美世3P績(jī)效管理

績(jī)效管理人力資源3P管理模式TableofContents內(nèi)容提要績(jī)效管理的基本概念績(jī)效管理流程平衡記分卡簡(jiǎn)介Performance

ManagementBasics

績(jī)效管理的基本概念

績(jī)效管理簡(jiǎn)介

績(jī)效管理方法

發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理的歷史1800s~19301930~19501960s1970s～1980s1993~科學(xué)化管理泰勒對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估個(gè)人特征評(píng)估梅耶人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響目標(biāo)管理德魯克強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效納入管理，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合行為向量勞倫斯&洛什組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)平衡記分卡卡普蘭&諾頓強(qiáng)調(diào)績(jī)效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效平衡備注：各種績(jī)效管理方法并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是組織用來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)、識(shí)別業(yè)績(jī)實(shí)力和發(fā)展需求，

從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)為什么傳統(tǒng)的績(jī)效考核不能滿足要求？行政管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)模縮減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效評(píng)估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績(jī)效管理通過(guò)不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和綜合的績(jī)效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)的績(jī)效考核中的內(nèi)在矛盾結(jié)盟績(jī)效管理的價(jià)值

通過(guò)績(jī)效計(jì)劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營(yíng)來(lái)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)相關(guān)的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我的責(zé)任來(lái)實(shí)行企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：高管成員沒(méi)能充分參與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效資料來(lái)源：MercerHumanResourceConsulting,2002PMSurvey(USpractices)例：美國(guó)上市公司績(jī)效管理調(diào)查結(jié)果美國(guó)上市公司績(jī)效管理調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別從以前的績(jī)效評(píng)估注重過(guò)去績(jī)效=對(duì)個(gè)人總體感覺(jué)評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量填寫(xiě)大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)到今天的績(jī)效管理注重未來(lái)績(jī)效=附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績(jī)效目標(biāo)以結(jié)果作衡量與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理

績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系...績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理焦點(diǎn)在未來(lái)焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在過(guò)去您以前曾做過(guò)什么？您能夠做什么？您獲得了什么？預(yù)算會(huì)計(jì)支付管理會(huì)計(jì)觀點(diǎn)

戰(zhàn)略&目標(biāo)過(guò)程

控制經(jīng)營(yíng)

結(jié)果營(yíng)運(yùn)管理觀點(diǎn)

績(jī)效

設(shè)計(jì)績(jī)效

輔導(dǎo)績(jī)效

評(píng)估人力資源管理觀點(diǎn)

完整的績(jī)效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。

現(xiàn)代管理中，非財(cái)務(wù)因素在績(jī)效管理中的比重越來(lái)越大績(jī)效管理的不同觀點(diǎn)有效的績(jī)效管理10個(gè)指導(dǎo)性原則：1.反映公司績(jī)效管理的價(jià)值觀2.獲得管理層的承諾和積極參與3.集中于恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)4.讓經(jīng)理們承擔(dān)績(jī)效反饋和差異化的責(zé)任5.建立互補(bǔ)的角色和責(zé)任6.整合其他業(yè)務(wù)和人力資源流程7.減少行政工作負(fù)擔(dān)8.提供必要的溝通和培訓(xùn)9.衡量和跟蹤成功10.致力于不斷改善績(jī)效指標(biāo)體系：層層分解，指標(biāo)描述清晰、準(zhǔn)確績(jī)效管理制度：度完整、適用、易操作，能有效實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系各模塊內(nèi)容與其它人力資源制度的結(jié)合：建立和其他管理體系的銜接績(jī)效溝通：績(jī)效管理過(guò)程中雙方有效互動(dòng)與溝通，包括輔導(dǎo)、跟蹤、反饋、指導(dǎo)管理層認(rèn)可與執(zhí)行：公司管理人員愿意、有能力、有方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理員工認(rèn)可與執(zhí)行：?jiǎn)T工理解并接受績(jī)效管理體系，并能夠有效的提高績(jī)效結(jié)果構(gòu)建與實(shí)施高效績(jī)效管理體系有六大關(guān)鍵要素體系構(gòu)建執(zhí)行力1.績(jī)效指標(biāo)體系2.績(jī)效管理模式和機(jī)制5.管理層認(rèn)可與執(zhí)行6.員工層認(rèn)可與執(zhí)行4.績(jī)效溝通3.其它人力資源管理制度銜接界面高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn)績(jī)效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個(gè)人的績(jī)效要素和公司的價(jià)值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為

側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡(jiǎn)單的文本

連續(xù)的項(xiàng)目使用技術(shù)減少行政工作流程評(píng)估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容Commitment高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持續(xù)改善績(jī)效管理的關(guān)鍵成功要素Performance

ManagementBasics

績(jī)效管理的基本概念

績(jī)效管理簡(jiǎn)介

績(jī)效管理方法

發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理的層次考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績(jī)效企業(yè)

整體績(jī)效高級(jí)管理層董事會(huì)組織績(jī)效各業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人高級(jí)管理層崗位績(jī)效

（個(gè)人績(jī)效）具體崗位的績(jī)效各個(gè)崗位流程負(fù)責(zé)人確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任

能力模型

薪酬結(jié)構(gòu)職責(zé)分布

目標(biāo)分布績(jī)效分布

職級(jí)分布組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)組織組織績(jī)效表現(xiàn)契約確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任

人力資源開(kāi)發(fā)

薪酬政策

職位說(shuō)明

目標(biāo)確定績(jī)效評(píng)估

職位評(píng)估職位目標(biāo)個(gè)人職位（個(gè)人）績(jī)效契約組織績(jī)效管理的方法對(duì)比項(xiàng)代表模型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法強(qiáng)化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進(jìn)步、不足和改進(jìn)措施，有益于后期工作沒(méi)有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，易于夸大優(yōu)點(diǎn)和自我滿足部門(mén)、政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位、非營(yíng)利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標(biāo)任務(wù)法目標(biāo)管理法（MBO)對(duì)組織主要使命目的的工作任務(wù)進(jìn)行總評(píng)評(píng)估標(biāo)的明確，結(jié)果針對(duì)性強(qiáng)不全面，重結(jié)果輕過(guò)程簡(jiǎn)化的評(píng)估，小型組織、項(xiàng)目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財(cái)務(wù)指標(biāo)法增加價(jià)值評(píng)估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測(cè)算經(jīng)濟(jì)利益促進(jìn)獲得經(jīng)濟(jì)利益易引導(dǎo)組織追求短期利益從而忽略長(zhǎng)期利益利潤(rùn)中心組織、獨(dú)立企業(yè)綜合指標(biāo)法平衡記分卡（BSC)將多項(xiàng)要求以指標(biāo)指示的方向進(jìn)行評(píng)估評(píng)估全面客觀選取指標(biāo)困難，即便指標(biāo)較多也會(huì)要求不全面集團(tuán)內(nèi)的分/子公司、非營(yíng)利組織、政府機(jī)構(gòu)按手段分類按評(píng)估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)書(shū)面描述法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360o評(píng)估評(píng)分表法個(gè)人個(gè)人績(jī)效管理方法個(gè)人績(jī)效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡(jiǎn)單對(duì)被考核者特質(zhì)進(jìn)行評(píng)估工作過(guò)程；對(duì)行為進(jìn)行評(píng)估優(yōu)點(diǎn)容易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，注重過(guò)程缺陷容易片面，只重結(jié)果，不重過(guò)程相比評(píng)估難度大，不易比較考核成本高，相對(duì)而言主觀性大范圍結(jié)果為導(dǎo)向的職位銷售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持個(gè)人績(jī)效管理方法的綜合使用以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的－－－輔助方法主要方法薪酬/獎(jiǎng)金

目的主要方法－－－輔助方法關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod）美國(guó)學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過(guò)觀察，書(shū)面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)--STAR方法該考評(píng)一般不單獨(dú)使用定義：關(guān)鍵事件法，是觀察、書(shū)面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。它是由兩個(gè)美國(guó)學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察，第二，書(shū)面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來(lái)。等到最后考評(píng)打分時(shí)，把工作日志拿出來(lái)，會(huì)很清晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法個(gè)人與其經(jīng)理就一定時(shí)間內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)協(xié)商達(dá)成一致，并詳細(xì)說(shuō)明該績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容關(guān)鍵要點(diǎn)員工的參與能創(chuàng)造更高水平的承諾和績(jī)效激勵(lì)員工有效率地工作以達(dá)到期望目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可衡量的并能確定結(jié)果的職位回顧并達(dá)成一致開(kāi)發(fā)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定繼續(xù)績(jī)效討論人力資源部目標(biāo)實(shí)例目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)間權(quán)重比例評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算結(jié)果招聘1、用人部門(mén)滿意度達(dá)到85%2、招聘質(zhì)量-90%的新員工試用期轉(zhuǎn)正3、招聘成本人均比去年同期低10%4、招聘時(shí)間比去年同期縮短10%15%培訓(xùn)1、人均培訓(xùn)達(dá)到15天2、自己講課時(shí)數(shù)達(dá)到72小時(shí)，學(xué)員滿意度不低于85%3、管理層培訓(xùn)普及率達(dá)到85%25%薪酬1、將薪酬政策不多于5個(gè)工作日落實(shí)到各分支機(jī)構(gòu)2、不與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)發(fā)生沖突10%員工關(guān)系1、員工滿意度調(diào)查分?jǐn)?shù)比去年同期上升5個(gè)百分點(diǎn)2、骨干員工流失率比去年同期下降2個(gè)百分點(diǎn)50%360度評(píng)估方法經(jīng)理/相關(guān)的被估人直接下屬直接領(lǐng)導(dǎo)同級(jí)成員或合作伙伴相關(guān)方（客戶/供應(yīng)商）優(yōu)勢(shì)能夠多角度評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估是基于實(shí)際的接觸和觀察反饋來(lái)自多個(gè)方向（上級(jí)、下屬和同事）向上的匿名反饋，全員參與評(píng)估360度評(píng)估的動(dòng)機(jī)是獲知個(gè)人的弱點(diǎn)和長(zhǎng)處劣勢(shì)多種來(lái)源的反饋造成信息眾多評(píng)估者處于眾多評(píng)估者之中，可能會(huì)提供不負(fù)責(zé)任的評(píng)估相互矛盾的評(píng)估會(huì)導(dǎo)致迷茫和挫折提出具有建設(shè)性的反饋要求有完善的計(jì)劃和訓(xùn)練有素的評(píng)估者在許多組織中并沒(méi)有代表性基于行為的方法行為評(píng)估法評(píng)估員工的行為而不是其他特性由一系列的行為標(biāo)準(zhǔn)組成，這些行為標(biāo)準(zhǔn)由下列方式產(chǎn)生：

–確定重要工作的權(quán)重

–就標(biāo)準(zhǔn)的公司期望行為和不受歡迎行為進(jìn)行描述并發(fā)表聲明。行為標(biāo)準(zhǔn)類型

–行為定位評(píng)分法(BARS)/行為期望評(píng)分法(BES)–行為觀察評(píng)分法(BOS)基于行為的方法運(yùn)用積極、正面的語(yǔ)言解釋產(chǎn)品當(dāng)客戶提問(wèn)時(shí)，能提供額外的相關(guān)信息當(dāng)客戶詢問(wèn)的產(chǎn)品缺貨時(shí)，能向客戶推薦其他產(chǎn)品由于讓客戶等待缺貨產(chǎn)品而使其氣餒與客戶爭(zhēng)論其所要求的產(chǎn)品是否合適54321非常滿意滿意不滿意客戶服務(wù)代表：行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，是通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征。舉例：考評(píng)銷售代表處理客戶關(guān)系的等級(jí)評(píng)定。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)（BARS）測(cè)定：步驟1獲取關(guān)鍵事件步驟2建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)步驟3關(guān)鍵事件重新分配步驟4關(guān)鍵要素評(píng)定步驟5建立工作績(jī)效考評(píng)體系BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問(wèn)題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜４分如果沒(méi)有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說(shuō)“對(duì)不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘

2分一遇到事兒，就說(shuō)這件事兒跟自己沒(méi)什么關(guān)系1分行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評(píng)中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績(jī)效

向員工清晰說(shuō)明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認(rèn)可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息

征求員工意見(jiàn)，讓自己工作更好

Performance

ManagementBasics

績(jī)效管理的基本概念

績(jī)效管理簡(jiǎn)介

績(jī)效管理方法

發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同目標(biāo)努力由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需求，整合成績(jī)效評(píng)估制度績(jī)效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過(guò)程和方法，而不是傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無(wú)法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的策略和過(guò)程組織績(jī)效的管理越來(lái)越重要未來(lái)績(jī)效管理會(huì)將個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合，而評(píng)估管理制度將著重于組織績(jī)效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績(jī)效顯現(xiàn)出來(lái)，個(gè)人才有績(jī)效可言?？?jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理從事實(shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績(jī)效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來(lái)修正行動(dòng)的工具，善用績(jī)效管理指標(biāo)，協(xié)助組織了解問(wèn)題，進(jìn)而改善績(jī)效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績(jī)效管理未來(lái)績(jī)效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評(píng)估過(guò)程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡(jiǎn)單和低成本地收集、處理信息?？?jī)效管理體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)使命核心價(jià)值觀愿景業(yè)務(wù)模式管理現(xiàn)狀歷史與文化人員組成企業(yè)的發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的愿望處于不同的企業(yè)發(fā)展階段，對(duì)管理的投入有著不同的要求業(yè)務(wù)模式在較大程度上決定者管理的模式還應(yīng)同時(shí)考慮行業(yè)的特點(diǎn)人員的管理能力管理建設(shè)的程度公司的文化是什么？公司過(guò)去最大的成功要素是什么？在不同人群中，一線人員和二線、三線人員之間的關(guān)系如何平衡？不同人群在公司的地位？不同人群的特殊需求？設(shè)計(jì)思路

建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并保證人員的參與目標(biāo)性透明性平衡性創(chuàng)造價(jià)值整合的績(jī)效管理體系

高績(jī)效組織愿景使命核心價(jià)值觀戰(zhàn)略考慮的要點(diǎn)：

來(lái)自于各方要素的綜合考慮愿景使命核心價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值

-為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和客戶平衡性目標(biāo)性透明性業(yè)務(wù)管理層期望戰(zhàn)略操作簡(jiǎn)便一致的激勵(lì)策略員工參與和員工承諾高績(jī)效環(huán)境和職業(yè)空間目標(biāo)考核管理能力和管理層承諾設(shè)計(jì)思路的四個(gè)核心原則原則一：目標(biāo)導(dǎo)向清晰提出明確的績(jī)效期望各類結(jié)果目標(biāo)合理的結(jié)合設(shè)定詳細(xì)的關(guān)鍵勝任力指標(biāo)通過(guò)各績(jī)效目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重來(lái)確定目標(biāo)的優(yōu)先性所有的評(píng)估等級(jí)和評(píng)估方式在一個(gè)一致的框架內(nèi)季度過(guò)程的記錄與監(jiān)控每年對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行審定原則二：公平透明績(jī)效管理體系的每一個(gè)步驟及其目的均有清晰的說(shuō)明在體系的運(yùn)作中包含完整的解釋和相應(yīng)的培訓(xùn)在員工和管理層間的績(jī)效文件共享從制定績(jī)效計(jì)劃到績(jī)效周期過(guò)程中的計(jì)劃修訂，直到最終績(jī)效結(jié)果的確認(rèn)，所有文件均需雙方閱讀并簽字員工可隨時(shí)向其主管就績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行溝通，并需要進(jìn)行書(shū)面記錄公司所有的績(jī)效管理文件，包含公司級(jí)平衡記分卡、勝任力描述等，均需要完整的向員工開(kāi)放關(guān)于績(jī)效管理文件的任何修訂與升級(jí)，均需要在管理層與員工之間進(jìn)行充分的溝通，并達(dá)成一致設(shè)計(jì)思路的四個(gè)核心原則原則三：注重平衡綜合衡量業(yè)績(jī)結(jié)果和行為指標(biāo)涵蓋企業(yè)各類人群關(guān)鍵勝任力指標(biāo)關(guān)注當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展同時(shí)需要員工和上級(jí)的參與在衡量指標(biāo)落實(shí)到職責(zé)范圍與依上一級(jí)目標(biāo)而進(jìn)行的有效分解之間尋找平衡通過(guò)績(jī)效管理，尋求進(jìn)一步強(qiáng)化員工優(yōu)勢(shì)的方法，同時(shí)注重改進(jìn)員工的不足之處將員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展愿望與企業(yè)所能提供的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)良好結(jié)合原則四：創(chuàng)造價(jià)值上一級(jí)的工作目標(biāo)通過(guò)清晰的工作任務(wù)安排體現(xiàn)出員工的具體貢獻(xiàn)績(jī)效管理流程使得“自動(dòng)化管理”更加容易客戶的價(jià)值通過(guò)業(yè)績(jī)目標(biāo)和勝任力要求表現(xiàn)出來(lái)通過(guò)不同職位、不同級(jí)別的任職要求，靈活表現(xiàn)出來(lái)勝任力與員工創(chuàng)造價(jià)值之間的關(guān)聯(lián)核心能力

崗位分析以崗位為基礎(chǔ)的能力檔案?jìng)€(gè)人目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

部門(mén)目標(biāo)能力業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定定期業(yè)績(jī)檢查/指導(dǎo)能力評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)計(jì)劃/個(gè)人發(fā)展美世績(jī)效管理體系的內(nèi)容和框架薪酬架構(gòu)科學(xué)的績(jī)效管理體系有助于組織和員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組織的發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)：追求自我實(shí)現(xiàn)職業(yè)探索未來(lái)職業(yè)路徑設(shè)計(jì)職業(yè)開(kāi)發(fā)策略自我職業(yè)評(píng)估員工個(gè)人需求目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略評(píng)估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長(zhǎng)組織的持續(xù)發(fā)展績(jī)效管理績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效目標(biāo)體系愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)個(gè)人績(jī)效管理體系框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）長(zhǎng)期激勵(lì)考核關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCIs），主要關(guān)注工作過(guò)程基本工資員工發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展、人事晉升等個(gè)人績(jī)效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系系統(tǒng)組成+例：可口可樂(lè)個(gè)人績(jī)效發(fā)展綱要（PDP）（1）員工姓名：職務(wù)：部門(mén)/區(qū)域：所在城市:第一部分： 年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況年中回顧年末等級(jí)分配主要績(jī)效范圍績(jī)效目標(biāo)成果比重員工主管年終成果員工主管127456員工主管業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成分1員工等級(jí)1:1－完全達(dá)成各業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求，并在質(zhì)量，數(shù)量和對(duì)時(shí)間的要求上有明顯的超越。100分2－完全達(dá)成各業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求，并經(jīng)常高于要求 80分3－達(dá)成各業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求，偶爾高于要求 60分4－部分達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，績(jī)效表現(xiàn)有待改進(jìn) 40分5－經(jīng)常無(wú)法達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) 0分比重X等級(jí)分=業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成分1

記錄于第四部分可口可樂(lè)個(gè)人績(jī)效發(fā)展綱要（PDP）（2）第二部分： 核心任職能力等級(jí)任職能力主要行動(dòng)計(jì)劃成果(STAR's)備注比重員工主管致力于發(fā)展致力于卓越團(tuán)隊(duì)合作計(jì)劃及執(zhí)行影響力溝通解決問(wèn)題人格完整性其他專業(yè)能力其他專業(yè)能力員工主管任職能力達(dá)成分2可口可樂(lè)個(gè)人績(jī)效發(fā)展綱要（PDP）（3）第三部分： 回顧記錄（季度、年中）日期討論內(nèi)容/行動(dòng)計(jì)劃雙方簽署第四部分： 綜合評(píng)估第一部分：業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成分：__________X80%=_______第二部分：任職能力達(dá)成分：__________X20%=_______累計(jì)得分________等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)積分：表現(xiàn)明顯地非常卓越 CE 100-90表現(xiàn)非常令人滿意 ME 89-75表現(xiàn)符合要求 MR 74-50*+/-用以指出相關(guān)強(qiáng)項(xiàng)表現(xiàn)符合最低要求 MMR 49-20表現(xiàn)未能符合要求 FM 19或以下主管意見(jiàn)：姓名：簽署：日期：?jiǎn)T工意見(jiàn)：姓名：簽署：日期：上一級(jí)主管/部門(mén)業(yè)務(wù)主管:

姓名：簽署：日期：2.Performance

ManagementProcess

績(jī)效管理流程介紹績(jī)效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋計(jì)劃管理績(jī)效績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理如何與薪酬聯(lián)系績(jī)效管理流程

1.績(jī)效計(jì)劃

2.績(jī)效輔導(dǎo)

3.績(jī)效評(píng)估

4.績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門(mén)和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為部門(mén)階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)什么是目標(biāo)設(shè)定?管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)、并達(dá)成共識(shí)的工作績(jī)效計(jì)劃包括績(jī)效目標(biāo)和素質(zhì)目標(biāo)兩個(gè)方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門(mén)的年度目標(biāo)，并對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以保證總體目標(biāo)的達(dá)成管理人員審核職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)，管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間員工和經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)1423Facilitate

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Performance

&Development

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&

Recognize制定績(jī)效計(jì)劃前的準(zhǔn)備工作績(jī)效管理體系要與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配確定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略和組織文化確定公司績(jī)效管理理念績(jī)效管理理念體現(xiàn)管理層的思路，為設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系指明方向確定公司績(jī)效管理體系和方法(績(jī)效設(shè)計(jì))溝通、確認(rèn)預(yù)算等問(wèn)題（與財(cái)務(wù)等部門(mén)）選擇適合公司現(xiàn)狀和發(fā)展的體系/方法，界定公司績(jī)效管理制度的大致框架了解公司能力，保證績(jī)效管理方案是現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)行的績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)公司總部年度績(jī)效目標(biāo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)目標(biāo)分解績(jī)效評(píng)估工作績(jī)效的衡量指標(biāo)所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以數(shù)量化的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）可以是：一般性的評(píng)判分級(jí)評(píng)判比率量數(shù)定性/主觀定量/客觀以數(shù)量表達(dá)的實(shí)際結(jié)果如：銷量，客戶投訴量等實(shí)際結(jié)果與機(jī)會(huì)之間的比較如：％市場(chǎng)份額，銷售簽單率滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級(jí)別如：?jiǎn)T工滿意度達(dá)到（6或7）對(duì)滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評(píng)價(jià)如：客戶表述的滿意度、媒體評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)分析舉例利潤(rùn)率產(chǎn)量收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率客戶保有率市場(chǎng)滲透率新客戶增量投資回報(bào)率每股收益率準(zhǔn)確性錯(cuò)誤率次品率公差相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)預(yù)算可靠性返工率使用壽命服務(wù)規(guī)范數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)效性他人評(píng)價(jià)單位成本預(yù)算控制人為成本與銷售額之比按時(shí)交貨率新產(chǎn)品投放時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間投訴率表?yè)P(yáng)客戶滿意度員工滿意度員工流失率目標(biāo)設(shè)定的基本原則-SMART原則Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實(shí)現(xiàn)的(80%可能性)CalculatedRisk具有挑戰(zhàn)性的(有一定難度)Timed有時(shí)間性的目標(biāo)示例做什么?(動(dòng)詞)“增加”做的對(duì)象?(影響的對(duì)象)“新定單”什么結(jié)果?(目標(biāo)結(jié)果)“10%”什么時(shí)間?(目標(biāo)時(shí)間)“到2002年2月1日”不合格的目標(biāo)提高市場(chǎng)占有率達(dá)到預(yù)算目標(biāo)每個(gè)月對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析開(kāi)發(fā)某新產(chǎn)品的5個(gè)新客戶以在2003年2月前達(dá)到

5%的利潤(rùn)指標(biāo)合格的績(jī)效目標(biāo)第一季度底以前提高產(chǎn)品A的5%的市場(chǎng)占有率第三季度減少去年同期開(kāi)支的5%從2003年一月開(kāi)始，在每個(gè)月底前完成一份市場(chǎng)分析報(bào)告以及相應(yīng)的建議2003年9月底以前提高產(chǎn)品X在中國(guó)的發(fā)送量X%績(jī)效目標(biāo)設(shè)定舉例設(shè)定目標(biāo)中的七大難題

在績(jī)效管理中幾乎從未提及結(jié)果重于過(guò)程；“簡(jiǎn)”勝于“繁”設(shè)定高目標(biāo)承諾比“目標(biāo)”本身更重要同時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)人和集體責(zé)任感使目標(biāo)最能反映實(shí)際工作重點(diǎn)與企業(yè)“藍(lán)圖”匹配，

明確輕重緩急根據(jù)經(jīng)營(yíng)步調(diào)動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)我們有處理每一個(gè)問(wèn)題的步驟和工具設(shè)立“高績(jī)效”目標(biāo)就要超越“SMART”績(jī)效計(jì)劃階段管理者的工作在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者應(yīng)該如何與下級(jí)溝通？步驟一：澄清主要責(zé)任步驟二：溝通集團(tuán)和部門(mén)的工作重點(diǎn)步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)步驟四：與員工達(dá)成一致首先，確定崗位職責(zé)步驟一修訂部門(mén)職責(zé)分解部門(mén)職責(zé)員工面談簽字認(rèn)可崗位職責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整，重新修訂部門(mén)職責(zé)。將部門(mén)職責(zé)分解到具體的職位-可以運(yùn)用職責(zé)匹配工具進(jìn)行-檢查是否所有的部門(mén)職責(zé)都切實(shí)分解到了具體崗位？與員工面談，傾聽(tīng)員工對(duì)下一年工作的展望與員工確認(rèn)崗位職責(zé)，并得到雙方的簽字認(rèn)可然后，溝通部門(mén)的工作重點(diǎn)，并設(shè)定個(gè)人目標(biāo)步驟二、三將集團(tuán)總部的一年工作計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃將部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)根據(jù)崗位特點(diǎn)和個(gè)人能力，設(shè)定員工行為素質(zhì)級(jí)別目標(biāo)公司下一階段的經(jīng)營(yíng)策略和工作重點(diǎn)是什么？本部門(mén)所要完成的任務(wù)是什么？這些任務(wù)是如何與公司工作重點(diǎn)相聯(lián)系的？員工要了解部門(mén)工作目標(biāo)員工需要完成哪些工作以支持部門(mén)的工作？各項(xiàng)工作的權(quán)重是如何分配的？未來(lái)一年中，員工需要特別關(guān)注的行為素質(zhì)是什么？要求員工達(dá)到什么級(jí)別？權(quán)重是如何分配的？最終，與員工達(dá)成一致概述部門(mén)和自己的主要任務(wù)對(duì)員工的期望傾聽(tīng)員工不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮通過(guò)提問(wèn)，摸清問(wèn)題所在對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)從員工的角度思考問(wèn)題，了解對(duì)方的感受概述這次討論目的和有關(guān)的信息鼓勵(lì)員工參與并提出建議對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務(wù)的計(jì)劃提供必要的支持和資源個(gè)別無(wú)法達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)可以提請(qǐng)?jiān)偕霞?jí)管理者協(xié)調(diào)確保員工充分理解要完成的任務(wù)在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度績(jī)效管理流程

1.績(jī)效計(jì)劃

2.績(jī)效輔導(dǎo)

3.績(jī)效評(píng)估

4.績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效輔導(dǎo)什么是績(jī)效輔導(dǎo)?經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。具體工作績(jī)效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行；正式的輔導(dǎo)通過(guò)管理者和員工之間的正式談話方式進(jìn)行；談話前管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息以盡量客觀；非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，通過(guò)靈活的方式進(jìn)行。1423Facilitate

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Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效反饋和輔導(dǎo)管理人員應(yīng)培養(yǎng)反饋與輔導(dǎo)的習(xí)慣，以幫助下屬了解他們的工作結(jié)果及如何改進(jìn)并實(shí)現(xiàn)更為優(yōu)化的目標(biāo)。管理績(jī)效反饋輔導(dǎo)目標(biāo)：盡快讓下屬知道他們做得怎樣目標(biāo)：持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其績(jī)效最優(yōu)化并協(xié)助員工達(dá)到目標(biāo)管理者的績(jī)效管理就是不斷回答員工下述問(wèn)題：我的工作是什么？上級(jí)對(duì)我的期望是什么？上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)價(jià)是什么？工作的報(bào)酬是怎樣的？我將如何開(kāi)展工作？我如何改進(jìn)工作？反饋輔導(dǎo)需要多少輔導(dǎo)與反饋？在員工成長(zhǎng)的各個(gè)階段需要上級(jí)管理人員的反饋與輔導(dǎo)。無(wú)意識(shí)的不能unconsciousincompetent有意識(shí)的能consciouscompetent有意識(shí)的不能consciousincompetent無(wú)意識(shí)的能unconsciouscompetent績(jī)效輔導(dǎo)中的反饋反饋的接收者 反饋反饋必須既是真誠(chéng)的又是有幫助的接收者必須理解反饋內(nèi)容接收者必須可以接受反饋接收者必須可以就反饋改進(jìn)工作詳細(xì)明確的。適時(shí)的。描述性而非評(píng)判性的。保持平衡，行為的優(yōu)缺點(diǎn)都應(yīng)涉及反饋內(nèi)容可以用來(lái)討論.把反饋與可改進(jìn)的行為相聯(lián)系。找出其他正確的行為選擇.每次僅闡述1－2個(gè)主要方面。反饋的類型正面的認(rèn)可優(yōu)良的績(jī)效具體的，即時(shí)的，注重結(jié)果的負(fù)面的以毫無(wú)建設(shè)意義的方式指出可能的問(wèn)題使人感到不安，困惑，憤怒，和/或情緒低落建設(shè)性的以建設(shè)性的方式提供信息或作出評(píng)估營(yíng)造良好的反饋環(huán)境營(yíng)造開(kāi)放/接納型的工作環(huán)境接受反饋是雙贏的工作方式的觀點(diǎn)反饋要基于有明確的工作預(yù)期的基礎(chǔ)之上共同面對(duì)需要改進(jìn)的工作，并及時(shí)肯定改進(jìn)之處認(rèn)識(shí)到反饋是需要持續(xù)不斷開(kāi)展的工作，而非一次性的工作在反饋工作前先“做好自己的作業(yè)”在給予反饋前，先想好接受反饋對(duì)象會(huì)有哪些預(yù)期的反應(yīng)。一定要預(yù)先考慮接受反饋對(duì)象不同的身份、性別、年齡、個(gè)性等因素BEST反饋模式Behaviordescription行為描述明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡(jiǎn)單概括，用客觀和明確的詞語(yǔ)描述行為Expressfeelings表達(dá)感受直接地表達(dá)感覺(jué)或?qū)顩r的反應(yīng)，用平和的語(yǔ)氣去表達(dá)，并詢問(wèn)對(duì)方的感覺(jué)或反映Solicitinputorsuggestoptions征詢看法或建議詢問(wèn)員工的意見(jiàn)或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對(duì)個(gè)人行為而非其個(gè)性Talkaboutpositiveoutcomes指出正面的結(jié)果向他指出該行為改變后的積極效果，對(duì)個(gè)人帶來(lái)什么好處反饋應(yīng)該……1有幫助的2描述性，而非評(píng)價(jià)性3舉例具體的，而非籠統(tǒng)4雙向的包括給予者和接受者5集中在接受者能控制的行為上6表達(dá)清楚7包括改進(jìn)表現(xiàn)的建議8如果有涉及情緒方面的問(wèn)題應(yīng)立即停止9實(shí)際恰當(dāng)反饋應(yīng)該……反饋要具體：“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。”ד王強(qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”√“小李，你的工作真棒”ד小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來(lái)給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”√反饋要著眼于積極的方面：“張華，你在上次會(huì)議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄痢皬埲A，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場(chǎng)能更加自信?！薄獭袄蠲鳎腋杏X(jué)你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很與其他人溝通信息?！薄痢袄蠲?，如果在每周的例會(huì)上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助。”√如何進(jìn)行負(fù)面的績(jī)效反饋不要因?yàn)槭秦?fù)面的，你就不做你要先平靜，找到一個(gè)合適的機(jī)會(huì)盡量不要對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是轉(zhuǎn)化成行為事件不要濫用你的權(quán)利給員工說(shuō)話的權(quán)利對(duì)于負(fù)面的績(jī)效，如何去改正如何提供負(fù)面的反饋1.具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說(shuō)，所做），對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來(lái)的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.征求員工的看法聆聽(tīng)，從員工的角度看問(wèn)題4.探討下一步的做法5.提出建議及這種建議的好處什么是績(jī)效輔導(dǎo)持續(xù)性的過(guò)程而非一次形式性的活動(dòng)。旨在使主管和員工非正式地評(píng)估過(guò)往的工作，強(qiáng)化有效率的行為，指導(dǎo)未來(lái)的工作。必須貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，并在最終績(jī)效評(píng)估前向員工提出實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效出現(xiàn)差別的警示?？?jī)效可以針對(duì)當(dāng)前的績(jī)效、能力問(wèn)題，也可以針對(duì)職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。正式的績(jī)效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員工提供以下的機(jī)會(huì)：重新回顧雙方對(duì)既定的行動(dòng)計(jì)劃的重視。通過(guò)褒獎(jiǎng)進(jìn)步，增強(qiáng)達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。修正績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃。確定達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所需的新行動(dòng)或計(jì)劃。提高績(jī)效的機(jī)會(huì)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效現(xiàn)狀承諾改進(jìn)產(chǎn)生壓力支持目標(biāo)陳述行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)模型何時(shí)需要正式的輔導(dǎo)？新員工新產(chǎn)品新工具或新方法工作流程或條件的更改組織架構(gòu)或人員的變動(dòng)員工達(dá)不到工作要求為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？這種？ 或這種？通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢。如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降。偶爾的，不恰當(dāng)?shù)?，或?fù)面的反饋，或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對(duì)其主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力的打擊。持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于原工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力。負(fù)面反饋正面反饋及強(qiáng)化績(jī)效時(shí)間通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢。如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降?？?jī)效時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)類型具體指示型方向引導(dǎo)型鼓勵(lì)型對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的指示及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果輔導(dǎo)的技巧：提問(wèn)、引導(dǎo)與聆聽(tīng)的技巧使用開(kāi)放式的身體語(yǔ)言身體前傾保持良好的目光接觸點(diǎn)頭使用簡(jiǎn)短的回答停頓問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題復(fù)述對(duì)方的話對(duì)對(duì)方的情緒表示理解不時(shí)總結(jié)一下你所聽(tīng)到的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的溝通技巧自由回答式的提問(wèn)

例如：不要問(wèn):“你是否認(rèn)為現(xiàn)在做的項(xiàng)目太難?”因?yàn)檫@將得到“是”或“不是”的簡(jiǎn)單答復(fù)。應(yīng)這樣提問(wèn):“請(qǐng)你談?wù)勀悻F(xiàn)在做的這個(gè)項(xiàng)目的情況?！苯忉屝缘膶?duì)話

例如：?jiǎn)T工：“我對(duì)項(xiàng)目組的有些人員無(wú)法控制，這讓人不滿，因?yàn)檫@會(huì)影響我的成功?！陛o導(dǎo)者：“這表明你注意到你新管理的人的工作質(zhì)量會(huì)妨礙你的成功?！敝匦卤硎?/p>

例如：“至今為止，我可以說(shuō)服主管們給予其員工正面的反饋，但我不一定總做得到這點(diǎn)?！陛o導(dǎo)者：“你是不是覺(jué)得你對(duì)這些主管們的這方面的控制力比較弱？”績(jī)效管理流程

1.績(jī)效計(jì)劃

2.績(jī)效輔導(dǎo)

3.績(jī)效評(píng)估

4.績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估?管理者和員工需要討論：對(duì)比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)。正式績(jī)效評(píng)估應(yīng)在管理者與員工間進(jìn)行。具體工作管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)?cè)谠u(píng)估的會(huì)議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來(lái)的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過(guò)程，就員工的績(jī)效與要求具備的能力提供反饋評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績(jī)效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己的主管討論自己關(guān)心的問(wèn)題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字認(rèn)可1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize指標(biāo)評(píng)價(jià)主要方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）的評(píng)價(jià)方法主要分為兩大類：定量評(píng)價(jià)法： 將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較的方法，通常是達(dá)成結(jié)果的比率定性評(píng)價(jià)法： 將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較的方法，通常是結(jié)果與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較定量評(píng)價(jià)法

首先確定目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率能夠直觀的反映實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果正相關(guān)時(shí)當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果負(fù)相關(guān)時(shí)C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D績(jī)效目標(biāo)值A(chǔ)實(shí)際績(jī)效值B績(jī)效差異值C差異相對(duì)值D目標(biāo)達(dá)成率E績(jī)效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成)績(jī)效保底值通?？梢詮臍v史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績(jī)效保底值往往和最低績(jī)效獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起鼓勵(lì)在即使目標(biāo)難以達(dá)成的情形下，也要付出最大努力目標(biāo)達(dá)成的可能性

定義績(jī)效等級(jí)如何定義績(jī)效等級(jí)目標(biāo)值(期望達(dá)成的結(jié)果)優(yōu)秀績(jī)效/績(jī)效最高值(對(duì)績(jī)效的最高期望)90%60%10%目標(biāo)值用來(lái)表明對(duì)任職者的期望只有在目標(biāo)值達(dá)成或超過(guò)的情況下，才可以啟動(dòng)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金計(jì)劃為任職者設(shè)置一個(gè)用以激勵(lì)其全力以赴的目標(biāo)績(jī)效最高值往往和高水平的獎(jiǎng)金計(jì)劃相關(guān)聯(lián)最佳的績(jī)效就意味著最高的獎(jiǎng)金水平建議分?jǐn)?shù)

235定量評(píng)價(jià)范例指標(biāo)類型正相關(guān)指標(biāo)負(fù)相關(guān)指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)范例銷售額部門(mén)費(fèi)用績(jī)效目標(biāo)值A(chǔ)1000萬(wàn)50萬(wàn)實(shí)際績(jī)效值B1200萬(wàn)700萬(wàn)55萬(wàn)30萬(wàn)績(jī)效差異值C200萬(wàn)－300萬(wàn)5萬(wàn)－20萬(wàn)

C=B-A差異相對(duì)值D20%－30％－10％40％正相關(guān)時(shí)D=C÷A

負(fù)相關(guān)時(shí)D=C÷A×(－1)目標(biāo)達(dá)成率E120%70％90％140％

E=1+D績(jī)效等級(jí)得分4235將目標(biāo)達(dá)成率換算成績(jī)效等級(jí)得分

目標(biāo)達(dá)成率績(jī)效得分>130%5110%~130%490%~109%370%~89%2<70%1定性評(píng)價(jià)法定性評(píng)價(jià)法主要通過(guò)對(duì)績(jī)效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義的方式進(jìn)行。績(jī)效水平績(jī)效得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效期望5明顯超出績(jī)效期望4基本達(dá)到績(jī)效期望，或稍有超越3與績(jī)效期望有一些差距2與績(jī)效期望有明顯差距1如何評(píng)價(jià)關(guān)鍵勝任力指標(biāo)（KCIs）關(guān)鍵勝任力指標(biāo)（KCIs）的評(píng)價(jià)將分為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)均有詳細(xì)的定性描述。5極高的能力水平，總是表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。在該方面可以作為他人的榜樣4很高的能力水平，非常頻繁的表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。該方面的表現(xiàn)優(yōu)于他人3較高的能力水平，經(jīng)常表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。沒(méi)有明顯的不足。2有限的能力水平，偶爾表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。需要一些改進(jìn)。1極低的能力水平，極少表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。迫切需要提高績(jī)效得分行為特征描述關(guān)鍵勝任力指標(biāo)（KCIs）評(píng)估流程各類職位的關(guān)鍵勝任力指標(biāo)最終KCIs評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)估針對(duì)不同類型職位特點(diǎn)，分別設(shè)置10項(xiàng)關(guān)鍵勝任力指標(biāo)直接上級(jí)直接上級(jí)需要在聽(tīng)取被評(píng)價(jià)者平級(jí)人員的反饋信息之后,方作出評(píng)價(jià)向任職者直接上級(jí)提供反饋信息其他同事客戶直接匯報(bào)者最終績(jī)效得分的計(jì)算關(guān)鍵勝任力指標(biāo)(KCIs)評(píng)價(jià)得分(權(quán)重:30%)勝任力總分=各項(xiàng)指標(biāo)的平均得分3.25關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)評(píng)價(jià)得分(權(quán)重:70%)+總體績(jī)效得分＝KPIs得分×70％＋KCIs得分×30％3.43.5績(jī)效總分=∑（單項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分×權(quán)重）調(diào)整過(guò)程直接上級(jí)根據(jù)部門(mén)情況調(diào)整隔級(jí)上級(jí)根據(jù)下屬部門(mén)總體情形進(jìn)行調(diào)整總體績(jī)效得分需要符合公司的強(qiáng)制分布規(guī)律最終績(jī)效得分關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)達(dá)成率/績(jī)效等級(jí)等級(jí)得分指標(biāo)140%90%3指標(biāo)230%120%4指標(biāo)320%100%3指標(biāo)410%遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)5關(guān)鍵勝任力指標(biāo)行為表現(xiàn)等級(jí)得分指標(biāo)1極高的能力水平5指標(biāo)2較高的能力水平3指標(biāo)3較高的能力水平3指標(biāo)4水平有限的能力2我們最終確定的績(jī)效分?jǐn)?shù)將由KPI和KCI兩部分綜合計(jì)算而成。根據(jù)市場(chǎng)通行做法，我們建議KPI和KCI的比重為70:30運(yùn)用強(qiáng)制分布強(qiáng)制分布：是保證部門(mén)之間績(jī)效成績(jī)公平性的重要手段員工的績(jī)效評(píng)分依照鐘型曲線分布強(qiáng)制分布缺陷假定員工的績(jī)效是呈正態(tài)分布的經(jīng)理們會(huì)對(duì)將個(gè)人績(jī)效評(píng)為最低值或最高值產(chǎn)生抵抗如何解釋將某人置于績(jī)效評(píng)估的最低值或最高值將是個(gè)難題很難適用于小團(tuán)隊(duì)績(jī)效等級(jí)人數(shù)所占比例A10%B45%C35%D10%E0%超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效目標(biāo)，甚至數(shù)倍于“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)能力素質(zhì)總是能達(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)，有時(shí)甚至是“挑戰(zhàn)性”目標(biāo)；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)典型能力素質(zhì)勝任的:評(píng)分準(zhǔn)則個(gè)人評(píng)估綜合評(píng)分在2.8–3.4之間基本能達(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)技能需改進(jìn)的:評(píng)分準(zhǔn)則個(gè)人評(píng)估綜合評(píng)分在2.0–2.7之間盡管個(gè)別的績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，但基本能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的總體要求；為他人提供基本的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的基本技能不能令人滿意的:評(píng)分準(zhǔn)則個(gè)人評(píng)估綜合評(píng)分在1.0–1.9之間有時(shí)可以完成績(jī)效目標(biāo)，但總體上未能達(dá)成短期績(jī)效目標(biāo)；為他人提供有限的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的初級(jí)技能非常出色:評(píng)分準(zhǔn)則個(gè)人評(píng)估綜合評(píng)分在4.1–5.0之間個(gè)人評(píng)估綜合評(píng)分在3.5–4.0之間出色的:評(píng)分準(zhǔn)則綜合績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的步驟準(zhǔn)備解釋議程，并先讓員工自評(píng)收集數(shù)據(jù)考慮員工的績(jī)效，進(jìn)行預(yù)評(píng)對(duì)可能被評(píng)為“杰出”或“未達(dá)到要求”者，應(yīng)與再上級(jí)主管討論提交預(yù)評(píng)結(jié)果給再上級(jí)主管必要時(shí)收集第三方的意見(jiàn)目標(biāo)設(shè)定要求員工自評(píng)并提供實(shí)例給出意見(jiàn)并給出相應(yīng)例證發(fā)現(xiàn)并記錄極端因素確定達(dá)到每個(gè)目標(biāo)的程度素質(zhì)要求員工自評(píng)并提出實(shí)例給出意見(jiàn)并給出相應(yīng)例證發(fā)現(xiàn)并記錄極端因素確定達(dá)到的素質(zhì)的級(jí)別其他貢獻(xiàn)記錄以上目標(biāo)中未涵蓋的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)級(jí)解釋評(píng)級(jí)級(jí)別確定并記錄評(píng)級(jí)提供評(píng)級(jí)的基本原理職業(yè)興趣了解員工感興趣的工作領(lǐng)域討論這些領(lǐng)域里存在的工作機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí)，為員工制定進(jìn)入這些領(lǐng)域工作的計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃找出員工需要努力的1－2個(gè)領(lǐng)域討論員工在這些領(lǐng)域發(fā)展應(yīng)采取的行動(dòng)SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談的五個(gè)要點(diǎn)StructuretheReview

S組織討論/面談OverallRating

O作總體評(píng)估Listen

L聆聽(tīng)I(yíng)nform

I告知員工他的表現(xiàn)Develop

D根據(jù)評(píng)估，制定行動(dòng)計(jì)劃SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談——組織面談經(jīng)理的準(zhǔn)備：閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況給員工工作成果和表現(xiàn)打分對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料整理該員工的表?yè)P(yáng)信，感謝信，投訴信等為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備員工的準(zhǔn)備：閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度審視自己在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn)給自己工作成果和表現(xiàn)劃分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)需要的支持和資源是什么？SSOLID績(jī)效評(píng)估面談準(zhǔn)備閱讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商處搜集關(guān)于該員工工作表現(xiàn)的情況給員工工作成果和表現(xiàn)打分對(duì)高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備閱讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的

程度給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進(jìn)？改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃

是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)需要的支持和資源是什么？經(jīng)理的準(zhǔn)備員工的準(zhǔn)備SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談—面談時(shí)的技巧鼓勵(lì)員工的參與認(rèn)真聆聽(tīng)員工的看法和意見(jiàn)關(guān)注員工的長(zhǎng)處談話要具體，使用客觀化的詞句保持平和的態(tài)度是雙方的溝通而非演講不做假設(shè)和提前判斷SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談—進(jìn)行總體評(píng)估簡(jiǎn)單地總結(jié)一下你對(duì)員工的總體評(píng)分或評(píng)估討論評(píng)語(yǔ)對(duì)雙方的意義SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談——認(rèn)真聆聽(tīng)鼓勵(lì)員工提出對(duì)你的評(píng)估的反應(yīng)激發(fā)員工提出自己的看法積極地聽(tīng)取，提出開(kāi)放式問(wèn)題應(yīng)用聆聽(tīng)技巧OLSOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談—通知員工表現(xiàn)時(shí)的反饋技巧反饋應(yīng)是積極的，對(duì)行為和表現(xiàn)給予反饋，提出個(gè)別行為來(lái)支持總評(píng)估進(jìn)行交談，不要僅僅閱讀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表格，在討論具體后，重新看一下總的評(píng)分；要求員工總結(jié)要點(diǎn)，包括優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需要討論評(píng)語(yǔ)對(duì)雙方的意義SOLID業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談——根據(jù)評(píng)估，制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃與員工一起制定計(jì)劃。就行動(dòng)的實(shí)用性詢問(wèn)員工的意見(jiàn)排后續(xù)會(huì)議來(lái)檢查并作輔導(dǎo)以積極的態(tài)度結(jié)束討論ID準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估面談的步驟－準(zhǔn)備1面談日期的確定2面談內(nèi)容的約定3面談過(guò)程的約定選定一個(gè)令雙方均感滿意的面談時(shí)間和地點(diǎn)。事先通知與會(huì)員工，給予充足的時(shí)間準(zhǔn)備。確定面談的性質(zhì)向每人分發(fā)一份自我績(jī)效評(píng)估的表格就面談會(huì)中討論的四大核心內(nèi)容達(dá)成一致（自我評(píng)估，評(píng)估結(jié)果討論，長(zhǎng)處和待改進(jìn)點(diǎn)的總結(jié)，將來(lái)的發(fā)展計(jì)劃）確定面談會(huì)中每項(xiàng)議程的順序和時(shí)間花費(fèi)建立溝通過(guò)程的基本準(zhǔn)則，確保傾聽(tīng)和反饋4面談時(shí)保持中立在面談中盡可能保持中立，營(yíng)造暢所欲言的環(huán)境避免以專家或權(quán)威的姿態(tài)出現(xiàn)在面談會(huì)上面談會(huì)應(yīng)安排在有限的工作時(shí)段內(nèi)，不占用午餐時(shí)間績(jī)效評(píng)估面談的步驟

1建立談話平臺(tái)2讓員工先說(shuō)

3反饋和告知?dú)g迎員工，創(chuàng)造輕松舒適的面談氛圍回顧事先商議好的議程，以便雙方迅速進(jìn)入狀態(tài)讓員工自己先評(píng)估自己的表現(xiàn)切忌代替和操縱員工們的想法和談話在傾聽(tīng)員工們的感受和觀點(diǎn)時(shí)，不發(fā)表即時(shí)的評(píng)述意見(jiàn)。讓員工知道你的看法，比較雙方的想法是否一致強(qiáng)調(diào)員工表現(xiàn)突出的地方總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方，并鼓勵(lì)員工對(duì)不足之處作出回應(yīng)如有必要，在某些關(guān)鍵問(wèn)題上引導(dǎo)員工舉例說(shuō)明情況績(jī)效評(píng)估面談的步驟4發(fā)展計(jì)劃的制定6后續(xù)工作的開(kāi)展讓員工就績(jī)效方面存在的問(wèn)題提出自我改進(jìn)的方案在員工不積極或者無(wú)法系統(tǒng)陳述改進(jìn)方案的條件下，提供以下的具體方案幫助解決問(wèn)題：明確具體工作任務(wù)、參加培訓(xùn)課程、試驗(yàn)工作新方法、搭配優(yōu)秀工作伙伴、改變績(jī)效目標(biāo)等從正面評(píng)價(jià)開(kāi)始總結(jié)反饋意見(jiàn)闡明有待改進(jìn)的績(jī)效問(wèn)題，并重申為此制訂的發(fā)展計(jì)劃在會(huì)談結(jié)束前，做一個(gè)簡(jiǎn)短的回顧答謝員工們的積極參與與員工再次會(huì)談，制定下一周期的績(jī)效計(jì)劃跟蹤發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施效果，并提供幫助總結(jié)績(jī)效評(píng)估會(huì)談結(jié)果并交給員工和人力資源部

5會(huì)議的收尾績(jī)效回顧不是什么？一種審問(wèn)一個(gè)猜測(cè)的游戲一種對(duì)質(zhì)一個(gè)終極判決績(jī)效評(píng)估實(shí)施原則績(jī)效考核，實(shí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分制，直接與績(jī)效獎(jiǎng)金聯(lián)系一級(jí)主管對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)提供評(píng)語(yǔ)，評(píng)語(yǔ)不與獎(jiǎng)金聯(lián)系，但可作為員工提升、培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展的參考績(jī)效考核結(jié)果將對(duì)下一年度的調(diào)薪和勝任崗位能力評(píng)估及由此帶來(lái)的崗位調(diào)整產(chǎn)生影響一級(jí)主管評(píng)價(jià)，二級(jí)主管有審核與要求重審權(quán)績(jī)效評(píng)估的原則沒(méi)有意外細(xì)心準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)刈骱糜?jì)劃互動(dòng)性參與聯(lián)系個(gè)人與集體的利益績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)錯(cuò)誤類型主觀印象：即評(píng)估者的“個(gè)人印象主義”，傾向于根據(jù)對(duì)員工的個(gè)性的印象來(lái)評(píng)分。12345糾正方法注意評(píng)估項(xiàng)目中的區(qū)別。對(duì)每一項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目的本質(zhì)及其所描述的行為類型形成一個(gè)非常清晰的思路，要注意區(qū)別所在，而非相同之處注意被評(píng)估人的所有方面。如果某人在某一方面特別出色/令人失望,避免想當(dāng)然地將其它方面歸入同一類評(píng)估者個(gè)人的偏好：評(píng)估者傾向于給于類似自己的人評(píng)分較高12345糾正方法收集信息和依據(jù)，以盡量客觀化傾聽(tīng)不同意見(jiàn)績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)錯(cuò)誤類型對(duì)比錯(cuò)誤：評(píng)估者傾向于通過(guò)員工間的相互比較來(lái)評(píng)定，而非以預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)來(lái)比照員工的實(shí)際績(jī)效。12345糾正方法深刻理解績(jī)效管理和過(guò)去績(jī)效評(píng)估的差別，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的目的意義“大鍋飯”式的傾向錯(cuò)誤：即使有的員工的績(jī)效很好或很差，評(píng)估者仍傾向于給大家的評(píng)級(jí)很相近。這是因?yàn)樵u(píng)估者缺乏自信或決定權(quán)，或是因?yàn)樵u(píng)估者以為極端的評(píng)級(jí)會(huì)對(duì)員工的主動(dòng)性和績(jī)效帶來(lái)不利的影響。12345糾正方法制定一份很好的行為準(zhǔn)則，折衷傾向就能避免有些評(píng)估結(jié)構(gòu)本身就能迫使許多人顧及到整個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，作出有差距的評(píng)分。另外再試試強(qiáng)迫自己對(duì)不同的人打不同的分?jǐn)?shù)，對(duì)同一個(gè)人的不同評(píng)分項(xiàng)目打不同的分?jǐn)?shù)績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)錯(cuò)誤類型評(píng)級(jí)過(guò)嚴(yán)或過(guò)松：評(píng)估者評(píng)估時(shí)過(guò)于寬容或過(guò)于嚴(yán)苛。1234512345糾正方法對(duì)反映每一評(píng)分等級(jí)的評(píng)估類型要有精確的理解。與一個(gè)可信的同事一起校準(zhǔn)內(nèi)部評(píng)分衡量刻度現(xiàn)有信息效應(yīng)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估記憶被那些不久前發(fā)生的事影響評(píng)分。12345記不起以前他是怎樣的了？糾正方法評(píng)估前盡量多收集與業(yè)績(jī)有關(guān)的信息。為每一個(gè)員工保留一份業(yè)績(jī)事件檔案。既記錄成功，也記錄失敗華泰證券績(jī)效評(píng)估案例案例：華泰證券績(jī)效評(píng)估工作的總體流程公司班子分管副總部門(mén)總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人員工人力資源部啟動(dòng)考核流程考核各部門(mén)考核部門(mén)總經(jīng)理考核團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人考核員工確定方案A)發(fā)通知，闡述流程，解釋B)副總提方案，與部門(mén)溝通評(píng)估草案和獎(jiǎng)金方案，提交班子，班子進(jìn)行平衡、確定C)按照流程考核、溝通D)按照流程考核、溝通E)按照流程考核、溝通F)收集最終信息，報(bào)批，向全體員工溝通、解釋如有異議如有異議如有異議A)人力資源部發(fā)通知，闡述流程，解釋通知的內(nèi)容主要包括：闡述績(jī)效評(píng)估的作用、意義及其相關(guān)結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的流程時(shí)間表各方職責(zé)人力資源部在必要是時(shí)候主導(dǎo)進(jìn)行多次巡回指導(dǎo)會(huì)議，介紹績(jī)效評(píng)估的做法、流程以及相應(yīng)技巧和要求人力資源部通過(guò)多種信息工具對(duì)評(píng)估過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題提供解釋B)副總提方案，與部門(mén)溝通評(píng)估草案和獎(jiǎng)金方案，提交班子，班子進(jìn)行平衡、確定公司領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、副總）比照所分管部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃和全年績(jī)效結(jié)果，初步評(píng)分公司領(lǐng)導(dǎo)和所分管的部門(mén)回顧部門(mén)績(jī)效，初步溝通評(píng)估草案和獎(jiǎng)金方案（可根據(jù)華泰狀況備選）提交公司班子會(huì)議，集體討論、平衡、確定對(duì)各部門(mén)的績(jī)效評(píng)分結(jié)果C)D)E)按照流程考核、溝通按照層層考核的原則，自上而下，逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核面談注意使用績(jī)效管理工作表面談的流程和溝通技巧及注意事項(xiàng)后述F)人力資源部收集最終信息，報(bào)批，向全體員工溝通、解釋人力資源部負(fù)責(zé)推動(dòng)以上績(jī)效考核流程的落實(shí)收集各層績(jī)效考核結(jié)果原則上每個(gè)員工個(gè)人績(jī)效考核的最終結(jié)果報(bào)批到員工上司的上級(jí)拍板確定人力資源部就績(jī)效考核結(jié)果，通過(guò)口頭或書(shū)面的形式向全公司員工進(jìn)行總結(jié)、溝通總體流程中的注意事項(xiàng)自上而下，逐級(jí)確定事先對(duì)強(qiáng)制分布的情況有所掌握，以保證初評(píng)結(jié)果基本符合強(qiáng)制分布考核結(jié)果的透明性原則：班子了解各部門(mén)的考核結(jié)果，但需要保密公司領(lǐng)導(dǎo)向各部門(mén)總經(jīng)理溝通整個(gè)公司的總體績(jī)效狀況，并商討本部門(mén)考核結(jié)果，但對(duì)其他部門(mén)的考核結(jié)果需要保密各部門(mén)總經(jīng)理向各位員工溝通整個(gè)部門(mén)的總體績(jī)效狀況，并商討該員工的績(jī)效考核結(jié)果，但對(duì)部門(mén)內(nèi)其他員工的考核結(jié)果需要保密理想的話，應(yīng)該在績(jī)效考核的同時(shí)層層溝通獎(jiǎng)金方案、以及下一年度的調(diào)薪計(jì)劃。這方面可以根據(jù)華泰的現(xiàn)狀確定績(jī)效評(píng)估的流程C）D）E）

步驟上級(jí)的角色下屬的角色要點(diǎn)1.準(zhǔn)備商定績(jī)效評(píng)估的時(shí)間（1-2小時(shí)）和地點(diǎn)回顧員工的績(jī)效計(jì)劃根據(jù)績(jī)效計(jì)劃所制定的工作目標(biāo)，收集員工績(jī)效結(jié)果方面的相關(guān)數(shù)據(jù)收集同該員工在一起工作的第三方員工的意見(jiàn)通知員工收集績(jī)效目標(biāo)方面的數(shù)據(jù)并進(jìn)行自我評(píng)估回顧你的績(jī)效計(jì)劃根據(jù)績(jī)效計(jì)劃所制定的衡量指標(biāo)，收集績(jī)效結(jié)果方面的相關(guān)數(shù)據(jù)根據(jù)所收集到的績(jī)效方面的數(shù)據(jù)，填寫(xiě)績(jī)效管理工作表并以此來(lái)進(jìn)行自我評(píng)估一次成功的績(jī)效評(píng)估討論會(huì)是基于實(shí)事來(lái)說(shuō)話的，因此在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估討論之前充分收集信息是極為重要的2.一對(duì)一的會(huì)議

目標(biāo)完成情況:就每一項(xiàng)目標(biāo)詢問(wèn)員工他們自己評(píng)估的結(jié)果就每一項(xiàng)目標(biāo)將績(jī)效結(jié)果同存檔的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行比較對(duì)所出現(xiàn)的員工無(wú)法控制并對(duì)績(jī)效結(jié)果造成影響的特殊情況進(jìn)行討論并形成文檔針對(duì)每項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)，指出該項(xiàng)目標(biāo)所完成的程度根據(jù)目標(biāo)就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行討論討論應(yīng)當(dāng)是雙向的，一種比較有效的方式是讓員工先進(jìn)行自我評(píng)估，然后管理者才開(kāi)始談?wù)撍麑?duì)員工績(jī)效的看法幫助你的員工了解他個(gè)人的績(jī)效同他所在團(tuán)隊(duì)/部門(mén)/組織績(jī)效之間的關(guān)系將重點(diǎn)放在對(duì)績(jī)效而不是針對(duì)員工個(gè)人的討論上，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)舉出員工工作中具體明確的例子而不是泛泛而談績(jī)效評(píng)估的流程C）D）E）步驟上級(jí)的角色下屬的角色要點(diǎn)3.一對(duì)一的會(huì)議（續(xù)）其他的貢獻(xiàn)對(duì)員工所做出的重大的、但沒(méi)有包括在績(jī)效計(jì)劃中的貢獻(xiàn)進(jìn)行討論并形成文件討論績(jī)效計(jì)劃以外的貢獻(xiàn)4.一對(duì)一的會(huì)議（續(xù)）個(gè)人職業(yè)期望和需求詢問(wèn)員工對(duì)現(xiàn)有工作或其它工作領(lǐng)域的興趣同員工討論在其它領(lǐng)域工作的可能性以及員工是否具備在其它領(lǐng)域工作的能力一旦可能，需要制定明確的計(jì)劃使員工能夠從事其它領(lǐng)域的工作想一想你的長(zhǎng)處和短處，同你的上司討論你的工作興趣，盡量具體和現(xiàn)實(shí)如果你的員工愿意并且已經(jīng)準(zhǔn)備好從事其它另他感興趣的工作，你要記下來(lái)并且通知人力資源部績(jī)效評(píng)估的流程C）D）E）步驟上級(jí)的角色下屬的角色要點(diǎn)5.一對(duì)一的會(huì)議（續(xù)）培訓(xùn)與發(fā)展的需求根據(jù)今年的績(jī)效結(jié)果，明確員工的長(zhǎng)處和需要發(fā)展提高的地方，在績(jī)效管理表中記下最需要提高的1到2個(gè)方面，并討論制定提高的行動(dòng)計(jì)劃在行動(dòng)計(jì)劃中表明可能對(duì)員工有幫助的培訓(xùn)活動(dòng)討論培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃以縮小績(jī)效差距要積極鼓勵(lì)你的員工制定發(fā)展提高計(jì)劃6.一對(duì)一的會(huì)議（續(xù)）總結(jié)詢問(wèn)員工是否還有其它的意見(jiàn)或想法并對(duì)它們進(jìn)行討論如果你或你的員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有一些其它的感想，對(duì)它進(jìn)行討論并將其記錄在績(jī)效管理工作表的意見(jiàn)欄里向員工解釋評(píng)級(jí)的結(jié)果如何同薪酬體系相連接在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)要避免討論薪酬方面的細(xì)節(jié)問(wèn)題9.簽字在下屬的績(jī)效管理表上簽字表明討論和評(píng)估已完成在自己的績(jī)效管理表上簽字表明你的上司已同你進(jìn)行了一次開(kāi)誠(chéng)布公的績(jī)效評(píng)估10.提交將已經(jīng)簽過(guò)字的、你下屬員工的績(jī)效管理表原件提交給你的上級(jí)Discusssystemwithallemployees與所有下屬討論績(jī)效管理系統(tǒng)Prepare/reviewinformation準(zhǔn)備評(píng)估材料Askemployeetoprepare要求下屬做準(zhǔn)備Completeform填寫(xiě)評(píng)估表格ConductsSOLIDreview進(jìn)行SOLID評(píng)估SOLID績(jī)效評(píng)估的流程績(jī)效評(píng)估階段組織面談鼓勵(lì)員工的參與認(rèn)真聆聽(tīng)員工的看法和意見(jiàn)關(guān)注員工的長(zhǎng)處談話要具體，使用客觀化的詞句保持平和的態(tài)度是雙方的溝通而非演講不做假設(shè)和提前判斷SO總體評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單地總結(jié)一下你對(duì)員工的總體評(píng)分或評(píng)估討論評(píng)語(yǔ)對(duì)雙方的意義L認(rèn)真傾聽(tīng)鼓勵(lì)員工提出對(duì)你的評(píng)估的反應(yīng)激發(fā)員工提出自己的看法積極地聽(tīng)取，提出開(kāi)放式問(wèn)題應(yīng)用聆聽(tīng)技巧StructuretheReview

OverallRatingListen

SOLID績(jī)效評(píng)估面談SOLID績(jī)效評(píng)估面談I告知員工他的表現(xiàn)如何最初的反饋應(yīng)是積極的對(duì)行為和表現(xiàn)給予反饋，提出個(gè)別行為來(lái)支持總體評(píng)估進(jìn)行交談，不要僅僅閱讀績(jī)效評(píng)估表格在具體討論后，重新看一下總的評(píng)分要求員工總結(jié)要點(diǎn)，包括優(yōu)勢(shì)和發(fā)展的需求討論評(píng)語(yǔ)對(duì)雙方的意義D制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃與員工一起制定發(fā)展計(jì)劃安排后續(xù)會(huì)議來(lái)完成下階段績(jī)效計(jì)劃以積極的態(tài)度結(jié)束討論InformDevelop

注意保持良好的面談氣氛：友好、建設(shè)性、不牽扯于具體事項(xiàng)細(xì)節(jié)上的對(duì)質(zhì)盡量讓員工多說(shuō)話向前看，不做秋后算帳告知員工績(jī)效評(píng)估的流程，這不是最終結(jié)果遇到障礙時(shí)注意溝通技巧，妥善處理僵局（繼續(xù)、中斷）績(jī)效評(píng)估面談的注意事項(xiàng)績(jī)效管理流程

1.績(jī)效計(jì)劃

2.績(jī)效輔導(dǎo)

3.績(jī)效評(píng)估

4.績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理的主要步驟－績(jī)效激勵(lì)什么是績(jī)效激勵(lì)?基于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展具體工作薪酬與績(jī)效的結(jié)合：根據(jù)既定的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式，員工的業(yè)績(jī)結(jié)果將決定其績(jī)效獎(jiǎng)金的多少。在有些情形下，員工的長(zhǎng)期激勵(lì)（如股票、期權(quán)等）也會(huì)與績(jī)效結(jié)果高度相關(guān)個(gè)人發(fā)展與績(jī)效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和能力改進(jìn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上人事安排與績(jī)效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績(jī)結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)流程起點(diǎn)上半年績(jī)效反饋(七月)第三季度績(jī)效反饋(十月)年度績(jī)效評(píng)估(次年一月)制定績(jī)效計(jì)劃(三月底)對(duì)組織目標(biāo)、工作計(jì)劃和職位說(shuō)明書(shū)的修訂與調(diào)整流程終點(diǎn)獎(jiǎng)金支付(次年二月)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用―運(yùn)用模型交流投入激勵(lì)定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn)審核、評(píng)估結(jié)果長(zhǎng)短期激勵(lì)固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略個(gè)人發(fā)展適應(yīng)最終績(jī)效得分的計(jì)算總體績(jī)效得分＝KPIs得分×70％＋KCIs得分×30％3.4調(diào)整過(guò)程直接上級(jí)根據(jù)部門(mén)情況調(diào)整隔級(jí)上級(jí)根據(jù)下屬部門(mén)總體情形進(jìn)行調(diào)整總體績(jī)效得分需要符合公司的強(qiáng)制分布規(guī)律最終績(jī)效得分關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)(KCIs)評(píng)價(jià)得分(例如:30%)績(jī)效總分=各項(xiàng)指標(biāo)的平均得分3.25關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)評(píng)價(jià)得分(例如:70%)+3.5績(jī)效總分=∑（單項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分×權(quán)重）10%20%30%40%權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)100%120%90%目標(biāo)達(dá)成率/績(jī)效等級(jí)5指標(biāo)43指標(biāo)34指標(biāo)23指標(biāo)1等級(jí)得分關(guān)鍵指標(biāo)分職能核心能力指標(biāo)水平有限的能力較高的能力水平較高的能力水平極高的能力水平行為表現(xiàn)2行為指標(biāo)43行為指標(biāo)33行為指標(biāo)25行為指標(biāo)1等級(jí)得分公司核心能力指標(biāo)激勵(lì)計(jì)劃類別組織激勵(lì)計(jì)劃--現(xiàn)金分紅現(xiàn)金分紅分享非延期的、來(lái)自部分利潤(rùn)的獎(jiǎng)金，通常獎(jiǎng)金產(chǎn)生于超過(guò)以往業(yè)績(jī)或預(yù)算的部分優(yōu)點(diǎn)有助于團(tuán)結(jié)團(tuán)體易于衡量和理解鼓勵(lì)以公司的財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向能引導(dǎo)更注重于聯(lián)合缺陷因素的影響超出相關(guān)人員或公司的控制衡量指標(biāo)（利潤(rùn)）太宏觀普遍成為一種權(quán)利導(dǎo)致過(guò)分的短期行為/決策適用情況:規(guī)模小–層級(jí)少（從最高級(jí)到最低級(jí)）部門(mén)間的合作需要物質(zhì)刺激需要較多的溝通努力需要基于短期時(shí)間表基礎(chǔ)上完成這是最初的激勵(lì)方案進(jìn)步共享工人分享一部分在預(yù)定規(guī)則或公式下由提高生產(chǎn)率帶來(lái)的價(jià)值優(yōu)點(diǎn)有限的，以“工業(yè)工程導(dǎo)向”通常成為了一種生活方式集中缺陷冗長(zhǎng)的過(guò)程對(duì)于基準(zhǔn)案例的爭(zhēng)論資本項(xiàng)目沖突需要極大的承擔(dān)義務(wù)適用情況:適用于生產(chǎn)線生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)清晰且可衡量環(huán)境適度穩(wěn)定組織激勵(lì)計(jì)劃--團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的可變獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，它是基于超過(guò)預(yù)定目標(biāo)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)點(diǎn)側(cè)重于績(jī)效/行為使目標(biāo)符合團(tuán)隊(duì)情況目標(biāo)一般是能被觀察到并控制的賦予團(tuán)隊(duì)號(hào)召力被公司認(rèn)為是最有效的計(jì)劃缺陷公司內(nèi)各部門(mén)的目標(biāo)并不一定是公平的需要花時(shí)間制定合適的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)管理必須完全遵照計(jì)劃方案可能造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)支超過(guò)另一個(gè)團(tuán)隊(duì)適用情況:團(tuán)隊(duì)/部門(mén)更趨向于獨(dú)立而不是整合的要求結(jié)果明確團(tuán)隊(duì)管理重視溝通團(tuán)隊(duì)環(huán)境適度穩(wěn)定很少的團(tuán)隊(duì)間交換注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等級(jí)方法獨(dú)立等級(jí)法等級(jí)1：公司績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)2：業(yè)務(wù)單位績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)3：團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)人人參與基于自己可控的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)整合/連接個(gè)人與股東的利益缺點(diǎn)難以設(shè)定功能目標(biāo)導(dǎo)致個(gè)人英雄主義資金上的自給自足并不是必須的可能造成等級(jí)一沒(méi)有回報(bào)關(guān)聯(lián)等級(jí)法等級(jí)1：公司績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（為等級(jí)2獎(jiǎng)金提供資金）等級(jí)2：業(yè)務(wù)單位績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（為等級(jí)3獎(jiǎng)金提供資金）等級(jí)3：團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)人人參與基于自己可控的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更多相互關(guān)聯(lián)（較少精神上自我封閉）資金上自給自足缺點(diǎn)復(fù)雜抑制團(tuán)隊(duì)積極性個(gè)人激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)管理類型的激勵(lì)適用于個(gè)體相關(guān)人員。適用于功能型人員，如銷售、操作工人、工程師和高級(jí)主管等。優(yōu)點(diǎn)能觀察到且可控制的具有側(cè)重點(diǎn)（集中）及時(shí)的對(duì)績(jī)效/行為有高度影響缺陷需要大量的監(jiān)督管理工作需要大量的培訓(xùn)犧牲團(tuán)隊(duì)最大化了個(gè)人適用情況:要求結(jié)果清晰且相對(duì)穩(wěn)定的有時(shí)間用于監(jiān)督管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)需與其他可變薪酬相聯(lián)系強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效改善團(tuán)隊(duì)主要由愿意貢獻(xiàn)的個(gè)人組成即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)少數(shù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的一些非常規(guī)的成功績(jī)效表現(xiàn)或是一個(gè)項(xiàng)目、方案或產(chǎn)品的完成予以獎(jiǎng)勵(lì)。它可能在事件發(fā)生