銷售激勵有效性培訓

銷售激勵有效性培訓韜?；輴侰ontent銷售有效性模型概覽如何進行銷售激勵有效性的評估—強化戰(zhàn)略并引導行為—反映崗位的特點與職責—最大限度地激勵員工—支持關(guān)鍵人才的吸引與保留—對方案設計與日常管理進行有效管控2韜睿惠悅的銷售有效性框架...

促進銷售有效性的政策與方法銷售流程銷售角色銷售支持銷售支持工具有效管理招聘與選拔人才職業(yè)發(fā)展與晉升績效考核管理培訓與發(fā)展有效管理銷售激勵認可嘉獎溝通銷售指標設定有效管理選才育才有效激勵擇機而行銷售

策略為最大化銷售有效性，需要各個齒輪的有機配合，同時銷售激勵在各個維度都發(fā)揮著至關(guān)重要作用3銷售隊伍有效性的優(yōu)化包括：選才育才…擇機而行…有效激勵其執(zhí)行您的銷售戰(zhàn)略并且獲得高績效選才育才擇機而行有效激勵銷售

有效性銷售

有效性銷售激勵的重要性體現(xiàn)在：吸引與保留人才指明業(yè)務方向鼓舞與激勵人才4有效的銷售激勵方案意味著…定義核心銷售目標的銷售力量集中在增值活動和客戶上1.支持戰(zhàn)略目標2.與銷售角色一致角色內(nèi)容及績效指標相符銷售代表對績效指標有可控性3.支持人才管理獎酬支付在市場上具有一定的吸引力有助于吸引及挽留合適的人才對超越目標有足夠的吸引力適當獎勵高績效人員4.促進業(yè)績結(jié)果5.盡可能簡單的方案方案內(nèi)容及計算方式高度透明可接受的管理成本6.成本投入有效(投資回報率)可控的銷售薪酬成本跨職能條線在投資回報率上保持一致

(監(jiān)管)如何對銷售激勵有效性進行評估–分析方法強化戰(zhàn)略并引導行為反映崗位的特點與職責最大限度地激勵員工支持關(guān)鍵人才的吸引與保留對方案設計與日常管理進行有效管控戰(zhàn)略與行為匹配度指標設定與分配銷售激勵方案適用性銷售角色矩陣分析反應銷售角色性質(zhì)銷售激勵分布分析銷售激勵差異分析以績效付薪分析績效指標特征分析薪酬水平分析內(nèi)部公平性分析薪酬成本分析管控測驗5

激勵方案評估計分卡：對每個激勵方案的具體細節(jié)進行評估考核維度考核指標1.強化戰(zhàn)略并引導行為a)激勵方案的績效衡量指標是否與銷售戰(zhàn)略和重點相匹配？b)激勵方案的總量是否和業(yè)務計劃（比如百分之百按照總收入分配）相匹配？2.反映崗位的特點與職責a)銷售激勵方案是否包含了全部有資格獲得獎勵的人員？b)銷售激勵方案中的對象是否都具有獲得獎勵的資格？c)目標獎金/目標固浮比是否和激勵崗位角色和職責匹配？d)目標超額激勵是否和角色和職責匹配？e)激勵的形式是否和崗位角色及職責相匹配？3.最大限度地激勵員工a)激勵機會是否業(yè)績導向?比如不會受限于基本工資和資歷b)總現(xiàn)金收入的水平是否在市場50分位的上下15%水平以內(nèi)？c)是否50%-60%的人都能達到或者高于目標激勵值？d)是否90%的人都能夠獲得獎勵？e)排名10分位獲得的獎勵均值是否小于25%？f)排名90分位的人是否獲得了高于目標獎金的200%-300%的獎勵？g)銷售激勵的支付是否頻繁并和銷售周期相匹配？h)績效考核是否有針對性，在4個指標以內(nèi)？i)績效考核是否有效，每個指標占權(quán)重在20%以上?j)是否大部分（70%以上）的獎勵權(quán)重和個人職責范圍相鏈接的？k)是否大部分（80%以上）的獎勵機會是基于量化的績效考核？4.支持關(guān)鍵人才的吸引與保留a)高績效員工（排名90分位）的總現(xiàn)金收入水平是否和市場值的75-90分位相匹配？b)排名90分位的員工的激勵是否比一般的員工的兩倍或更多？c)封頂是否僅存在于少數(shù)的但是合理的情況下？d)連續(xù)幾年的薪酬和業(yè)績達標率之間是否有合理的相關(guān)性？5。對方案設計與日常管理進行有效管控a)方案文檔是否具備清晰的設計描述、完整的條目和情況、致謝或簽名？b)年度銷售激勵成本保持穩(wěn)定或者是逐年降低？考核指引考核維度考核指標指引綠色黃色紅色1.強化戰(zhàn)略并引導行為a)激勵方案的績效衡量指標是否與銷售戰(zhàn)略和重點相匹配？所有重點已經(jīng)強調(diào)有一項重點未強調(diào)b)激勵方案的總量是否和業(yè)務計劃（比如百分之百按照總收入分配）相匹配？在5%以內(nèi)上下浮動上下浮動超出了10%合格不合格部分合格8銷售角色承擔的銷售策略與考核指標之間的鏈接分類可供選擇項目業(yè)務保留新訂單續(xù)單銷售額利潤率……新業(yè)務新客戶收入貢獻新客戶數(shù)量現(xiàn)有客戶購買新產(chǎn)品數(shù)量單年度訂單數(shù)量在歷史上的排名……交叉銷售完成交易數(shù)量由交叉交易產(chǎn)生的收入由交叉銷售產(chǎn)生的新客戶重點銷售核心客戶的銷售量戰(zhàn)略產(chǎn)品的銷量戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率重點銷售的營銷費用節(jié)省……均衡績效重要節(jié)點完成情況渠道管理有效性銷售管理有效性銷售戰(zhàn)略行業(yè)銷售:增長總銷售量保護和鎖定核心客戶

核心產(chǎn)品業(yè)務增長新客戶開發(fā)

產(chǎn)品經(jīng)理:產(chǎn)品銷售量新產(chǎn)品銷售量各產(chǎn)品銷售比例

渠道銷售：出貨量新渠道開發(fā)產(chǎn)品的渠道占有率

9銷售角色業(yè)務保留/總業(yè)務新業(yè)務交叉銷售重點銷售均衡績效行業(yè)銷售+++++++產(chǎn)品經(jīng)理+++++++渠道銷售+++++++衡量每個銷售角色中，哪些指標的重要性和貢獻度高+++主要++次要+末要銷售角色業(yè)務保留/總業(yè)務新業(yè)務交叉銷售重點銷售均衡績效行業(yè)銷售銷售額完成率戰(zhàn)略產(chǎn)品完成率戰(zhàn)略客戶完成率渠道銷售渠道出貨率（90%）渠道提升KPI(10%)產(chǎn)品經(jīng)理銷售額完成率（70%）新產(chǎn)品目標達成率（30%）10支付結(jié)構(gòu)分析目的：顯示哪些銷售指標實現(xiàn)最多支付以及其與目標支付之間的匹配度激勵支付結(jié)構(gòu)——客戶經(jīng)理平均支付額度平均支付結(jié)構(gòu)支付額度總收入戰(zhàn)略性產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入混合性方法詳解企業(yè)增長目標業(yè)務計劃分配銷售目標銷售經(jīng)理綜合銷售代表目標銷售總監(jiān)綜合銷售副總綜合調(diào)整銷售副總目標調(diào)整（+/-）推行銷售總監(jiān)目標調(diào)整銷售經(jīng)理目標調(diào)整銷售代表目標調(diào)整推行考核指引考核維度考核指標指引綠色黃色紅色2.反映崗位的特點與職責a)銷售激勵方案是否包含了全部有資格獲得獎勵的人員？是否b)銷售激勵方案中的對象是否都具有獲得獎勵的資格？是否c)目標獎金/目標固浮比是否和激勵崗位角色和職責匹配？是存在高于10%的差異d)目標超額激勵是否和角色和職責匹配？是存在高于30%的差異e)激勵的形式是否和崗位角色及職責相匹配？是否合格不合格部分合格理解客戶需求確定銷售策略說服客戶購買達成交易交付服務與持續(xù)銷售最佳原則：只有直接參與銷售的角色才應被納入銷售激勵計劃

“售前” 可能符合銷售激勵資格“售中” 符合銷售激勵資格“售后” 大部分情況不符合銷售激勵資格（持續(xù)銷售除外）“售前”“售中”“售后”銷售流程當人員層級上移時，銷售過程的直接參與度降低，也會影響銷售激勵資格的獲得…….13銷售激勵方案的適用性框架1你是否有銷售目標？2你介入了銷售過程的哪些階段？3有多少工作時間是在做銷售工作？4你在銷售中有多大的控制權(quán)/說服力？5你是否直接面對客戶？是否售前售中售后90%50%10%高中低是否銷售激勵方案的適用性測試：設計適用性框架以決定哪些銷售角色適用相應的銷售激勵方案1415銷售激勵方案的適用性評分卡15指標等級范圍得分面對客戶與客戶接觸時間占比，每10%為2分（70%=14分），最高20分對銷售收入負責

團隊目標=10分

團隊+個人目標=15分

個人目標=20分負責指定客戶或指定區(qū)域

支持=10分

管理=15分

銷售=20分銷售過程中與購買決策相關(guān)的職責

理解客戶需求、確定銷售策略=2分/個

交易條款制定=3分

說服/談判=4分

達成交易=5分

運送/交付=2分

收款=2分控制銷售結(jié)果的能力

影響（覆蓋/銷售支持）=10分

管理=15分

控制=20分總分：最高分=100分崗位得分至少60分才有資格參與銷售激勵計劃本計分卡可用于評估每個銷售角色

15銷售管理層適用性評估框架適用銷售激勵計劃不適用銷售激勵計劃管理范圍僅有管理銷售的職責管理多項職能戰(zhàn)略發(fā)展與執(zhí)行角色確保銷售計劃與戰(zhàn)略相一致塑造與整合職能性戰(zhàn)略與計劃資源分配責任運用財務資源達成銷售目標運用財務和運營等多種資源達成公司總體業(yè)務目標專業(yè)職責達成財務與運營目標設計財務與運營目標16銷售激勵是否適合以下管理崗位？-辦事處主管-區(qū)域主管最佳原則：銷售激勵的適用人群應是對銷售過程有直接影響的群體年度獎金銷售激勵銷售激勵年度獎金銷售高管層一線銷售或者一線銷售與服務銷售支持（市場、銷售支持等）長期、戰(zhàn)略聚焦；角色要求是多方面的，短期的銷售/服務指標不能充分反映其職責特殊激勵/銷售競賽短期的、產(chǎn)品聚焦的激勵方案等銷售管理層適用類型基本原理+驅(qū)動日常銷售、服務以及業(yè)績的達成等驅(qū)動日常銷售、服務以及業(yè)績的達成等間接對銷售做貢獻；通常擁有較廣泛的職責范圍而不僅僅是銷售17規(guī)避陷阱：各銷售激勵方案的適用范圍在業(yè)績穩(wěn)定或者下滑期間，可能會出現(xiàn)參與銷售激勵計劃的人員越來越少……在業(yè)績高速增長期，可能會出現(xiàn)參與銷售激勵計劃的人員越來越多…….直接銷售角色銷售激勵計劃適用范圍獎金計劃適用范圍直接銷售角色銷售激勵計劃適用范圍銷售支持客服市場獎金計劃適用范圍銷售管理層18銷售支持客服市場銷售管理層19銷售角色既可以通過客戶如何購買的方式來定義，也可以通過企業(yè)如何銷售的方式來定義購買決策簡單銷售周期短價格是關(guān)鍵注重效率購買決策復雜銷售周期長價值是關(guān)鍵注重解決方案交易型咨詢型銷售角色可以通過客戶如何購買的方式來進行定義……“新業(yè)務”“客戶經(jīng)理”發(fā)展新客戶向潛在客戶打電話或拜訪客戶很少的售后服務保留及拓展客戶明確并滿足客戶需要顯著的售后服務……或者通過企業(yè)如何銷售的方式來進行定義20銷售角色的梳理是建立有效銷售激勵方案的基礎韜?；輴偟匿N售角色框架交易型咨詢型

“大客戶主管”“小范圍獵人”“客戶經(jīng)理”“大范圍獵人”“區(qū)域顧問”“區(qū)域代表”“新客戶拓展”“客戶經(jīng)理”“區(qū)域經(jīng)理”發(fā)展新客戶向潛在客戶打電話或拜訪客戶

很少的售后服務保留及拓展客戶明確并滿足客戶需要顯著的售后服務向客戶推廣新服務/產(chǎn)品基于良好客戶關(guān)系的業(yè)績增長基于樹立區(qū)域內(nèi)知名度的業(yè)績增長一定程度的售后服務購買決定簡單銷售周期短價格是關(guān)鍵關(guān)注效率購買決定復雜銷售周期長價值是關(guān)鍵關(guān)注解決方案客戶如何購買服務商如何銷售“小范圍獵人”“大范圍獵人”“區(qū)域代表”“區(qū)域顧問”“客戶經(jīng)理”“大客戶經(jīng)理”交易型咨詢型客戶如何購買服務商如何銷售“新客戶/行業(yè)拓展”發(fā)展新客戶、新行業(yè)向潛在客戶打電話或拜訪客戶

很少的售后服務“客戶經(jīng)理”保留及拓展客戶明確并滿足客戶需要顯著的售后服務向原有客戶繼續(xù)推廣新服務/產(chǎn)品“區(qū)域經(jīng)理”基于良好客戶關(guān)系/渠道的業(yè)績增長基于樹立行業(yè)內(nèi)知名度的業(yè)績增長一定程度的售后服務行業(yè)銷售渠道銷售銷售角色的梳理是建立有效銷售激勵方案的基礎22銷售角色的特性決定了激勵計劃設計的關(guān)鍵元素“新客戶拓展”較低變動薪酬最多的考核領(lǐng)域適合考核團隊獎金導向低變動薪酬較少考核領(lǐng)域考核個體或者團隊獎金導向高變動薪酬多個考核領(lǐng)域適合考核團隊傭金/獎金導向高變動薪酬1個或者少量考核領(lǐng)域適合考核個體傭金導向較高變動薪酬較多考核領(lǐng)域傭金+獎金高變動薪酬較少考核領(lǐng)域傭金+獎金交易型咨詢型“客戶經(jīng)理”“區(qū)域經(jīng)理”企業(yè)如何銷售客戶如何購買固變比超額回報的幅度考核領(lǐng)域激勵形式框架驅(qū)動薪酬水平績效指標激勵方案機制崗位驅(qū)動23總的來講，銷售貢獻度越高，銷售人員的變動薪酬比例越大支付比例（固定部分/變動部分）:50/50工資/固定部分變動部分支付上限低，封頂高，不封頂可變部分固定部分一線銷售人員的貢獻度超出總收入高低低高目標目標總收入深信服：產(chǎn)品經(jīng)理渠道銷售行業(yè)銷售2460%/40%/180%表示激勵計劃中的固變比例與支付杠桿，其中TTC的60%為基本工資，TTC的40%為目標變動薪酬，TTC的180%作為對卓越績效者的實際支付總額基本工資

(60%ofTTC)目標變動薪酬

(40%ofTTC)對于卓越績效者來說，能夠額外獲得80%的獎勵，使得實際總薪酬變?yōu)槟繕诵匠甑?80%杠桿

(80%ofTTC)支付上限/封頂

(180%ofTTC)目標總薪酬（TTC）…同時，在業(yè)績優(yōu)異的情況下，可獲得的變動薪酬越多100%達成績效目標時的薪酬設計激勵方案的各種機制25相對寬松一定要達成傭金率保持不變績效基于目標達成的百分比，有門檻值與加速/減速器根據(jù)目標的實現(xiàn)情況調(diào)整傭金率基于不同的目標設定不同的傭金率獎金轉(zhuǎn)化為傭金

（如果低于目標，執(zhí)行獎金方案；如果高于目標，則使用傭金方案）多個傭金率，但是不與目標掛鉤獎金支付目標完成度獎金支付目標完成度大區(qū)小區(qū)目標完成度$2/單元$3/單元$5/單元獎金支付銷售額$3/單元獎金支付目標達成的要求產(chǎn)品生命周期新上線成熟崗位角色團隊管理者個體貢獻者深信服考核指引考核維度考核指標指引綠色黃色紅色3.最大限度地激勵員工a)激勵機會是否業(yè)績導向?比如不會受限于基本工資和資歷是否b)總現(xiàn)金收入的水平是否在市場50分位的上下15%水平以內(nèi)？是排名眾位的薪酬低于市場50分位值20%以上c)是否50%-60%的人都能達到或者高于目標激勵值？是高于或低于目標70%–75%d)是否90%的人都能夠獲得獎勵？是低于70%的人可以獲得e)排名10分位獲得的獎勵均值是否小于25%？是排名十分位的人薪酬高于50分位值f)排名90分位的人是否獲得了高于目標獎金的200%-300%的獎勵？是差異大于50%g)銷售激勵的支付是否頻繁并和銷售周期相匹配？是支出和銷售周期不匹配h)績效考核是否有針對性，在4個指標以內(nèi)？4個或更少高于5個i)績效考核是否有效，每個指標占權(quán)重在20%以上?全部高于20%權(quán)重小于10%j)是否大部分（70%以上）的獎勵權(quán)重和個人職責范圍相鏈接的？是和職責范圍相鏈接的少于50%k)是否大部分（80%以上）的獎勵機會是基于量化的績效考核？是少于50%合格不合格部分合格薪酬組合：定義薪酬組合的兩種不同的方法論固定的目標浮動獎金薪酬組合及目標總現(xiàn)金基于工資范圍的中點值設立基本工資在每個銷售角色既定的工資范圍內(nèi)浮動銷售角色內(nèi)每個具體的銷售人員的目標浮動獎金數(shù)額相同一般表述為基本工資/目標獎金在目標總現(xiàn)金中的占比，使用基本工資的中點值固定的薪酬組合目標浮動獎金的數(shù)額基于基本工資或目標總現(xiàn)金的固定比例目標浮動獎金隨基本工資增加而增加一般表述為獎金占基本工資的百分比示例：中點值的80/20的薪酬組合基本工資范圍固定的目標浮動獎金目標獎金目標總現(xiàn)金實際的薪酬組合最小值$32,000$10,000$42,00076/24中點值$40,000$10,000$50,00080/20最大值$48,000$10,000$58,00083/17基本工資范圍固定的薪酬組合目標獎金目標總現(xiàn)金實際的薪酬組合最小值$32,000$8,000$40,00080/20中點值$40,000$10,000$50,00080/20最大值$48,000$12,000$60,00080/20示例：基本工資的25%272828薪酬組合：定義薪酬組合的兩種不同方法論的比較固定的目標浮動獎金固定的薪酬組合不受基本工資影響，給予達成同樣業(yè)績結(jié)果的員工獲得同等金額浮動獎金的公平機會達成相同績效表現(xiàn)的所有員工獲得同樣的浮動獎金基本工資的增長不會影響目標浮動獎金的數(shù)額能夠針對不同的績效方案更精確地建立薪酬成本的財務模型所有員工的固定薪酬與浮動獎金之比相同能夠靈活應用在薪酬帶寬并不明確，或同一級基本工資上下浮動超過中點值20%的職位/市場員工的基本工資必須在中點值附近，上下浮動不能超過20%，否則實際的固定薪酬/浮動獎金的比例會與計劃的薪酬組合有較大差異如果從固定薪酬組合的方式向固定目標浮動獎金的方式轉(zhuǎn)換，基本工資處于高/低位員工的薪酬會受到一定的影響基本工資處于中點值之下的員工會拿到比原先更高的目標浮動薪酬基本工資處于中點值之上的員工會拿到比原先更少的目標浮動獎金目標浮動獎金的數(shù)額隨著基本工資的增長而增長可能有部分員工由于基本薪酬高而拿到更高的浮動獎金，而非達成杰出業(yè)績表現(xiàn)基本工資可能并不直接與員工的基能或能力掛鉤（在職年限通常會影響員工的基本工資）不同等的浮動獎金獲取機會；一個基本工資較低的員工即使達成較高的業(yè)績表現(xiàn)（更好地完成了績效目標），他拿到的浮動獎金可能仍會低于那些雖然績效達成率一般但基本工資高的員工優(yōu)勢風險28

特征

理念描述與應用銷售成本

簡單變動成本即時獎勵銷售代表掌控客戶可能逐漸將被淘汰做他們認為正確的，而非公司需要的“區(qū)域X，提成2%”與結(jié)果直接相鏈接—銷售結(jié)果的一定比例作為獎勵傭金計劃新市場、未知潛力根據(jù)財務支付能力來決定支付多少人工成本

有利于復雜銷售或者團隊銷售根據(jù)銷售周期發(fā)放企業(yè)擁有客戶銷售代表目標與企業(yè)目標一致需要管理不同角色、區(qū)域及客戶的協(xié)作“你的市場價值在于……”市場匹配可管理的支付水平基于業(yè)績目標的激勵計劃企業(yè)承諾獎勵金額：“如果達成目標，我們會給你$X”銷售人員的薪酬理念目標薪酬的支付與與銷售成本無關(guān)，目標薪酬將被納入薪酬成本29最佳原則：支付曲線中門檻值、目標值、卓越值的設定要和目標設定流程相結(jié)合門檻值目標值卓越表現(xiàn)值/封頂值50%-60%5%-10%頂尖績效5-10%任職者能達到業(yè)績可能封頂或者不封頂預期績效目標不是輕而易舉能實現(xiàn)的，需要持續(xù)的努力50%-60%任職者能達到可接受的績效最低門檻通常90%的任職者能達到歷史績效數(shù)據(jù)可作為確定門檻值與卓越水平的依據(jù)90%3031現(xiàn)行銷售激勵方案中的業(yè)績指標和權(quán)重銷售角色業(yè)務保留/總業(yè)務新業(yè)務交叉銷售重點銷售均衡績效行業(yè)銷售銷售額完成率戰(zhàn)略產(chǎn)品完成率戰(zhàn)略客戶完成率渠道銷售渠道出貨率（90%）渠道提升KPI(10%)產(chǎn)品經(jīng)理銷售額完成率（70%）新產(chǎn)品目標達成率（30%）考核指引考核維度考核指標指引綠色黃色紅色4.支持關(guān)鍵人才的吸引與保留a)高績效員工（排名90分位）的總現(xiàn)金收入水平是否和市場值的75-90分位相匹配？是排名90分位的薪酬顯著高于或低于市場75分位值b)排名90分位的員工的激勵是否比一般的員工的兩倍或更多？是排名90分位的薪酬低于中位值的150%c)封頂是否僅存在于少數(shù)的但是合理的情況下？不存在所有情況下都存在d)連續(xù)幾年的薪酬和業(yè)績達標率之間是否有合理的相關(guān)性？第一年和第二年的相關(guān)性高于0.6第一年和第二年之間的相關(guān)性小于0.2合格不合格部分合格33如何判斷卓越績效者的薪酬是否具有市場競爭力？不理想的支付分布最好與一般之間的差異僅有15%目標激勵的0%目標激勵的115%最小卓越100%110%常規(guī)支付最好與一般之間的差異為200%優(yōu)化后的支付分布目標激勵的0%目標激勵的200%最小卓越目標激勵的100%目標支付具有市場競爭力的激勵（市場的75-90分位）有助于保留高績效銷售人才PayDifferentiation:

ProvidingtopdollartotopperformersActual

as-paidupsideBestPracticeExampleHowdoestheactualpaydifferentiationcomparetothedesired?通過績效分布來審視目標設定流程的合理性目標設置太高，銷售人員很難達成目標獲得有競爭力的薪酬可能導致最終銷售人員的薪酬市場競爭力不強需要重新評估目標設定的合理性目標設置