律合規(guī)部副總經(jīng)理李峻峰講明講，平安銀行按照前中后臺完全分離的方式，在戰(zhàn)略布局上，合規(guī)搭建了風(fēng)險管控的整體框架。集團差不多給各子公司搭建了一個比較好的風(fēng)險治理和內(nèi)控平臺，平安銀行的風(fēng)險治理是在全面風(fēng)險治理的基礎(chǔ)上更加大調(diào)條線化，也確實是流程化?！傲鞒袒y行要求你的風(fēng)險治理專業(yè)化，除了前中后臺分離的內(nèi)控要求外，必須按照信用風(fēng)險、流淌性風(fēng)險，市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等系列化分類，把所面臨的全部風(fēng)險識別、區(qū)分出來，從風(fēng)險文化、資源配置、規(guī)劃分析、制度安排、系統(tǒng)支持、動態(tài)監(jiān)督和信息反饋等多維度開展全流程治理?！辈稍L中，記者注意到，在整個平安集團，目前差不多實現(xiàn)了公章集中治理。因為分支機構(gòu)把握著實體公章會蘊藏潛在的道德風(fēng)險。一旦顯現(xiàn)咨詢題，當(dāng)事人盡管會受到懲戒，然而公司的風(fēng)險差不多形成。公章集中治理后，能夠保證每蓋一個公章，都要通過流程的審核，通過內(nèi)控措施和IT系統(tǒng)的結(jié)合來防范風(fēng)險。和產(chǎn)險高管的考試不同，平安銀行的外籍高管有自己專門的合規(guī)文化推行方式。平安銀行的高管團隊以外籍人士為主，包括首席執(zhí)行官、首席風(fēng)險官、首席財務(wù)官等，在合規(guī)事項的推動方面，他們都有著豐富的國際先進體會。集團之因此選聘外籍高管，是因為他們是行業(yè)中的典范。關(guān)于金融機構(gòu)要求盡快做大做強的訴求和風(fēng)險管控的實際從客觀上來講是有沖突的，走得越快，顯現(xiàn)咨詢題的可能性也就越大。平安銀行高級治理層專門好地解決了這一難題。。平安銀行高級治理層不僅讓平安銀行快速穩(wěn)健地進展起來，而且合規(guī)意識專門強，注重從細節(jié)上推動、支持合規(guī)工作。平安銀行每年都舉行合規(guī)考試，高管主動、帶頭參加考試；總行行長們每年分頭深入支行宣講合規(guī)；還有確實是在每次合規(guī)活動期間，總行行長親自抽查各級干部的參與程度。有段時刻，每天中午一點半，李峻峰都要到前任行長理查德的辦公室，把全行干部的名單給他，他從幾百人的名單中隨機撥打電話，就活動中的具體內(nèi)容進行提咨詢，進行現(xiàn)場翻譯，電話中答不上來的人就會專門被動。咨詢題雖小，然而干部專門容易感受到高層是真正重視，而不是開開會走走過場就完事。從銀行角度來講，合規(guī)與內(nèi)控是銀行健康、穩(wěn)健進展的必備基礎(chǔ)。從董事會、高管層到執(zhí)行層，合規(guī)與內(nèi)控的要求無時不在。合規(guī)與內(nèi)控狀況是銀監(jiān)會對銀行評級的重要參考因素，也是衡量一個銀行抵御各類風(fēng)險和經(jīng)營治理水平高低的重要標準。在內(nèi)控方面，平安銀行期望通過鞏固和堅持不相容職責(zé)分離等內(nèi)控原則，始終保持業(yè)務(wù)進展中的“零”案件，形成全面覆蓋、管控有效的內(nèi)控體系。任何細節(jié)，不管是審核的，依舊業(yè)務(wù)發(fā)起端的，都專門難作假。在合規(guī)方面，平