績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系就企業(yè)績效管理系統(tǒng)而言，從根本上要受企業(yè)戰(zhàn)略決定；同時，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也需要以企業(yè)績效管理系統(tǒng)作為重要的支持工具。企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)之間的關(guān)系如下圖所示。本文著重對企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)之間的基本關(guān)系進行分析，從而明確企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立的基本依據(jù)，以及企業(yè)績效管理系統(tǒng)的真正價值所在。企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)關(guān)系圖一、企業(yè)戰(zhàn)略對績效管理系統(tǒng)的決定作用就其實質(zhì)而言，企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來發(fā)展的全局性或決定性的謀劃。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，要根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力條件的分析，謀劃出企業(yè)在未來一定時期所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，以及為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標而應(yīng)采取的路線、方針政策和方法等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來發(fā)展的目的、方向及路徑，成為企業(yè)一切管理活動的起點并具有決定作用，當然也對企業(yè)績效管理系統(tǒng)具有決定作用，成為構(gòu)建企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基本依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略對績效管理系統(tǒng)的決定作用主要體現(xiàn)在，績效管理系統(tǒng)中績效目標體系的確立要以企業(yè)戰(zhàn)略作為基本依據(jù)。按照績效管理系統(tǒng)的定義，在企業(yè)所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)中，如果從系統(tǒng)流程這個角度來看，首先就是要進行績效計劃，其中的核心問題是確立績效目標，包括整個企業(yè)組織的績效目標，以及企業(yè)內(nèi)各個部門或團隊的績效目標和各個部門內(nèi)每個崗位（員工）的績效目標，從而構(gòu)成企業(yè)的績效目標體系。績效目標體系是企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的核心內(nèi)容，它決定了通過績效管理系統(tǒng)的實施所要實現(xiàn)的目的，必須要與整個企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致，受企業(yè)戰(zhàn)略的決定，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來制定。因此，明確的企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)組織層次績效目標的設(shè)計和管理，對企業(yè)三個層次的績效目標都具有決定和指導(dǎo)作用。企業(yè)戰(zhàn)略對績效目標體系的決定作用如下圖所示?？冃Ч芾硐到y(tǒng):企業(yè)戰(zhàn)略與績效目標體系以戰(zhàn)略作為基本依據(jù)，就明確了企業(yè)績效管理系統(tǒng)的目標與方向。如果企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，或者績效目標體系不是依據(jù)戰(zhàn)略而制定的，雖然也能夠構(gòu)建或者存在績效管理系統(tǒng)，但是由于這種績效管理系統(tǒng)的目的與方向不明確，就無法通過進行績效管理將整個組織活動統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略周圍。因此，不依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而建立起來的績效管理系統(tǒng)無法發(fā)揮真正的作用。二、績效管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，不僅要制定有效的戰(zhàn)略，而且還要成功地實施這些戰(zhàn)略。在當今復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)要制定有效的戰(zhàn)略絕非易事，而要成功地實施這些戰(zhàn)略難度就更大了。戰(zhàn)略的制定可以被看做是“決定”，戰(zhàn)略的實施可以被看做是“做”，而“決定”和“做”是兩件不同的事情。戰(zhàn)略的制定至少還可以有多種選擇，而戰(zhàn)略實施則要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成每個人都明白的說法，并成為人們?nèi)粘９ぷ鞯闹攸c，因此更為困難和關(guān)鍵。1999年《財富》雜志的一篇文章中指出，70%的CEO的失敗不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施?？ㄆ仗m和諾頓(2001)認為只有10%的組織能成功地實施自己的戰(zhàn)略，他們把造成這種結(jié)果的原因歸結(jié)為在戰(zhàn)略實施中存在大量的障礙，其中一個最重要的就是員工對戰(zhàn)略理解上的障礙，在他們看來，只有5%的員工理解了企業(yè)戰(zhàn)略，而絕大多數(shù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略并不理解，這種不理解就使得他們不能為達到戰(zhàn)略目標而有效地工作。在念業(yè)戰(zhàn)略與員工工作行為之間的確存在著“溝通鴻溝”，企業(yè)的高層管理者如何把企業(yè)戰(zhàn)略傳遞給其他管理人員和員工是面臨的一個重大挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，即實現(xiàn)從制定有效的戰(zhàn)略到成功地實施這些戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換，需要把描述企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的含糊術(shù)語轉(zhuǎn)化成能夠清晰表達其真正含義的概念，以指導(dǎo)全體員工循著明確的戰(zhàn)略方向而努力工作，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這就需要對戰(zhàn)略進行具體描述。戰(zhàn)略的制定在很大程度上是一門藝術(shù)，而對戰(zhàn)略的描述則不是藝術(shù)，需要用嚴謹?shù)姆椒?。在對?zhàn)略進行明確的描述之后，需要努力地推動戰(zhàn)略的實施，這也需要借助科學(xué)的工具。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中，無論是對戰(zhàn)略進行描述，還是推動戰(zhàn)略的實施，都需要借助科學(xué)的方法和工具?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中可以借助的一種重要支持手段或工具，利用它可以使企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施擁有可靠的基礎(chǔ)。托尼?阿德金斯（TonyAdkins,2006)認為，績效管理是有關(guān)組織的戰(zhàn)略執(zhí)行情況的管理方法，它所關(guān)注的是計劃如何轉(zhuǎn)化為結(jié)果。這是對績效管理概念的一種合理解釋，按照這種解釋，我們可以具體理解績效管理系統(tǒng)怎樣成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。在一個企業(yè)中，高層管理人員在戰(zhàn)略的制定和實施過程中發(fā)揮重要的作用，但無論高層管理人員個人素質(zhì)有多高或者工作有多賣力，他們都不可能依靠自己單獨的力量來進行戰(zhàn)略實施，在戰(zhàn)略實施過程中其他層次管理人員和員工都發(fā)揮著重要的作用。其他層次管理人員和員工要能夠在戰(zhàn)略的實施中發(fā)揮重要作用，就要使得他們能夠理解戰(zhàn)略，一旦他們理解了戰(zhàn)略，組織就建立了相應(yīng)的基礎(chǔ)來支持戰(zhàn)略，這就需要把戰(zhàn)略目標進行逐層分解，每個層次的目標就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的細分，從而使每個部門或團隊及員工都具體理解自己對企業(yè)戰(zhàn)略所承擔的責任?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的核心是將企業(yè)戰(zhàn)略目標通過組織體系落實到具體工作的績效上，從而約束每個部門或團隊及職位(員工）的具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略的方向進行。實際上，企業(yè)戰(zhàn)略對績效目標體系的決定作用，同時這也具體說明了如何通過績效目標體系把企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，落到實處，使績效管理系統(tǒng)成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，借助相應(yīng)的工具，可以確定企業(yè)組織層次的績效目標，然后把組織層次的績效目標分解為部門或團隊目標，最后把部門或團隊的績效目標分解為具體崗位（員工）的績效目標，通過目標層層分解建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標體系，使企業(yè)戰(zhàn)略通過績效目標體系落實到具體的部門或團隊及職位（員工）上，通過每個員工的績效目標將企業(yè)戰(zhàn)略與員工合為一體，使企業(yè)戰(zhàn)略成為各個部門或團隊以及每個崗位（員工）應(yīng)當做到的分內(nèi)之事，從而保證每個部門或團隊及職位（員工）的努力都與企業(yè)戰(zhàn)略的要求相—致，通過績效管理系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略與績效目標體系有效地結(jié)合起來，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。事實上，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的最終目的就是要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，而通過績效管理系統(tǒng)的實施，能夠