財經(jīng)會計學-管理學筆記

Q1管理者是指通過協(xié)調(diào)和其他人的工作活動從而完成組織目標的人。管理者有時候承擔與協(xié)調(diào)和其他人的工作無關(guān)的工作。管理者的類型：基層中層Q3管理職能包括計劃組織控理者的任務就是使工作重新回到正軌。這種、比較、糾正的過程就是控制職能。Q4息傳遞角色，角色。信息傳遞角色：涉及信息的收集、接受與。包括者，者，發(fā)言人角色：需要作出選擇或決策。包括駕馭者，企業(yè)家，談判者，資源分配者同管理角色的強調(diào)程度會隨著他在組織層級中所處位置的變化而變化對于較級的管理者這個管理角色對于基層管理者的重要性要高于對中管理者的重要性Q5最大產(chǎn)出，他們懂得如何溝通、激勵、和獲得信任。廣泛的外部環(huán)境。這個技能對管理者最為重要需要新掌握的技能：管理和創(chuàng)新管理決策過程管（均為對管理者工作可持續(xù)性是指一家公司通過將經(jīng)濟的環(huán)境的和社會的機遇整合到中以實現(xiàn)公司目Q723.作為一名管理者的與回：從事的工作、需要與各種性格的人打交道、通常需要以有限的資源完成工作附加模塊一泰勒的四條管理原則（可以提高生產(chǎn)率，使勞資雙方都獲益法約爾的十四條管理原則（等團主動統(tǒng)統(tǒng)公主個人爆刺激激）等級鏈：從管理的最到最底層的權(quán)力線團隊精神:統(tǒng)一指揮：每個員工應該只接受來自一位上司令人員的穩(wěn)定性：管理者應該提供清晰的人事規(guī)劃，并且確保有替補者填補空缺的職（2）的權(quán)利結(jié)構(gòu)和關(guān)系理論：這種理論基于一種理想的組織類型--行政組織。行政組織的特征：一般管理理論的應用：從職能角度管理者的工作時法約爾的貢獻，其14條管理原則提Q2行為方法（關(guān)注工作中的人的行為）群體因素會顯著影響行群體標準會決定工人的產(chǎn)Q3定量方法（采用定量技術(shù)來改進決策，頻繁的運用于全面）全面專注于持續(xù)改進以及對顧客的需求作出應對。 關(guān)注持續(xù)改進強調(diào)程序 改進組織所從事的每一件事的質(zhì)量精確的測 Q4（當代）系統(tǒng)方法（對管理的理解的）研究者把設(shè)想成是由“相互依賴的因素組成的，包括群體態(tài)度動機權(quán)變方法認為組織各不相同，著不同的情境，因而管理者需要使用不同的管理方法，組織的規(guī)模：隨著組織規(guī)模的增長的協(xié)調(diào)問題也會增多。例如某個適用于50000名員50的組織來說是效率低下的，差異：不同的在成長意愿、對模糊情況的承受力、自主性和期望等方面是不同的。當管理者選擇激勵方法、風格和職務設(shè)計時，這些形形的差異就顯得尤為重要。Q1Q2外部環(huán)境（是約束和，是指組織之外能夠?qū)υ摻M織的績效產(chǎn)生影響的因素和力量外部環(huán)境的組成部分：經(jīng)濟部分（利率、通貨膨脹等）（涉及人口特征的發(fā)展趨勢）政治/法律部（涉及國家法律和一個國家的政治狀況）社會文化部（是指社會的和文化的因素）（科技發(fā)明和工業(yè)創(chuàng)新）全球部分（各種與全球化和Q3外部環(huán)境對管理者形成的三種方管理者帶來了使他們必須在工作需求與具備足夠的合適人選和技能來完成組織的工作：復雜性程度的是組織外部環(huán)境的構(gòu)成要素數(shù)量以及該組織（需要）對這些構(gòu)成要素的：Q4組織文化（定義，3特征，7維度）（也為約束和以對的文化進行全面、綜合的描述。創(chuàng)新與風險承受力:Q5強文化和弱文化（定義，區(qū)別強文化是指其價值觀被成員強烈堅持和廣泛共享的文化擁有強文化的組織比擁有弱文強文化 價值觀被廣泛共 1.價值觀局限于一部分人通常是管理對于什么是重要事項，文化能傳遞相一致的信息2~~~~~.，文化會傳遞相的信大多數(shù)組織成員能講述關(guān)于公司歷史或人物的故事。3.組織成員不了解本公司的歷史或人物員工對文化產(chǎn)生強烈 成員的行為與共享的價值觀之間緊密相 Q62管理者可以制定一些能夠在整個組織內(nèi)廣泛并對成員的行為有明確影響的標準，Q7物質(zhì)符號和人工景觀物質(zhì)符號比如員工的著裝方式的大小高管的特殊待遇等。向員工傳遞了這樣的信息：誰是重要人物以及什么樣的行為（例如、保守、積極參與、Q8計劃應該有還是團隊制定）、組織（應該向員工的工作賦予多大的自主權(quán)，工作任務應該由還是團隊來完成）、（管理者對提高員工滿意度的關(guān)注程度）、控制（在員工：任何成功的組織都需要一種支持創(chuàng)，創(chuàng)新文化主要有以下特征和參與自由 創(chuàng)意時間樂趣/幽默 的解決辯論：Q10如何創(chuàng)造一種響應顧客的文化？（和其特征） 工作環(huán)境的類 向為顧務的員工授予權(quán)限使他們可以在日常工作中做 對于為顧務的員工能夠做什么和不能做什么應通過持續(xù) Q11員工：管理者相信員工能夠做出深思熟慮、盡忠職守的決策對員工意見的包容組織不會員工的情緒它們允許員工表達他們內(nèi)心的情緒和感受，Q1狹隘觀點。...其它國家的人比本國國民差從技能專長 方法和實踐來經(jīng)營其業(yè)務的觀點。每個國外分部不同難以理解Q2的全球貿(mào)易受到兩種力量的影響：區(qū)域性貿(mào)易和確保全球貿(mào)易能夠發(fā)生的貿(mào)易區(qū)域性貿(mào)易：歐盟自由貿(mào)易協(xié)定（墨西哥和）東南亞國家世界銀行（為發(fā)展中國家提供重要的金融和技術(shù)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（幫助30個成員國實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)濟增長和就業(yè)，金融穩(wěn)定的同Q3多國化公司：把管理權(quán)和其它決策權(quán)下放給東道國的公司。反映多國中心論。在東道全球公司：把管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國的公司。民族中心論。全球公司把世Q4Q5此外管理者需要了解的其它經(jīng)濟事項包括貨幣的匯率、通貨膨脹率、各種政策等民族文化包括由一個特定國家的國民共同的價值觀和態(tài)度而這些價值觀和態(tài)度將Q6世界的全球管Q1什么是企業(yè)的社會責任？結(jié)合實例談談企業(yè)如何承擔社會責任？社會責任的古典觀點社會義務是指組織由于承擔著履行特定經(jīng)濟和的義務而從事社會責任是指在其法律和經(jīng)濟義務之外愿意去做正確的事情并以有益于社會的方Q2組織是否應該承擔社會責任？股東利益：從長期來看，追求社會責任會提高企業(yè)的價格。Q3組織如何綠色？（如何承擔社會責任環(huán)保等組織綠色的一種模式就是使用不同的綠色深度來描述組織可能采用的環(huán)境方法Ecover在一家?guī)缀趿闩欧诺墓S中生產(chǎn)生態(tài)環(huán)保型清潔用品。某個在道德困境時是否會有道德的行事，受到以下幾個因素的影，2個階段。沿著這六個階段連續(xù)上升，嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰。2僅當符合其直接利益時遵守規(guī)則。3做周圍的人希望自己所做的事情。4通過履行自己所贊同的義務來傳統(tǒng)秩序。5尊重他人的權(quán)利，支持不德持續(xù)發(fā)展3大多數(shù)成年人的道德發(fā)展階段處在第四個階段，即被一些規(guī)則所束縛并個人特征（價值觀和性格，對一個人是否有道德的行事產(chǎn)生重大影響性格（自我強度和控制點是性格變量，影響根據(jù)自己對是非對錯的判斷所采取的行動自我強度衡量一個人所持信念的力量自我強度高的通常能夠?qū)嵤┎坏赖滦袨榈耐仆饪卣哒J為自己的遭遇是由運氣或者偶然他們對自己的行為所造成的的負責的可能性：分配制度和懲罰越是取決于具體的目標結(jié)果，員工越有可能被迫采取任何必要措：環(huán)境，最有可能鼓勵高道德標準的是在、風險和控制方面表現(xiàn)突出的文化。在做什么，并且會把管理者的行為當做可接受的標準Q5Q6當代的社會責任和道德事項Q1導致的因組織，因為組織內(nèi)部和外部的因素創(chuàng)造了對的需求外部：1.不斷變化的消費者需求和2.新的3不斷變化的技術(shù)4經(jīng)濟環(huán)境的變內(nèi)部：1.新的組織2.員工隊伍構(gòu)成的變化3.新的設(shè)備4.不斷變化的員工態(tài)Q2兩種關(guān)于過程的觀盧因的三步驟過程反映的是風平浪靜觀①三步驟過程：解凍再凍他們的組織正的各種。Q3組織的含。。組織是指組織的結(jié)構(gòu)、技術(shù)或人員的任何變動推動者是指在過程中充當某種催化劑并且承擔管理過程的責任的人推動者既可以是組織內(nèi)部的人員，也可以是。。如果是組織外部的人員來擔當推動者，如外部咨詢顧問，他們具備客觀的視角，但是對組織的了解有限，他們不需要承擔所造成的，更有可能發(fā)動劇烈的。Q4組織的類組織的主要有人員、技術(shù)和結(jié)構(gòu)這三種類結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指如何以及完成工作任務，組織結(jié)構(gòu)方案包括改變組織結(jié)構(gòu)要素，因為組織的結(jié)構(gòu)是由如何以及完成工作任務所定義的，所以技術(shù)人員Q5人們?yōu)楹?對個人得失的擔心2習 3認為并不符合組織的最佳利益4不確定Q6用來減少阻力的策略當代的管理事Q7組織文化（有利于文化的條件，如何實施文化有利于組織進行文化的情境因素（1發(fā)生一次重大（2）組織年輕且規(guī)模?。?）弱文化，弱文化比強文化更容易接受（4）職位管理者需要采用一種來實施文化，可參考以下建議通過管理者的行為來設(shè)定基調(diào)；特別是管理者，應當成為榜樣鼓勵員工接受新的價值觀，改變體Q8如何使獲得成功使組織具有的能具有能力的組織具有的特征積極的支持和鼓勵細微的并日積月管理者需要理解自己在過程中的角須成為的者。發(fā)揮員工在過程中的作組織中的成員是解決各種事項的一種強大資源管理者應該鼓勵員工成為推動者，鼓勵和團隊持續(xù)的進行輕微的Q1過程評估決策的效果：過程的最后一個步驟是評估該項決策的結(jié)果以檢查問題是管理者在計劃、組織、和控制時通常被稱為者。計劃（組織的長期目標是什么？、什么將最好的實現(xiàn)這些目標組織（我應該管理多少名直接向我匯報的員工？組織應當實施多大程度的Q2決策時的問題是清晰明確的，決策者擁有一個清晰的、具體的目標，并且了解所有可能的備選方案及其。決策是指憑借經(jīng)驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策。的五個方面如下基于認知的決策:的心理過程：管理者運用的信息幫助其制定決，無論是理性決策還是有限理性決策決策都可與之相輔相成：一個經(jīng)歷過類似情況的管感覺和情感的實際上實現(xiàn)了更高水平的決策績效尤其是當他們在制定決策時能夠理解，循證管理是指系統(tǒng)的使用可獲得的最佳來改進管理行為和實踐決策者已經(jīng)予以評估的外部Q3程序，是指管理者用來應對某個結(jié)構(gòu)化問題的一系列連續(xù)步驟。唯一的是確定面規(guī)定，是指告訴人們能做什么和不能做什么一項明確。各種規(guī)定被頻繁而廣泛的開放式問題是指嶄新的非同尋常的相關(guān)信息很模糊的問題當管理者開放式問題時，Q4制定決策的條件Q5根據(jù)信息來源于內(nèi)部還是外部以及處理信息是依靠理性還是這四個方面組合成了兩種洞察力、感覺和來處理這些信息，以指導決策和行為。Q6認知偏見。決策者基于自己有偏見的認知選擇性的組織和解讀某些典型性偏見決策者根據(jù)某個與其它的相似程度來估計該發(fā)生的可能性隨機性偏見。決策者竭力從隨機中歸納出意義Q7世界中有效的決策方制定有效決策的指導方針（意見、方法等使用一種有效的過程。有效的過程具有六種特征：①聚焦于重要事項②符合邏輯并始終一致③承認思維和客觀思維方式并且融合分析型思維和思維④只要求獲得擺脫特定困境所必須的信息和分析⑤鼓勵并指導相關(guān)信息和意見的收集計劃是指設(shè)定組織目標，確定以實現(xiàn)這些目標，制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種工作活動。Q2組織的正式的計劃通常是與正面的財務績效聯(lián)系在一起 更高的利潤、更高的Q3目標的類型按寬度分：方案是指應用于整個組織并確定該組織總體目標的方案，覆蓋范圍廣泛。按時間框架分：長期方案3年上 短期方案1年或更短 中期1年到3年按使用頻率分:方案是指為滿足某個特定情況的需要而特別設(shè)計的方案。持續(xù)性方案是指為反復進行的活動提供指導的方案（如政策規(guī)定程序）Q4工作原理：如果各組織層級的目標是定義清晰的，這些目標會構(gòu)成一個-目的鏈。更高在這層級實現(xiàn)的目標又會成為實現(xiàn)更上面層級的那些目（目的的，依次類推直到最。MBO的四要素：具體的目標明確的時間框架MBO制定組織的全局目標和在各事業(yè)部以及之間分解主要的目基于績效的可以強化目標的實是化有性但是是可以實現(xiàn)傳統(tǒng)的計劃方法計劃完全是由管理者在一個正式的計劃部門的輔助之下制定的。按照這種方法，由管理者制定的方案會向下逐級傳達到其它組織層級員工參與的計劃方法：是指讓的員工參與計劃過程。按照這種方法，方案不是沿Q5即便在非常不確定的環(huán)境時，繼續(xù)進行正式的計劃以觀察是否會對組織績效產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)正式的工作安排它能夠服務于許多目（進行組織的目的③協(xié)調(diào)各種各樣的工作任務④把工作崗位組合成部門⑤確定各群體和部門之間的關(guān)系⑥建立正式的職權(quán)鏈⑦分配和調(diào)度組織的資源項要素包括：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、和分權(quán)、正規(guī)化率。但是，管理者們也認識到，專門化一旦超過某種程度，其給員工帶來的非經(jīng)濟 化把擁有相同知識和技能的員部門內(nèi)部更加協(xié)調(diào)織的其它領(lǐng)域彼此用工作團隊尤其是跨職能團隊跨職能團隊是由來自不同職能領(lǐng)域的組成的工作團隊。職權(quán)的唯一來源是管理者在組織內(nèi)所處的某個正式職位所固有的權(quán)力。而接受論認為，職權(quán)來自下屬是否接受的意愿，如果員工不接受管理者令，那么職權(quán)就不存在。職權(quán)分為直線職權(quán)和職權(quán)，直線職權(quán)是指向管理者授予的直接指揮其下屬工作的權(quán)力職權(quán)是指為管理者提供建議、幫助和志愿，并從總體上減少管理者在和信息方面的負擔的。相應的職責，就會導致職權(quán)用不經(jīng)過指揮鏈就直接和組織中的任何一名成員交流在圍繞項目開展工和分權(quán)：和分權(quán)是關(guān)于誰（管理者或低層管理者）制定決策的結(jié)構(gòu)設(shè)計。集權(quán)是指決策發(fā)生在組織的程度如果某個組織的管理者在作出關(guān)鍵決策時幾乎不從組織低層獲得輸入那么該組織就是更加化的低層組織成員在決策中提供的輸入越多，組織的分權(quán)程度就越高。早期的組織盛行的是式?jīng)Q策，早期的管理者認為式?jīng)Q策的利于組織目標實現(xiàn)的和分權(quán)程度組織出現(xiàn)了向分權(quán)式?jīng)Q策的明顯轉(zhuǎn)（即員工。影響使用或分權(quán)的一些因更加低層管理者在決策方面的能力不如管理化組織的會影響它的結(jié)構(gòu)權(quán)化和的規(guī)章制度不過一旦某個組織成長到一定規(guī)模規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響就會減弱Q4簡單結(jié)構(gòu)：部門化程度低、管理跨度大、化、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)織內(nèi)應用的化。Q1適應環(huán)境的當代的組織設(shè)計：團隊結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和項目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、學習型組他們消除或盡量減少組織中的并且確保工作團隊擁有他們所需要的資源有效率有效果工作活動外包給那些最從這些工作活動的公司從而能夠全神貫注于本組織最從事斷的獲得和新知識，并把它們運用到工作中。組織內(nèi)的所有員工都必須信息，并且在工作活動中進行協(xié)擁有最低程度的結(jié)構(gòu)和物理以使員工能夠以最佳的方式共同完成工作任務，強調(diào)向工作團隊充分，管理者充當?shù)氖菂f(xié)調(diào)者、支持者、倡導者1.員工參與和員工的程度更高2.組織內(nèi)各職能領(lǐng)域之間的更少1.沒有清晰的指揮鏈2工作矩 的變化2.更快的決策1.在為工作項目分派合適的人員時所的復雜性2.員工性格和工作任務的1.擁有極高的靈活性和快速應對能力2.能夠有效利用自21.有些員工擔心失去權(quán)勢從而不愿意知識2.大量經(jīng)P256-259Q1群體是指為了實現(xiàn)某個具體目標而組合到一起的兩個或相互依賴、彼此互動的該群體的目標、結(jié)構(gòu)和。震蕩階段，群體成員就誰掌控該群體以及該群體需要去做什么而發(fā)生群體內(nèi)部的階段。人際技能，尤其是管理和解決方案，共同協(xié)作以解決問題的能力和溝通能力，對角色，是指人們對在一個社會單元中占據(jù)某個特定位置的所期望的行為模式。群從眾，都希望被自己所屬的群體接納，都希望被認為是群體的一并且避免表現(xiàn)出與群體的明顯不一致，更樂于贊成而不是，即便可以提高該群體的效力。社會惰化是指在群體中工作不如單獨工作時那么努力的傾向社會惰化的兩個原因①群體成員認為群體中的其他人沒有盡到他們應盡的職責②投入與群體產(chǎn)出之間的關(guān)系并不清晰，造成成員成為“搭便車者”群體決策和管理是兩種重要的群體程序，都會顯著的影響群體績效和滿意度效率，那么決策更好。（2）管A.傳統(tǒng)觀（必須避免）B.人際關(guān)系觀（一定發(fā)生，但是不一定有害有可作目標和改進它的績效。一種是功能紊亂的，是破壞性的，會妨礙群體實現(xiàn)其目標。；程序，涉及工作如何完成是良性。管理者管理的技術(shù)包括：回避、遷就、強制、妥協(xié)和協(xié)作。強制：以犧牲他人為代價來滿足自己的需求從而解決協(xié)作：尋求對各方均有利的辦法從而解決妥協(xié)：雙方各自放棄一些利益從而解決回避：通過逃避從而解決遷就：以犧牲自己為代價來滿足他人的需求從而解決效的溝通和控制在一定程度內(nèi)的與群體績效存在最密切的關(guān)系。Q3300相關(guān)的技能，有效團隊是由一群能力很強的組成的，這些擁有進行良好合作能。因為團隊中的關(guān)系隨時會改變，所以團隊成員需要能夠正視和化解。合適的，有效的能夠激勵一個團隊與他們共渡難關(guān)。者可以通過指明前系以便成員用來評估他們的總體績效③一項能夠認可和團隊活動的薪酬計劃④一種Q5團隊管理管理全球團隊時的可能包括以下幾個方面群體結(jié)構(gòu)，尤其是從眾、地位、社會惰化和凝聚力。全球團隊中，由于存在的不群體程序，尤其是溝通和管理。管理全球團隊中的比較，尤其當這些團隊成員因此管理者必須把自己的角色地定位成一名并幫助開發(fā)團隊成員的潛力，Q1動機是指一種過程，它體現(xiàn)了為實現(xiàn)目標而付出努力的強度、方向和堅持性3努力才是組織真正需要的③堅持性，員工能夠為實現(xiàn)最終目標而不懈努力。Q2馬斯洛的需求層次理論？。馬斯洛認為，每個需求層次只有在得到實質(zhì)性的滿足之后，才會激活下一個層次的需的需求主要通過外部使人得到滿足，較次的需求主要通過內(nèi)部使人得到滿足。。工作但馬斯洛需求理論隨著需求獲得實質(zhì)性的滿足人的需求會從低級向高級過渡，Q3XY理論責任，因此為了保證工作效果必須實施嚴格的Y理論更符合人的真實特征，應該用來指導管理實踐并且建議員工參與決策，給員工提供具有性和需要責任感的工作，良好的團隊關(guān)系能夠最大限度的激勵員工Q4赫茨伯格的雙因素理論滿意度的內(nèi)在因素被稱為激勵因素，導致員工不滿意的外部因素稱為因素。激勵因素：責任成長成就認可按照赫茨伯格雙因素理論的觀點，激勵因素和因素是相互獨立的，且具有很大的差異。Q5三種需求理論成就需求：對達到標準、追求卓越、獲得成功的需求權(quán)力需求：想要使他人按照自己的意愿以某種特定方式行事的需求歸屬需求：對建立親密、友好的人際關(guān)系的需求高成就需求者追求的是個人成就感，他們通常對能夠發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作感興進而制定有適度性的目標但擁有高成就需求不一定是好的管理者特別是在大型組織Q6目標設(shè)置理論，目標設(shè)置理論認為具體的目標可以提高員工的工作績效的目標一旦被員工接受，將會，大的激勵力量。目標設(shè)置理論認為能被員工接受的的目標會使激勵作用最大化。自我效能。自我效能是指認為自己能完成某個工作任務的信念。員工的自我效能民族文化。目標設(shè)置理論的價值取決于民族文化，該理論在國家很容易被接受，因為其主要思想脈絡與的民族文化相一致。目標設(shè)置理論的結(jié)論：為實現(xiàn)具體、的目標而努力的意愿是一種極為強大的激勵力量，在適當條件下，這種意愿能夠提高工作績效，但是沒有表明這樣的目標和更高的工作滿Q7強化理論：用積極強化而非消極強化才能理想行為。Q8工作特征模型確定了五種工作維度并且分析了這些工作維度之間的相互關(guān)系以及它們bC工作維度與結(jié)果之間的關(guān)系受到成長需求強度的影響開通反饋Q9公平理論公平理論認為會首先將自己的所得與付出之間進行比較然后將自己的所得付出比與相么會產(chǎn)生感Q10期望理論引力，那么該通常會采取這種行為。期望（努力-績效聯(lián)系）：認為通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能（績效-聯(lián)系）：相信達到一定績效水平即可獲得理想的可能效價（與目標滿足的聯(lián)系）：是從工作中可以獲得的對的重要程度強調(diào)和，必須相信組織給予的正是該所需要強調(diào)管理者必須清楚員工為什么會認為某種特定類型的有或者沒有，因為畢竟組織也希望用員工看重的東西去他們。 道的暢通公開并且謀求員工對工作事項的投入（2）創(chuàng)造一種社區(qū)感，使員工感受到管理者對他們和他們的工作的關(guān)心（3）向員工提供繼續(xù)學習和發(fā)展的機會中不一定有效目前大多數(shù)動機理論基于對人的研究隱含著化特征在其他國家，工作家庭平衡計劃和靈活的工作時間（彈性工作時間、工作、縮短工作周）作和支持，并且容易被工作本身所激勵對低技能且獲得最低工資的員工進行激勵：（1）（2）（3）適設(shè)計合適的制度（書補誰是者以及什么是。者是指能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人是者所做的事情，它是帶領(lǐng)并影響。管理者都應當成為者，因為是四項基本管理職能之一。但者不一定是管理者，組織中常常會產(chǎn)生非正式的者。欲：者具有很強的去影響和他人，并且樂于承擔職外向性：者是精力充沛、充滿的人，他們交際、堅定果斷，誠實與正直：通過成為誠實可靠的人并且表現(xiàn)出言行一致者建立起與下屬之間的信，：：使者能制定睿智的決策，并且了解決策的意義和影響者與其下屬之間的相互關(guān)系以及情境因素擁有恰當?shù)奶刭|(zhì)只能使更有可能成為有效Q2行為理1-9的量表來評估者對這些行為的使用程度。共得到81種風格類型，研究者描述了五種主要的貧乏型管理低低（2）任務型管理高低 （3）中庸型管理中中（4）鄉(xiāng)村俱樂部型管理低高（5）團隊型管理高高（生產(chǎn)員工）管理方格理論認為，采用團隊型管理風格的者是最有效的，但并沒有實質(zhì)性的。這些行為研究表明，者的行為具有雙重性質(zhì)：既關(guān)注任務，又關(guān)注員工Q3權(quán)變理論①理論要點：有效的群體績效取決于兩種因素的恰當匹配：者風格對情境的控制和影②該理論的前提假設(shè):在不同的情境類型中，總有一種最為有效的風③該理論的關(guān)鍵：界定不同的風格和情境類型，確定正確的情境和風格的組的問卷。通過最難共事者問卷得出兩種基本的風格：關(guān)系導向和任務導向。好或差（2）任務結(jié)構(gòu)，工作任務的規(guī)范化程度。評價為高或低（3）職位權(quán)力，者情境要么對者有利，要么對者不利。好高強/弱+好低強為對者十分有利的情境。差低強/弱為對者十分不利的情境。其它類型的情境是在一定程度上對領(lǐng)任務導向的者在對十分有利的情境和十分不利的情境中表現(xiàn)更好，關(guān)系導向的領(lǐng)改進者效果的途徑①更換一個風格更加適合該情境的（1增強或削弱者對加薪、處分、晉升等事項的影響能力（3）改善者和成員之間的關(guān)費德勒模型表明，有效的風格需要反映情境因素①下屬會接受或者，無論者做什么，該群體的績效效果取決于下屬的行②情境理論關(guān)注下屬的成熟度，成熟度是指員工完成某項工作任務的能力和意愿程度③情境理論使用任務導向和關(guān)系導向兩種維度來描述風格每個維度又分為高和低兩種水平，因此可以得到四種不同的風格：推銷型（高任務導向-高關(guān)系導向）：者同時采取命令和支持行：，參與型（低任務導向-高關(guān)系導向）者與下屬共同制定決策者扮演的主要角色是：，型（低任務導向-低關(guān)系導向）：者很少提供命令或支R3：下屬有能力但是不愿意去做者希望他做的事情R4：下屬有能力且愿意去做者希望他做的事情⑤情境理論的結(jié)論：R1-告知R2-推 R3-參與⑥情境理論的評價情境理論有一種上的它承認下屬的重要性“領(lǐng)①該理論認為者的工作是幫助下屬實現(xiàn)他們的目標并且提供必需的指導確保下屬的目②有效的者能夠清除各種陷阱和從而為下屬指明一條更清晰的路徑來幫助他們實③路徑-目標理論區(qū)分的四種風格：指示型者者向下屬告知對他們的期望，為需要完成的工作任務制定進度計劃，并：支持型者：者關(guān)注下屬的需求，并且友善對待他參與型者：者制定決策之前向群體成員咨詢意見并且聽取他們的建議成就導向型者：者制定有性的目標，并期望下屬發(fā)揮自身最